3. Revisión de la literatura
Rivas (2002), menciona que en una encuesta BH, (1993), las áreas funcionales que aparecen con mayor frecuencia en corporativos internacionales son: relaciones laborales, capacitación, planeación, compromiso, desarrollo organizacional, servicio médico, selección y por último, normatividad y sistemas de información, como se puede apreciar en la Figura 3 - 1.
100
90 +--- --- 80 +--- -- - - -- - - -
70 +---~~-
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30 + - - - --1
2 O - l ---..,...,...-..-,.,.-I
10 O
Figura 3 - 1
90
o
Sist e Inf• Normatividad O Selección OServ Méd .Des Org DComp y P
• Planea O Capacita .Rels Lab
Resultados de la encuesta BH (1993), de las áreas funcionales en corporativos internacionales
Nota: Fuente Rivas lavar (2002)
3. Revisión de la literatura
de~,arrollar tecnologías de información y crear nuevas posiciones de trabajo en sus 0rg:mizaciones (Lipiec, 2001).
En cuanto al peñil profesional del gestor, Valle (1995), identificó cinco factores que analizó en tres décadas, 1950, 1970 Y 1990. Los factores son: habilidad, rasgos pemonales básicos, estilo de trabajo, estilo de liderazgo y contribución a la organización.
En el estudio presentado por Wasilczuk (2000), para definir las ventajas de las competencias de los gerentes o dueños para el crecimiento de las pequeñas compañías polacas, analizó aspectos como el peñil del dueño o gerente en sus dimEmsiones: educación en nivel y tipo de educación; experiencia, en sus dimE!nsiones de número de años en el negocio; así como ocupación previa, en sus dimensiones de dueño, gerente, empleado, trabajador calificado, primer empleo, desE:mpleado. y entre sus resultados identificaron que los gerentes o dueños tienen un alto nivel de educación formal que los prepara para actuar en una economía de mercado. La autora encontró que los gerentes o dueños no se educaron para
administrar sus firmas, además de que les faltaba planeación, tenían poco
conocimiento de sus competidores y sus clientes. En sus resultados las firmas con alta perspectiva de crecimiento fueron administradas por personas con alta educ3ción y las firmas con baja perspectiva fueron administradas por personas de baja educación.
Con el objetivo de describir los efectos en el desempeño de la firma de tener un ejecutivo en la administración de recursos humanos en el equipo de alta dirección de la firma, las investigadoras Melbourne & CYR (1999), exploraron si esta recomendación ayuda a las compañías emprendedoras orientadas al crecimiento.
Las variables que utilizaron fueron: ejecutivo superior en ARH, desempeño de la firma. porcentaje de crecimiento de la firma y tamaño de la organización. Entre sus resultados, se pueden mencionar: que existe interacción de un ejecutivo
3. Revisión de la literatura
Alles (2000) presenta varias clasificaciones de competencias, como: competencias técnicas, de conocimientos, o específicas; competencias de gestión o derivadas de con:luctas; competencias mentales o cognitivas; competencias universales para los cuadros superiores y competencias clave de éxito, fundamentada en autores como
Spencer & Spencer (1993) y Levy - Leboyer (1992). (Véase: Tabla 3- 6). Para el
pre~ ente estudio sólo se retoman las que se consideraron más importantes y que mencionan los autores previamente citados.
Tabla 3 - 6
Clasificaciones de competencia del administrador según Alles (2000)
Técnicas, de De gestión o Competencias Competencias Competencias
cono¡;imientos, o derivadas de mentales o Universales para clave de éxito
espet:íficas conductas. cognitivas los cuadros
superiores
-Informática -Iniciativa -Pensamiento -Presentación oral -Liderazgo
-Contabilidad -Autonomía analítico -Comunicación -Potenciar el equipo
financiera -Orientación al -Pensamiento oral de trabajo
-lmpul3stos cliente. conceptual -Comunicación -Servicio al cliente y
-Leye~; laborales -Relaciones -Experiencia escrita calidad de trabajo
-CálcL lo públicas técnica / -Análisis de -Com petencia,
matemático -Comunicación profesional / de problemas de la capacidad
-Idiomas -Trabajo en dirección. organización -Rapidez,
equipo -Comprensión de desempeño,
-Liderazgo los problemas de sencillez, iniciativa
-Capacidad de la organización ... -Franqueza
síntesis. -Confiabilidad
-Integridad -Comunicaciones
-Nivel de
compromiso
-Disciplina personal.
Reye~, Tejeda (2002), en cuanto a las competencias del gestor del conocimiento, (Véase: Tabla 3-7), señala la necesidad de identificar y definir los roles genéricos que CI"ean y mantienen la cultura del conocimiento, definir las competencias para cubrir esos roles, e identifica cuatro competencias críticas: liderazgo, consultor, competencias como tecnólogo y como gestor del conocimiento tácito y explícito, además de competencias cognitivas, y se presentan a continuación:
3. Revisión de la literatura
Tabla 3-7
Competencias del gestor del conocimiento, según Reyes (2002)
Liderazgo
*Iniciativa empresarial.
*Entusiasmo
*Motivación
nuevas
Consultor Competencias de diseño (tecnólogo)
*Escucha propuestas, *Evaluador de las asimila y aplica. herramientas.
*Genera ideas *Colaborador con el adaptadas a director de TI
necesidades. *Capacidad para
Competencias cognitivas
*Solución problemas
*Pensamiento crítico de
*Formulación de preguntas pertinentes.
*Constructor actividades
*Consciente de los *Gestor de relaciones implantar intranets. *Búsqueda de riesgos que asume
*Capacidad para
superar barreras
*Estratega
*Visionario
*Creativo
*Innovador
*Capaz de comprender
*Hábil para presentar ideas y productos.
*Gestor de proyectos
*Capacidad
GESTOR DEL CONOCIMIENTO
información relevante
*Realización de juicios informados
*Uso eficiente de la organizativa *Creador de entornos información y análisis
*Influencia, persuasión de sociabilidad. de datos.
y demostración
*Capacidad interpretación
*Organizador de de eventos y procesos de del intercambio de la visión general
*Conocimiento negocio
del deseo del cambio conocimientos.
*Buen comunicador
*Cooperativo con otras *Diseñador iniciativas de cambio. ambientes
* Articulador comunidades aprendizaje
de de de
*Gestor de información.
*Promotor de
programas de
formación.
El Centro Argentino de Ingenieros (2002), indagó respecto a los atributos principales que deberían poseer los profesionales que deban asumir cargos gerenciales de una empresa. Entre los resultados obtenidos se pueden mencionar los relativos al ser (aptitudes personales), relativas al saber (conocimientos y formación profesional) y las relativas al saber hacer (experiencia), entre los que destacan:
flexibilidad al cambio, creatividad, rapidez para tomar decisiones, capacidad de negociación, liderazgo de grupos, capacidad de motivación, pensamiento organizado, vinculación con la realidad, estudios universitarios y más valorados con estudios de posgrado, planes de carrera (mayor potencia).
En México, en el estudio realizado por Llano Cifuentes (1994), con apoyo del Instituto
3. Revisión de la literatura
concluye que el director de empresa mexicano tiene una gran confianza en la autoridad única, aunque considera importantes las opiniones de sus subordinados para que sus decisiones sean más acertadas y su mando no resulte individualista, y opina que hay otras motivaciones más importantes que el dinero y existen en el jefe otras cualidades de igual peso, que la posición de conocimientos.
En el mismo orden de ideas, en relación con el perfil del empresario mexicano, en la tesis realizada por Gómez (2001), propone como perfil deseable del empresario o ejecutivo que haga las funciones de empresario aquel que conforma cinco cualidades: innovador y administrador de la tecnología, líder empresarial, promotor de proyectos y adaptable al medio y sus circunstancias. En sus resultados el perfil del empresario de la micro, pequeña y mediana empresa, se caracteriza por la realización de innovaciones incrementales dirigidas al mejoramiento de procesos y productos; existe una falta de planeación en general, de todas las actividades, su forma natural de reaccionar es reactiva, pero logran adaptarse y continuar produciendo; son totalmente dependientes de su medio ambiente, sobre todo de tipo financiero y del cambio de interés de los clientes; carecen de habilidades y conocimientos para establecer mecanismos de planeación, falta de integración de todos los elementos, existe un proceso cuidadoso para la maquinaria pero se descuida el recurso humano tanto en la capacitación del personal como en la contratación del mismo.
Entre los estudios que plantean la necesidad de un nuevo perfil del administrador de recursos humanos, se pueden mencionar a Adler & Bartholomew (1992), Lugo (1999), Mora (2002) y Lipiec (2001). Lo que se requiere es desarrollar gerentes con competencias globales, transnacionales, con enfoque a las soluciones y con orientación hacia la visión de negocio, capaces de administrar procesos de gestión del personal bajo el concepto de competencia laboral, con visión holística de la organización, capaces de definir metas estratégicas, cooperativos, familiarizados con las finalidades del negocio, con más enfoque al cliente, responsables de la retención y motivación de la nueva fuerza laboral. Algunas características identificadas en el
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3. Revisión de la literatura
anuario de Benchmark 98 de la Asociación Mexicana de Ejecutivos de Relaciones Industriales, A.C. (AMERI, A.C.) destacan el nivel de escolaridad, la especialidad, funciones principales y puesto que ocupa, como se detallan en la Tabla 3-8.
Tabla 3 - 8
Algunas características del administrador de RH tomadas del Anuario Benchmark 1998, (AMERI, A.C.) por Mora (2002)
Nivel Escolaridad Especialidad Funciones Puesto que ocupa principales
Licenciatura 62% LAE. 51% Participante estratégico Director 58% 34%
Maestría 33% Rels.lnd. 26% Promotor del cambio Gerente 30%
org. 18%
Doctorado 2% Contabilidad 6% Area de servo 16% Otros 12%
Otros 3% Otras 17% Asesor Int. 13%
Area solución de problemas 10%
- . .
Nota: las mas frecuentes, senaladas por el pOícentaJe fueron: escolandad de licenCiatura, (62%) especialidad LAE.(51 %), funciones de participante estratégico (34%) y el puesto de Director (58%).
Lipiec (2001) plantea, además, en los resultados de su estudio, que las habilidades y competencias requeridas a los gerentes de recursos humanos son:
Habilidades y competencias requeridas Porcentaje
• Administración del cambio 49.60%
•
Trabajo en equipo 42.10%•
Herramientas clásicas de ARH 37.40%• Administración general 32.40%
•
Consultoría y comunicación 33.80%•
Negocios 32.40%• Administración internacional y multicultural 26.20% 17.20%