A los gerentes o dueños de negocio, les preocupa conocer su desempeño organizacional, y requieren identificar el avance o retroceso de sus empresas, las fortalezas y debilidades; por lo que ha sido preocupación de los investigadores y estudiosos del área, el definir cómo medir el desempeño en las organizaciones.
Varios estudios, nos acercan a la medición del mismo, como el caso de Venkatraman
& Ramanujam (1986), que plantean dos esquemas de dimensiones de clasificación:
uno enfocado a la medición relacionada con el uso financiero o criterios operacionales y otro, que permite la clasificación de una exhaustiva cobertura tomados de fuentes de datos (primarias y secundarias).
El concepto de desempeño del negocio es importante en la administración estra- tégica ya que garantiza la atención a la conceptualización y medición del desem- peño del negocio. Así dentro de su estudio Venkatraman & Ramanujam (1986) argumentan que el "desempeño del negocio", refleja la perspectiva de la adminis- tración estratégica, que es un subconjunto del concepto global de efectividad orga- nizacional, como lo muestra la Figura 3 - 2.
En el desempeño financiero: domina el constructo de desempeño en la mayoría de las investigaciones estratégicas. Y puede ser medido a través de indicadores fi-
3. Revisión de la literatura
nancieros, como: crecimiento en ventas, utilidades (reflejados en razones como retorno de la inversión, retorno en ventas, y retorno en equidad), ganancias por intereses, valor del mercado y otros.
Dominio de la efectividad organizacional
Figura 3 - 2
Dominio del desempeño financiero operacional (Desempeño del Negocio)
Circunscribiendo el dominio del desempeño del negocio (Venkatraman &
Ramanujan, 1986)
Desempeño financiero más operacional: aumenta el dominio reflejado en recientes investigaciones estratégicas, y puede ser medido por indicadores como: porción del mercado, introducción de nuevos productos, calidad de los productos, efectividad de la mercadotecnia, valor agregado de manufactura y otras mediciones de eficiencia tecnológica como la posición de la porción del mercado. Las fuentes de recolección de datos pueden ser primarias (directamente de las organizaciones) y secundarias (tomadas de las publicaciones disponibles). Además se ha detectado que la medición del desempeño deberá cambiar con base a diferentes tipos de sectores, ya que son influenciados por diferentes factores. (Fitzgerald, et al. en Great Britain's Chartered
~nstitute, 1993).
3. Revisión de la literatura
El estudio empírico realizado por Heffernan & Flood (2000), tomaron en cuenta como variables de desempeño organizacional: crecimiento en ventas, utilidades, rotación financiera, rotación de personal y retorno de recursos, considerando el porcentaje de crecimiento o decrecimiento de los respondientes.
Fyok, Catherine D. (2001) en una revisión del libro de Becker, Huselid y Ulrich, presenta un análisis de la medición de sistemas para mostrar el impacto positivo de RH en el desempeño de la firma en el scorecard de RH, relacionando la gente, la estrategia y el desempeño. Delaney & Doty (1996), se fundamentan en tres perspectivas teóricas: universalista, estratégica y de contingencia para fundamentar la importancia de la administración estratégica de recursos humanos y su relación con el desempeño organizacional; sus resultados proveen relativamente fuerte soporte para la perspectiva universalista y algún soporte para las perspectiva de contingencia y configuracional así como su relación con importantes medidas de desempeño financiero.
Son varios los estudios enfocados al análisis de la relación del ejecutivo superior de RH y el desempeño de la firma. El objetivo del estudio de Welbourne & Cyr (1999), fue describir los efectos en el desempeño de la firma del Ejecutivo superior de la ARH, en sus dimensión: vice - presidente. Utilizaron como variables el desempeño de la firma, con sus dimensiones: porcentaje de crecimiento de la firma, precio de inventario y el crecimiento en ventas (1992-95) y el contexto organizacional, con la dimensión: tamaño de la firma, (número de empleados al momento de la muestra).
Las conclusiones muestran que las empresas grandes tienen mayor probabilidad de tener un ejecutivo superior en ARH. Que existe interacción del Ejecutivo con el porcentaje de crecimiento y el tamaño de la firma. Con base en la variable y dimensiones, de acuerdo a la clasificación de Venkatraman & Ramanujam (1986), el desempeño que analizaron los autores fue el financiero.
Snell & Youndt (1995), examinaron la relación entre los controles de compor- tamiento de la ARH y el desempeño financiero de la firma. En cuanto a la variable
3. Revisión de la literatura
Ejecutivo de la ARH, utilizaron las dimensiones: conocimiento de las relaciones de causa - efecto y la cristalización de las normas de desempeño. Para el desempeño de la firma, las dimensiones que midieron fueron: retorno de los recursos (ROA), crecimiento en ventas (Datos de ventas de 1986-1989). En la variable contexto organizacional, midieron el tamaño de la firma (número de empleados de tiempo completo), la tecnología y la postura estratégica (Snell, 1992). En el estudio correlacional realizado por Bae & Lawler (2002), se plantea el involucra miento de estrategias de administración de recursos humanos en el desempeño de la organización, donde examinan los efectos de variables estratégicas organiza- cionales tales como administración de valores con respecto a la administración de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. En esta investigación se observa que al involucrar las estrategias de recursos humanos en las estrategias del negocio existe mayor relación en el desempeño de la firma. Además se identificó que si se cuenta con un administrador que valora fuertemente la ARH, es mayor la probabilidad de que use un alto involucramiento de estrategias de ARH.
Otro enfoque de la participación de los gerentes de RH, es el de los autores Zellars &
Fiorito (1999), quienes realizan su estudio con el propósito de investigar factores que están probablemente influyendo en la evaluación de los gerentes de recursos humanos de su efectividad organizacional y explorar las implicaciones para el crecimiento de roles de gerentes de RH en planeación estratégica de la organización.
Entre sus resultados los autores sugieren que los gerentes de recursos humanos, quienes aportan mayor autonomía en el escenario de políticas de RH percibidas por la organización, serán más efectivos.
En relación con las investigaciones que relacionan las prácticas de la ARH con el desempeño de la firma, se presentan las siguientes: Huselid (1995) examinó el impacto positivo de las prácticas progresivas o sofisticadas de ARH, analizando el desempeño de la compañía sobre: productividad y rotación de personal. Es impor- tante este trabajo porque define como "mejores prácticas de la ARH: selección de
3. Revisión de la literatura
información de distribución, evaluación de actitudes, participación de la adminis- tración laboral. Además, Huselid (1995) desarrolló y validó índices de alto invo- lucramiento de estrategias de ARH encontrando dos distintos aspectos (mencionado por Bae & Lawler, 2002), de tales sistemas (habilidades, estructura organizacional y motivación de los empleados). Delaney & Huselid (1996) encontraron que prácticas consistentes con alto involucramiento de estrategias de ARH tales como: alta selectividad de "staffing", compensación de incentivos y entrenamiento fueron positivamente relacionados con el desempeño de la firma. Huselid & Becker (1996) realizaron un estudio con el objetivo de analizar los efectos de las prácticas de trabajo de alto desempeño de ARH en el desempeño de la firma, donde utilizaron para la medición de las prácticas: la motivación del empleado y la habilidad del empleado y la estructura organizacional como una medición unidimensional (HRTOTAL). y para el desempeño de la firma, las variables: R & O Nentas y crecimiento en ventas. Como características de la empresa tomaron en cuenta las dimensiones: total de empleados, intensidad del capital, alcance sindical. Las sugerencias de los autores para futuras investigaciones fueron el realizar análisis de niveles múltiples, y recolectar datos en variedad de industrias o variedad de firmas.
En Estados Unidos, los autores Huselid & Jackson (1997), realizaron un estudio para identificar la efectividad en la administración técnica y estratégica de recursos humanos, como determinantes de desempeño de la compañía. Y encontraron en sus resultados una positiva existencia de más efectividad técnica que estratégica.
Que la efectividad estratégica estaba significativamente asociada con el desempeño de la firma, pero no la efectividad técnica. Boyatzis (citado por Heffernan, 2000), construyó un modelo basado en la investigación de Mc Clelland, destacando las características de los gerentes que están relacionadas con la efectividad del desempeño.
Bae & Lawler (2000) realizaron un estudio que examinó los efectos de variables estratégicas organizacionales de administrar valores con relación a la ARH, con
3. Revisión de la literatura
datos de 138 empresas en Korea, concluyendo que las firmas con alto involu- rramiento de estrategias de ARH tuvieron un mejor desempeño.
En Russia, Fey & Bjorkman (2001) han realizado un estudio de los efectos de las prácticas de administración de recursos humanos en el desempeño de empresas subsidiarias de compañías multinacionales, y las prácticas que incluyeron fueron: desarrollo del empleado, organización de pago, sistemas de retroalimentación:
entrenamiento técnico, entrenamiento no técnico, trabajo no cubiertos desde dentro de la firma, asistencia y planeación de carrera, seguridad de trabajo, programas de información - distribución, sistemas de solución de quejas, estudios de actitud y evaluación del desempeño. En cuanto a la evaluación del desempeño de la firma consideraron variables dependientes: crecimiento en ventas, rentabilidad, y calidad de productos / servicios. Y como control de variables utilizaron: tamaño de la firma, tomado del registro del número de empleados, toma de decisiones, descentralizada;
comunicación interdepartamental, edad de la firma en número de años.
os criterios de desempeño de la empresa que han sido utilizados: porcentaje de crecimiento de la firma, porcentaje de crecimiento en ventas, costos de inventario, retorno de recursos (ROA), rentabilidad y calidad del producto y/o servicio, es decir lo que predomina es el análisis del desempeño financiero de los negocios.
En relación al contexto organizacional o características de la empresa, se han tomado como variables de control: tamaño de la firma: número de empleados tomados del registro, total de empleados al momento del levantamiento de datos, y número de empleados de tiempo completo. Tecnología, postura estratégica, toma de decisiones: centralizada y descentralizada y comunicación interdepartamental.
Los autores Heffernan & Flood (2000), en su investigación realizada en empresas irlandesas tomaron en cuenta como variables organizacionales de una empresa que puede adoptar la estructura de competencias, a la propiedad, tamaño, años en
3. Revisión de la literatura
resultados que la adopción o no adopción de la estructura de competencias es afectada por factores como el tamaño, la propiedad y el ambiente.
Además de las variables previas, en el contexto organizacional se está realizando un estudio en el Tecnológico de Monterrey (Flores Zambada, 2003) para definir el perfil de la organización y están tomando en cuenta las siguientes variables y dimensiones: tamaño de la empresa: micro, pequeña, mediana, grande, con base la clasificación de empresas en cuanto su tamaño y número de empleados por sector, emitido por el Diario Oficial de la Federación, por acuerdo de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, publicado el 30 de marzo de 1999. Origen del capital: nacional, extranjero y mixto, mercado que atiende: local, regional, nacional e internacional (con criterios definidos), giro: extractiva, manufactura, agroindustria, servicios, comercial, E-business, otro. Complejidad. Producto/servicio ofrecido: un producto / servicio en una variedad, un producto / servicio con múltiples variedades, varios productos / servicios en una variedad, varios productos / servicios con múltiples variedades. Posición del mercado: débil, sostenible, fuerte y dominante.
Enfoque competitivo: diferenciación por calidad, diferenciación por eficiencia operacional - precio, diferenciación por innovación (nuevos productos- servicios), diferenciación por adaptabilidad al cliente - flexibilidad, y otro. Enfoque organizativo distintivo: centralizado - jerárquico - control externo - por funciones; descentra- lizada - esbelta - autocontrol por resultados - procesos críticos y en transición hacia descentralización - esbelta - autocontrol por resultados - procesos críticos. De igual manera, en las dimensiones de la variable "características de las organizaciones" en un estudio realizado en Aguascalientes, la autora Martínez (2004), integra las variables: tamaño, origen de capital, mercados que atiende, complejidad producto ofrecido, posición del mercado, antigüedad de la empresa, sector al que pertenece.
En la revisión de la literatura se han podido detectar cuatro enfoques de la relación de la ARH, con el desempeño de la firma:
.. La relación del Ejecutivo de la ARH, con el desempeño de la firma, ... La relación entre las prácticas de la ARH y el desempeño de la firma.
3. Revisión de la literatura
.... La medición de las prácticas de la ARH y su relación con el desempeño de la firma.
.... Involucramiento de la estrategia de ARH a la estrategia del negocio y el desempeño de la firma.
Con estos trabajos se puede argumentar que varios autores han obtenido como resultado la relación entre el perfil del administrador y las prácticas de la ARH, y que a su vez tienen sus efectos en el desempeño de la firma, pero también es importante identificar el contexto organizacional, como el tamaño de la firma, el giro, el mercado en que se desarrolla, la complejidad del producto o servicio que ofrece, además de la importancia de contemplar la medición de las funciones que realiza la administración de recursos humanos.
El "estado del arte" en que se encuentran las fases de evolución de la gestión de RH, el perfil del administrador de RH, las prácticas de la gestión, el contexto orga- nizacional y desempeño organizacional, plantean la necesidad de definir un modelo particular conceptual, preguntas e hipótesis de investigación, mismos que se fundamentan en el capítulo cuatro de esta investigación.
4. Modelo particular conceptual e hipótesis
4. Modelo particular conceptual e hipótesis
En el capítulo previo, se presentó el estado del arte, fundamento de este estudio.
Con base en el planteamiento del problema y objetivos de investigación señalados en el capítulo dos, a continuación se diseña un modelo particular conceptual, que retoma los aspectos básicos identificados en el estado del arte d e los constructos: fases de gestión de recursos humanos (RH), perfil del administrador de RH, el órgano especializado de la gestión, el contexto organizacional y el desempeño organizacional.