A través de la consulta y apoyado en la herramienta de diagnóstico, se evaluó la propensión de la empresa a sobrevivir, se identificaron áreas de oportunidad y en base a ellas se elaboraron propuestas de mejora. Este proyecto es de gran importancia para la familia y la empresa ya que contribuye al fortalecimiento de la estructura administrativa y la profesionalización.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Antecedentes de la empresa
- Misión de la empresa
- Vis ión de la empresa
En la Figura 1 se muestra que el fundador de la empresa fue Don José Alvarez-Tostado R. La Figura 2 muestra a los descendientes de la segunda generación, actuales propietarios de la empresa.
Oportunidad
Objetivos generales y específicos del proyecto
- Objetivo general
- Objetivos específicos
Este proyecto es muy importante porque beneficia a la empresa y a la familia propietaria, contribuye a fortalecer la estructura administrativa y definir los roles de los miembros de la familia en la empresa, midiendo la complejidad tanto de la familia como de la empresa, su desarrollo estructural y en definitiva, riesgo estructural. También se analiza la complejidad de la familia, la empresa y sus riesgos.
En este capítulo se muestran los diversos conceptos necesarios para la comprensión y comprensión del proyecto, así como su implementación, se mencionan temas relevantes como empresa familiar, complejidad familiar, complejidad de la empresa, desarrollo de estructura, riesgo estructural, entre otros. Asimismo, se tiene en cuenta el proceso de consulta y el proceso creativo de resolución de problemas, los cuales son temas de apoyo para la realización del proyecto.
Definición del concepto empresa familiar
- Círculos de Davis y Taguiri
Todo ello provoca la aparición de conflictos económicos entre las necesidades de la empresa y las necesidades de la familia (Davis y Tagiuri, citados en Fuentes 2007). Como resultado de los cambios ya explicados en la familia y las necesidades de la empresa, también se está desarrollando la propiedad.
Problemática de las empresas familiares en el cambio generacional
En la mayoría de las empresas familiares sucede que un propietario quiere liquidar parte de su capital o quiere separarse de la empresa familiar vendiendo toda su propiedad. En las primeras etapas de una empresa familiar, los intereses del fundador, al ser una sola persona, no suelen entrar en conflicto entre sí.
Complejidad de la familia
Diferencia de intereses con respecto a la empresa (incluido dinero, prestigio, seguridad, poder, desarrollo personal, derechos al futuro). Historias de vida que aportan una manera de entender el mundo, la empresa y el papel que uno desempeña en ella.
Complejidad de la empresa
Desarrollo de la estructura
- Institucionalización
- Diferenciación familia-empresa
Gestionar y planificar el futuro de la familia y traducirlo en la visión de futuro de la empresa y el plan familiar. El trato que reciben los miembros de la familia debe ser diferente según ocupen o no cargos en la empresa (Baulenas y Gimeno, 2003).
Riesgo estructural
Para abordar estos desafíos se requiere un proceso sistemático de planificación de la sucesión; Este debe diseñarse para garantizar la continuidad y la calidad en las operaciones de la empresa, desarrollar a los empleados en todos los niveles y prestar especial atención a la identificación de candidatos y su formación (Moskal, 2008). Una empresa en estas circunstancias es inestable y corre el riesgo de desaparecer por su escasa capacidad para absorber la complejidad de la empresa y de la familia. El riesgo estructural (como la mayoría de riesgos como incendios, accidentes, entre otros) es un riesgo real que no se identifica fácilmente.
A medida que aumenta la complejidad de la familia y la empresa, aumenta el riesgo estructural, y la mejor manera de reducirlo es desarrollar las estructuras del sistema de empresa familiar (Baulenas y Gimeno, 2003).
Proceso de consultoría
- Proceso de Consultoría
Entrenador: El consultor asume este rol trabajando con personas enseñándoles nuevas formas de comunicación, ayudando a los miembros a determinar objetivos personales y profesionales que sean compatibles con los de la empresa familiar y aclarando los límites entre la familia y la empresa. Los familiares tienen claro sus roles como miembros de la empresa y como miembros de la familia. Se recomienda que el consultor se plantee algunas preguntas sobre el estado de la familia y, en base a ello, oriente y presente la retroalimentación.
Una vez finalizadas estas actividades, el consultor abandona la organización del cliente y la tarea o proyecto de consultoría se completa de mutuo acuerdo.
Proceso de solución creativa de problemas
El proceso creativo de resolución de problemas de Osbom-Pames se presenta gráficamente y se explica a continuación (ver Tabla 2).
Conclusiones del capítulo
En este capítulo se presenta el método utilizado para la realización del proyecto, que es el método de consulta, así como las diferentes herramientas utilizadas por el proyecto, como la herramienta de diagnóstico FBK (Family Business Knowledge) y el proceso de solución creativa.
Proceso de Consultoría
En la fase de evaluación y diagnóstico se utiliza FBK (Family Business Knowledge), que es una herramienta desarrollada por Alberto Gimeno Sandig y Gemma Baulenas, ambos investigadores expertos y consultores en el ámbito de la empresa familiar. Las prácticas de gestión se refieren a la aplicación de prácticas administrativas en la gestión de la organización. En la fase de planificación de acciones del proceso de asesoramiento de Davis y Dyer (que se muestra en la Figura 5), se utiliza el proceso de resolución creativa de problemas de Osbom-Parnes.
Lo anterior concluye la fase de planificación de acciones del proceso de consulta con Davis y Dyer, que es la última que se abordará en el proyecto_.
Conclusiones del capítulo
Persecución de Dotar a los directivos de una herramienta que facilite la mejora del desarrollo estructural y objetivo de los roles de los miembros de la familia en la empresa. Búsqueda La empresa ha ido creciendo paulatinamente con el paso del tiempo, pero han tenido la necesidad de crecer en el área administrativa y en la definición de los roles de la familia en la empresa. Búsqueda Los resultados del diagnóstico de FBK indican que la empresa tiene un bajo desarrollo estructural.
Soluciones Debe ser una guía práctica y sencilla. Debe explicar los beneficios de aplicarla. Esto debe documentarse para su consulta oportuna. Búsqueda para identificar áreas de oportunidad.
RESULTADOS
- Complejidad de la familia
- Complejidad de la empresa
- Desarrollo de la estructura
- Institucionalización
- Diferenciación familia-empresa
- Prácticas de gestión
- Comunicación
- Capacidad para la continuidad
- Conclusión del capitulo
Como se mostrará en los siguientes apartados, la empresa tiene un desarrollo estructural muy bajo (ver Tabla 6). El nivel de diferenciación entre empresa familiar se mide en función del trato que reciben los profesionales familiares y no familiares, si existen instrumentos para el reconocimiento de la propiedad o si se evalúa su desempeño. En este sentido, la empresa tiene una diferenciación muy baja (ver Tabla 8). El aspecto de legitimación de la demanda o evaluación del desempeño está relacionado con las herramientas de evaluación y control de resultados, en este sentido la empresa tiene un grado muy bajo, ya que prácticamente no se aplica ninguna medida de desempeño (ver Tabla 11.
Por tanto, esta dimensión mide el nivel de preparación en este sentido a través de indicadores que miden: la capacidad emprendedora de la próxima generación, el grado de dependencia de la empresa del primer directivo y la planificación de procesos.
PROPUESTA DE MEJORA
Comité de dirección
Órgano responsable de revisar la situación financiera de la empresa, considerar la estrategia de la empresa, velar por los intereses de los accionistas, velar por la dirección ética de la empresa, ser crítico y respetuoso con la dirección, asesorar al director general en diversos temas, ofrecer una perspectiva actual sobre la problemas que deben ser abordados y coadyuvar en el proceso de sucesión y continuidad.
Sistemas de información
Política de comunicación
Planeación estratégica
Centra los esfuerzos de los distintos departamentos de la empresa hacia un objetivo concreto y conocido por todos. Están profundamente conectados con las creencias y principios de las personas que determinan el destino de la empresa. Es un proceso de determinación de la dirección en la que debe moverse la organización para cumplir su misión.
Estos planes deben realizarse en base a los clientes y los planes de las áreas funcionales de la empresa.
Finanzas
La legislación exige que este documento sea una imagen fiel y fiel del estado financiero de la empresa. Especifique elementos adicionales para examinar la capacidad de la empresa para generar flujos de efectivo futuros. Informa la situación actual de la empresa, los resultados de sus operaciones y los cambios en la situación financiera hasta una fecha determinada.
Permite medir la solvencia y liquidez de la empresa y su capacidad para generar recursos.
Certificación de calidad
Generar confianza en los productos y servicios que ofrece el cliente (tanto el usuario o consumidor final como las empresas que incluyen los productos adquiridos en sus procesos). El mercado es cada vez más competitivo y los consumidores tienen más opciones, lo que aumenta el nivel de exigencia y nuestras expectativas en el punto de servicio. La calidad es un elemento básico de la competitividad no sólo de las organizaciones y empresas, sino también de los países y regiones.
Sistemas de evaluación del desempeño
Área de fábrica- Rendimiento de la fábrica: control de fuente de costos, costo, calidad, ciclo de vida de la fuente de costos.
O Protocolo familiar
La primera etapa consistirá en que todos los miembros de la familia expresen abiertamente sus principales preocupaciones sobre los temas que pueden causar problemas, para resaltar los más importantes y llegar a un acuerdo antes de que nazcan. En una segunda fase se desarrollará una visión general del protocolo familiar para que todos los miembros puedan opinar y participar. Con la ayuda de consultores externos, que les ayudarán a desglosar los puntos, se pretende llegar a una conclusión para redactar el protocolo familiar que quedará como protocolo final.
Como tercera fase, una vez firmado el protocolo por todos los miembros de la familia, se deben poner en práctica los acuerdos tomados por todos los miembros de la familia.
Plan de sucesión
En esta primera fase, el fundador diagnostica tanto el subsistema familiar (aquellos posibles candidatos a incorporarse o sucederle en la empresa) como el subsistema empresa. Luego de realizado un diagnóstico correspondiente a la etapa 1, se debe realizar una planificación de la sucesión basada en el potencial de los miembros de la familia que se ven a sí mismos como posibles sucesores. Este plan alternativo podrá incluir a otros familiares que no hayan sido considerados como opciones de sucesión.
El perfil debe coincidir con los intereses de la empresa y no servir únicamente para conseguir que el candidato de la familia consiga el puesto.
Conclusión del capítulo
Los accionistas se reúnen periódicamente en reuniones formales para discutir el desempeño de la empresa. Los familiares deberán desarrollar la profesión que resulte más beneficiosa para la empresa h). Sobre los familiares de la generación más antigua de la empresa. Sobre los familiares de las otras generaciones más jóvenes.
La generación entrante sabe cómo se ha planificado el traspaso de la empresa de una generación a otra.
