ANÁLISIS DEL MERCADO ACTUAL DE LA EMPRESA SEVICOL LTDA
LISETH SYKIU LINEROS VARGAS SANDRA MILENA PARRA SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA
ANÁLISIS DEL MERCADO ACTUAL DE LA EMPRESA SEVICOL LTDA
LISETH SYKIU LINEROS VARGAS SANDRA MILENA PARRA SÁNCHEZ
Proyecto de Grado
ASESOR DE PROYECTO LUIS ALFREDO ROJAS
Docente Universidad Autónoma de Bucaramanga
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD INGENIERÍA DE MERCADOS
BUCARAMANGA 2006
NOTA DE ACEPTACIÓN:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
DEDICATORIA Con todo mi cariño, A las personas que más amo, A mis padres y hermana (Luis, Leo y Eylin),
Por su apoyo incondicional y por sus sabios Consejos durante los Años de mi carrera,
Liseth L.
DEDICATORIA
A mi papá a quien recuerdo siempre (QEPD) A mi mamá a quién amo con toda mi alma.
A mis hermanas y sobrina por su apoyo y colaboración durante los años de mi
carrera.
A Xavier que siempre estuvo en cada paso
durante todos estos
años de apoyo incondicional.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, quién nos da la oportunidad de vivir cada día, y aprender nuevas cosas, de iniciar y terminar con éxito nuestra carrera profesional.
A nuestro asesor de proyecto, Luis Alfredo Rojas, por sus valiosos aportes.
A la empresa Sevicol Ltda por la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos al mejoramiento de la organización.
A todos los docentes de la Facultad de Ingeniería de Mercados, por sus enseñanzas y motivación permanente.
TABLA DE CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN
1. CONSIDERACIONES GENERALES……….….….1
1.1 TITULO DEL PROYECTO………...…….………..….2
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………..……...2
2. JUSTIFICACIÓN………...………..…3
3. OBJETIVOS………..………..…....4
3.1 OBJETIVO GENERAL………...…...…….…...4
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS……….……..…….4
4. MARCO REFERENCIAL………..……..………...…...6
4.1 MARCO TEÓRICO……….….………..……….….…..6
4.1.1 Servicio………..………..………6
4.1.2 Calidad del Servicio………..……….7
4.1.3 Evaluación de la Calidad del Servicio……….….12
4.1.6 Departamento de Ventas Simple……….…….…22
4.1.7 Departamento de Ventas con Funciones………..…..22
Subordinadas de Mercadotecnia 4.1.8 Departamento de Mercadotecnia Separado………...22
4.1.9 Departamento de Mercadotecnia Moderno…….………... 23
4.1.10 Formas de Organización de Mercadotecnia … ………....…24
Moderna 4.1.11 Implantación de la Mercadotecnia ………..28
4.2 MARCO CONCEPTUAL………….………...30
4.2.1 Marketing……… ………30
4.2.2 Satisfacción del cliente……… ………30
4.2.3 Planeación………..………....30
4.2.4 Servicio……… ………...30
4.2.5 Análisis de la clientela……….………….………30
4.2.6 Comprar……….……….30
4.2.7 Planificar productos y servicios………..……….30
4.2.8 Planificar los precios………..………31
4.2.9 Distribuir productos y servicios……….………...31
4.2.10 Investigación de mercados………..………....31
4.2.11 Analizar las oportunidades……….……...31
4.2.12 Responsabilidad Social………31
4.2.13 Evaluar la satisfacción del cliente….………..31
4.2.14 Calidad……….………..………...31
4.2.15 Administración de la mercadotecnia………..32
4.2.16 Administración de la fuerza de ventas………...32
4.2.17 Vigilancia Física Fija……….32
4.2.18 Vigilancia Física Móvil………...32
4.2.19 Servicio de Escolta………32
4.2.20 Servicio de Vigilancia con armas de Fuego………..32
4.2.21 Servicio de Vigilancia sin armas………...33
4.2.22 Servicio de Vigilancia con caninos………..…………33
4.2.23 Servicio de Vigilancia con medios Tecnológicos…………..33
4.2.24 Asesoría, consultoría en investigación……….…..33
de seguridad 4.2.25 Empresa de Vigilancia y Seguridad Privada……….34
4.3 MARCO LEGAL………...34
4.3.1 Superintendencia de Seguridad y Vigilancia………….…….34
4.3.2 Decreto No 2170 del 2002……….………38
5. INFORMACIÓN INSTITUCIONAL………....60
6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS………..78
6.1 FICHA TÉCNICA………..…………...78
6.2 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA……….79
6.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS………...80
6.4 MANEJO COMERCIAL ACTUAL………..99
7.1 TIPO DE DEPARTAMENTO DE MERCADEO
PROPUESTO………...104
7.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO PROPUESTO A SEVICOL LTDA……..105
7.3 ACTIVIDADES DEL DIRECTOR DE MERCADEO ………105
7.4 ACTIVIDADES DEL GERENTE DE VENTAS…………...106
7.5 ACTIVIDADES DEL DIRECTOR DE MERCADEO Y VENTAS………..108
8. CONCLUSIONES……….111
BIBLIOGRAFÍA………..112
ANEXOS………..………113
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo es el resultado de estudio, análisis e investigación sobre diversos aspectos que se deben tener en cuenta para establecer la necesidad e importancia de un departamento de mercadeo mejorando la calidad del servicio en una empresa y la fundamentación Teórico-práctica adquirida durante la formación profesional como Ingenieras de Mercados y práctica empresarial.
El documento recopila la investigación de mercados ejecutada durante el proyecto, análisis de resultados, y análisis del mercadeo actual, sustentados sobre la base teórica y las necesidades de la empresa SEVICOL LTDA.
1. CONSIDERACIONES GENERALES
1.1 TÍTULO DEL PROYECTO
Análisis del mercadeo actual de la empresa Sevicol Ltda.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta que SEVICOL LTDA busca brindar a sus clientes una adecuada y completa atención que satisfaga todas sus expectativas, trabaja constantemente en el mejoramiento de sus servicios y la consecución de nuevos clientes, se propone un análisis del mercadeo que actualmente tiene la empresa a fin de determinar las necesidades de un departamento de mercadeo.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué incidencia tiene en Sevicol Ltda, la ausencia de un departamento de mercadeo para el cumplimiento de los objetivos comerciales de la organización?
2. JUSTIFICACIÓN
El mundo empresarial se mueve a pasos agigantados, al igual que la tecnología, las personas y la vida en general, es por esto que las compañías de hoy deben avanzar de la mano de todo lo que las rodea, para obtener grandes logros y diferenciación en el mercado.
Sevicol Ltda, es una empresa prestadora de servicios de seguridad y vigilancia privada, encaminada al mejoramiento continuo de sus procesos y la satisfacción de sus clientes actuales, cuenta con treinta y tres años de trayectoria en el mercado, y es reconocida como una de las mejores en su especialidad.
Sin embargo se percibe una orientación hacia los procesos internos de la empresa haciendo menor énfasis en los externos, lo que disminuye la posibilidad de encontrar nuevas oportunidades de negocios y así mismo de ampliar la cobertura del mercado; por lo anterior se propone un estudio que permita establecer las necesidades de un departamento de mercadeo, teniendo en cuenta que la planeación del marketing es la base de todas las decisiones y estrategias, el cual permite comparar el desempeño actual y el esperado en la compañía, siendo un punto de referencia para el éxito de las actividades futuras.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer la necesidad e importancia de un departamento de mercadeo en la empresa Sevicol Ltda, que le permita visualizar nuevas oportunidades en el negocio de la seguridad privada y mejoramiento de los servicios actuales.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
¤ Conocer que aspectos tienen en cuenta los clientes en el momento de escoger la empresa de Vigilancia y Seguridad.
¤ Identificar el grado de conocimiento que tienen los clientes actuales de los servicios que ofrece la empresa.
¤ Identificar por qué medios se ha dado a conocer la empresa.
¤ Identificar que otras empresas de seguridad y vigilancia privada son reconocidas por los clientes actuales en el mercado de Bucaramanga.
¤ Identificar las debilidades y fortalezas de Sevicol Ltda con respecto a las actividades de mercadeo a través de los clientes actuales.
¤ Identificar los medios que son utilizados para ofrecer los servicios al cliente y la evaluación de los mismos.
¤ Conocer las políticas de servicio al cliente y si existen actividades de evaluación de servicio al cliente.
¤ Conocer el grado de satisfacción Identificar cuál de los servicios que ofrece la organización es el más utilizado por los clientes.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
4.1.1 Servicio. Es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u objeto. Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño, o un esfuerzo que no es posible poseer físicamente.
Los servicios tienen cuatro características que los distinguen de los bienes:
intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero.
Intangibilidad: La diferencia básica entre los servicios y los bienes es que los servicios son intangibles.
Debido a su intangibilidad, no se pueden tocar, ver, probar, escuchar o sentir de la misma forma en que se hace con los bienes. Los servicios no se almacenan y con frecuencia son fáciles de copiar.
Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo; en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables.
La inseparabilidad significa que, puesto que los consumidores deben estar presentes durante la producción de servicios como los cortes de cabello o las cirugías, en realidad participan en la producción de los servicios que compran.
La inseparabilidad también significa que los servicios normalmente no pueden producirse en un lugar centralizado y consumirse en lugares descentralizados, como suele suceder con los bienes. Los servicios también son inseparables desde el punto de vista del proveedor de los mismos. De esa manera, la calidad del servicio que las compañías entreguen depende de la calidad de sus empleados.
Heterogeneidad: Significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados y uniformados que los bienes, puesto que los servicios tienden a ser intensivos en mano de obra y la producción y su consumo son inseparables, resulta difícil alcanzar la uniformidad y el control de calidad.
La estandarización y la capacitación ayudan a incrementar la uniformidad y la confiabilidad. Otra forma en que aumenta la uniformidad es la mecanización del proceso. Por ejemplo los bancos redujeron la falta de uniformidad de los cajeros humanos con la instalación de cajeros automáticos.
Carácter perecedero: Todos los servicios son de carácter perecedero, lo cual significa que no se pueden conservar, almacenar o guardar en un inventario.
4.1.2 Calidad del servicio. Lo que determina la posición de la empresa en el largo plazo, es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio. Para que los clientes tengan una opinión positiva, la empresa se debe satisfacer plenamente todas sus necesidades y expectativas.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos.
¤ Confiabilidad: Capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, precisa y uniforme. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez.
Se sabe que este componente es uno de los más importantes para los clientes.
¤ Sensibilidad: Capacidad de brindar un servicio puntual. Los ejemplos de sensibilidad o interés incluyen devolver rápidamente las llamadas al cliente, servir un almuerzo rápido a quien tiene prisa o enviar de inmediato un recibo relacionado con la transacción.
¤ Seguridad: El conocimiento y la cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitir seguridad. Los empleados que tratan a los clientes con respecto y les hace sentir que pueden confiar en la empresa son un ejemplo de la seguridad.
¤ Empatía: Atención personalizada y cuidadosa a los clientes. Las empresas cuyos empleados reconocen a los clientes, los llaman por su nombre y saben cuáles son las necesidades específicas de cada uno de ellos, ofrecen empatía.
¤ Tangibles: Los aspectos físicos del servicio. Las partes tangibles de un servicio incluyen las instalaciones, herramientas, y equipo usado para proporcionar el servicio. (como el de un consultorio médico o el de un cajero automático), así como la apariencia del personal.
La calidad global del servicio de mide combinando al evaluación de los consumidores para el total de los cinco componentes.
Fundamentos teóricos sobre la calidad de Servicios. Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a tamaño de mercado, productividad, costos,
motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes. Como resultado de esto, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
La calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma. En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencia (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.
Figura 1. Modelo de la deficiencia
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El GAP 1, Gap de Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas.
Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese conocimiento en directrices claras y concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estandarización; que no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las
reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes causas:
especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre empleados y funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecuados sistemas de supervisión, control y recompensa, tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en función
inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comunicación y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes Gaps del modelo.
4.1.3 Evaluación de la calidad del servicio. La evaluación de la calidad de los servicios, antes incluso después de efectuar una compra, es mas difícil que la evaluación de la calidad en el caso de los bienes, porque, en comparación con estos los primeros tienden a mostrar menos calidades de búsqueda. Una cualidad de búsqueda es una característica que puede fácilmente ser evaluada antes de la compra (por ejemplo el color de automóvil). Así mismo los servicios tienden a manifestar más cualidades de experiencia y credibilidad. Una cualidad por experiencia es una característica que puede ser evaluada sólo después de su uso, como la calidad de la comida en un restaurante o la experiencia real de unas vacaciones. Una cualidad de credibilidad es una característica que los consumidores hallan difícil de evaluar, incluso después de la compra, por que carecen de los conocimientos o experiencia necesarios.
Estas características también hacen más difícil que los mercadólogos comuniquen los beneficios de un servicio intangible, en comparación con la comunicación de los beneficios de bienes tangibles. Por lo tanto, los mercadólogos a menudo se apoyan en pistas tangibles para comunicar la naturaleza y calidad de un servicio.
Las instalaciones que visitan los clientes o en las que se entregan los servicios constituyen una parte tangible crucial de la oferta total del servicio. Los mensajes acerca de la empresa se comunican a los clientes por medio de elementos como la decoración, el desorden o la pulcritud de las áreas de servicio y los modales o vestuario del personal.
La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta.
Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define como “el control del control de calidad”. Habitualmente se utilizan modelos de Calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de Calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcom Baldrige, EFQM, etc. En ocasiones hay modelos sectoriales o locales, como en España el modelo Ciudadanía, propio del sector público.
Sistema de Verificación de los Servicios. Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan el proceso de verificación o inspección de estos antes que el cliente este en contacto con estos. Entre estas características se encuentran:
¤ Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen.
¤ Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.
En lo fundamental estas dos características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema de inspección en los servicios, en lo fundamental porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no
Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la calidad en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los servicios son:
¤ El Cliente
¤ El Prestador del Servicio
¤ Los Objetos que se incluyen en el servicio
¤ Los Locales de prestación del servicio
¤ Los Equipos y Muebles
Por otra parte en el establecimiento de un sistema de inspección se deben establecer los siguientes parámetros.
¤ Características a evaluar
¤ Como evaluar (atributo, o variables )
¤ Cuanto evaluar, tamaño de la muestra
¤ Cuando evaluar
¤ Donde registrar la información
Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría establecer los parámetros de diseño para cada uno de los elementos que concurren en la prestación de un servicio, y esto será lo que se pretende describir a continuación:
Los objetos que se incluyen en el servicio. Pueden ser producidos en la entidad o adquiridos por esta. Las características evaluadas estarán siempre en función del nivel de influencia que tengan esta en la calidad del producto y de la calidad final del servicio, así como de la frecuencia con que esta exhiban no conformidades, en la medida que sean, menor será menos trascendental su verificación. En caso de
ser adquirido resultaba conveniente inspeccionar a los mismo en el momento de su arribo, ya sea aplicándole una inspección 100 % o un plan de muestreo estadísticamente fundamentado, si las condiciones de almacenamiento de estos en la entidad son las idónea será suficiente con la inspección de entrada de lo contrario resultaría beneficioso efectuar otra inspección antes de ofrecerlo al cliente. Las inspecciones de entrada pueden no efectuarse en caso de que se cuente con proveedores totalmente probados. Las características a verificar en estos productos pueden ser tanto variables como atributos, de ser variables se requeridas de instrumentos para su verificación tales como (pesas, cintas, etc) y de ser atributos se chequearan por medio del uso de los órganos de los sentidos como la vista y el olfato, por lo que requerirá de una gran experiencia del personal evaluador.
En caso de que los productos sean producidos en la unidad se debe ejercer el control en el proceso de elaboración, utilizando criterios de selección de las características a verificar similares a los establecidos para los productos comprados a terceros. Realizando el control lo más cercano al lugar donde se genera la característica utilizando para ello tamaños de muestras pequeños o 100% si son pequeños volúmenes o características muy importantes, el tamaño de la muestra y la frecuencia con que se efectúe la verificación también estará en función del factor predominante en la generación de la característica si es el tiempo o el equipo que la produce se efectuaran inspecciones periódicas en intervalos menores y lo más cercano posible al tiempo de variación de la característica, si son la calidad de los componentes cuando estos arriben si fuese el trabajador se efectuara de forma aleatoria.
Siempre que se detecten productos con características no conformes, ya sean insumo de la entidad o producidos en esta, se deberá separar el producto, garantizando su no uso, registrar la misma, así como proceder a estudiar las
Los locales de prestación del servicio. Se deberán evaluar aquellas características que varían con mayor frecuencia como es el caso de la limpieza y el orden, por lo general esta evaluación se realiza de forma visual en el 100% de su existencia antes de iniciar la prestación del servio y luego mantener un chequeo frecuente sobre las mismas en función de las posibilidades de variación de las características en el tiempo. En el caso de características más estables en el tiempo como el confort se deberán considerar en los procesos de auditorias de la calidad que deberán realizarse al menos una vez cada 6 meses al 100% de los locales, registrándose las no conformidades detectadas y procediendo a tomar acciones que permitan su corrección.
Los Equipos y Muebles. Se verificaran periódicamente en función de sus condiciones de operación y sus características de fiabilidad, por resultar su existencia siempre de un volumen relativamente pequeño se efectuaran chequeos al 100% de estos, estos al igual que los productos deberán ser evaluado en momento de su adquisición, y antes de comenzar a prestar un servicio, comprobando su funcionamiento ya sea por medio de los resultados que producen o por dispositivos de medición como termómetros, medidores de consumo.
En todos los casos de realización de verificaciones se deben registrar los aspectos negativos encontrados puesto que estos serán los datos que posteriormente se utilizaran para conocer donde se deben emprender programas de mejora y para demostrar a la alta dirección la necesidad de iniciar estos.
La información. Resulta siempre de vital importancia dentro de los servicios, pues dentro de ella se contempla la que se oferta al cliente (carta menú, programas, horarios de prestación del servicio, etc) de no resultar esta totalmente cierta esta originara niveles de inconformidad muy elevados en los clientes. Consecuencias similares, o peores a las anteriores se producen cuando se mal interpretan las necesidades y deseos de los clientes y se establecen estándares de calidad que sirven de guía para la prestación del servicio pero que no coincide con las
expectativas de los clientes: por todo lo anteriormente descrito queda claro la necesidad de mantener bajo control la información del servicio, por ello siempre se deberá verificar la veracidad, exactitud y oportunidad de la información. La información que cambie a diario como es el caso de la carta menú se deberá chequear a diario antes de iniciar el servicio y realizando las correcciones correspondiente. En el caso de los estándares de calidad también serán objeto de comprobación durante las auditorias de calidad semestrales., trabajando en su corrección tan pronto como se detecten su no conformidad.
Como se evidencia todos los elementos valorados hasta ahora pueden ser chequeado, al menos una vez antes de iniciar el servicio y corregida cualquier desviación evitando con ello afectar la satisfacción de los clientes y la imagen de la entidad, luego sólo basta mantener un control periódico sobre estos.
El prestador del servicio. Es el único que no puede ser controlado totalmente antes de iniciar el servicio no obstante si existen una serie de medidas que permiten disminuir considerablemente el riesgo de no conformidad. Las características del personal del servicio pueden ser valoradas de acuerdo a diferentes criterios de clasificación, entre los que se encuentran:
Las características del factor humano pueden ser clasificadas atendiendo a otros criterios:
¤ Según las necesidades de Formación
Innatas: son aquella que el individuo nace con ellas, o que dependen del momento de este nacimiento como la edad.
Formables: las que pueden ser adquiridas mediante un proceso de capacitación o adiestramiento.
Psicológicas están vinculada a la esfera evolutiva y cognoscitiva del individuo es decir, las que dependen del funcionamiento del sistema nervioso.
Físicas son las evaluables a simple vista por poseer un carácter corporal.
¤ Según su persistencia en el tiempo
Variables: se presentan en el tiempo de distintas formas, por ejemplo el trato de las personas, su creatividad.
Constantes: tienden a mostrar estabilidad en el tiempo como por ejemplo el aspecto, los conocimientos.
Estos criterios de clasificación permiten el diseño de distintas estrategias para el control de la calidad que introduce el prestador del servicio. Por ejemplo mediante el proceso de selección del personal se determina s este posee o no determinadas características innatas que no son formables a determinada altura de la vida, como la presencia, de igual forma se puede determinar que personal necesita y puede ser formado para prestar un servicio de calidad. También se puede evaluar que características constantes posee el personal y en función ellas decidir la selección.
Una vez seleccionado el personal se debe proceder a la formación de las habilidades y conocimientos no presentes pero necesarias para prestar un servicio de calidad.
Los sistemas de trabajo de acuerdo al grado de facilidades que oferten unidos a los sistemas de estimulación deben permitir que el personal ostente y conserve durante toda la jornada laboral un adecuado estado psicológico para la prestación del servicio. Es necesario que el personal labore en condiciones cómodas para disminuir la fatiga, que posea los medios necesario para el cumplimiento de sus
funciones y que cuente con adecuados estímulos y valores para ofertar un servicio de calidad.
Una vez que se han establecidas todas estas estrategias se debe proceder a implementar sistemas de control diario antes de comenzar el servicio para verificar la higiene y presencia del personal así como su estado de animo y hacer todo lo posible para evitar que este labore con alguna de los requisitos requeridos alterado. De encontrarse alguna no conformidad debe trabajarse en su eliminación registrarla, estudiar sus causas y tomar las acciones necesarias para su no reiteración.
En estas condiciones sólo resta mantener un buen sistema de liderazgo que permita la interacción constante con los trabajadores, la detección y corrección de cualquier no conformidad durante la prestación el servicio. Resulta recomendable que el personal se encuentre en estado de autocontrol para que este por si solo sea capaz de prestar un servicio de calidad y corregir cualquier desviación que se presente en caso de no existir correspondencia con los estándares de calidad.
Para que los trabajadores se consideren en estado de auto control se deben cumplir tres principios básicos estos son:
El cliente. Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo quizás el único parámetro mediante el cual ejercer cierto control sobre el cliente radique en el hecho de garantizar que no se le ofrezca a este más que aquello que se le puede brindar con el objetivo de no crearle expectativas superiores a las que son posibles satisfacer.
No obstante el cliente brinda la posibilidad de cerrar el ciclo y tener una idea general de la calidad del servicio, sólo que con un carácter retroactivo, mediante los resultados de los estudios de su satisfacción según los cuales se pueden
reclamaciones aunque n ningún modo la ausencia de estas debe considerarse sinónimo de calidad.
4.1.4 Marketing de servicios. La dinámica competitiva de las empresas hoy en día, se centra cada vez más en las estrategias de servicios, convirtiéndose el servicio en el elemento estratégico de la competitividad de todas las empresas en general y de las empresas comerciales y de servicios en particular. Por lo tanto, hoy la ofensiva se centra en el campo de los servicios. Servicios antes, durante y después de la venta de los productos, pero servicio también en los sectores de servicios propiamente dicho: banca, transporte, turismo, servicios públicos, hostelería y muchos otros.
Un factor de éxito en el marketing de servicios es tener una posición estratégica claramente articulada. El desarrollo de este tipo de estrategia necesita de estudios de mercado que identifiquen dichos segmentos, su tamaño y sus necesidades específicas. También es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la competencia para servir a los anteriormente mencionados segmentos. Una vez que la empresa ha definido y encontrado su hueco de mercado y su posición estratégica, ésta debe ser claramente articulada y puesta en conocimiento de sus propios empleados y de sus clientes.
Otro factor sería tener identificados los elementos que constituyen el servicio. Los servicios pueden dividirse en el “corazón del propio servicio ofrecido, como pueda ser el transporte de mercancías de un lugar a otro, y varios servicios suplementarios que acompañan al servicio principal, como podrían ser la aceptación de órdenes, recepción de documentación y posterior facturación, resolución de problemas y otros servicios extras.
Tampoco se puede olvidar poner énfasis en calidad. Es importante que la empresa suministradora del servicio comunique claramente a sus clientes el nivel de calidad
y servicio que pueden esperar y ceñirse exactamente a dicho nivel para minimizar la diferencia entre beneficio esperado y realidad.
El cuarto factor de éxito es conseguir la retención y repetición de los clientes. Esto implica conocer cuáles son los segmentos de mercado más deseables para la empresa y su posicionamiento estratégico. También que la organización satisfaga las expectativas de calidad de los clientes y que haga todos los esfuerzos necesarios para entender el problema desde el punto de vista del cliente.
Formar y mantener una base de datos actualizada es imprescindible. Muchas empresas de servicios recolectan una enorme cantidad de datos de sus clientes.
Todas estas bases de datos son minas de oro potenciales pero hay que tratar esta información de manera que permita una eficaz segmentación.
Además hay que preocuparse por dar una formación adecuada al personal de la empresa porque es bastante usual que gran parte del personal tenga contacto directo con los clientes, por ello es importante una buena relación, formación y motivación de los mismos. Hay que crear una cultura interna que sea aceptada por todos y en la que cada individuo reconozca la contribución que su departamento realiza para satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los que sirve, así como su contribución personal a los resultados obtenidos, pudiéndose medir por ellos.
4.1.5 Departamento de mercadotecnia. La mercadotecnia, a través de los años ha pasado de ser una simple función de ventas a convertirse en un grupo complejo de actividades, que no siempre se integran bien entre si o con las actividades de la firma que no son de mercadotecnia.
El departamento de mercadotecnia moderno es un producto de larga evolución;
Según el autor Philip Kotler en su libro Dirección de l mercadotecnia, establece por lo menos cinco etapas, y las compañías se identifican con alguna de ellas.
4.1.6 Departamento de ventas simple. “Todas las compañías inician con cinco funciones simples. Alguien debe reunir y administrar el capital (finanzas), contratar gente (personal) y llevar los libros (Contabilidad). La función de ventas la encabeza un subdirector de ventas, el cual administra la fuerza de ventas y también realiza algunas ventas. Cuando la compañía requiere alguna investigación de mercados o publicidad, el subdirector de ventas también maneja estas funciones.
4.1.7 Departamento de ventas con funciones subordinadas de mercadotecnia. Al crecer la compañía para servir a nuevos tipos de clientes o nuevas áreas geográficas necesita fortalecer ciertas funciones de mercadotecnia, además de la de ventas. Ejemplo de esto seria contratar un experto en mercadotecnia para realizar investigaciones de mercados.
4.1.8 Departamento de mercadotecnia separado. El constante crecimiento de la compañía aumenta el potencial productivo de inversiones en otras funciones en mercadotecnia (Investigación de mercados, desarrollo de nuevos productos, publicidad y promoción de ventas, servicio al cliente) relacionados con la actividad de la fuerza de ventas.
Al final el director de la compañía vera la ventaja de establecer un departamento de mercadotecnia separado. El departamento de mercadotecnia estará encabezado por un subdirector quien reporta, junto con el subdirector de ventas, al
director general o ejecutivo. En esta etapa, ventas y mercadotecnia son funciones separadas en la organización que se espera que trabajen muy de cerca.
Esta medida la utilizan muchas empresas industriales. Permite al director de la compañía formarse un punto de vista mas equilibrado de las oportunidades y problemas de la empresa.
4.1.9 Departamento de mercadotecnia moderno. Aunque se supone que los directores de ventas y de mercadotecnia trabajan en armonía, en ocasiones su relación es tirante y esta marcada por la desconfianza. El subdirector de ventas reciente los esfuerzos por hacer que la fuerza de ventas tenga menos importancia en la mezcla de la mercadotecnia, el subdirector de mercadotecnia busca obtener un presupuesto mayor para actividades que no corresponden a la fuerza de ventas. El subdirector de ventas esta orientado hacia el corto plazo y su preocupación es alcanzar las ventas del momento. Por otra parte, el subdirector de mercadotecnia esta mas orientado hacia el largo plazo y su preocupaciones la planeación de los productos y estrategias de mercadotecnia adecuados para cubrir las necesidades de lo clientes a largo plazo.
Si no existe armonía entre ventas y mercadotecnia el director de la empresa podría dejar de nuevo las actividades de mercadotecnia bajo la responsabilidad del director de venta. Dar instrucciones al director ejecutivo para manejar los conflictos que surjan o dejar al subdirector de mercadotecnia a cargo de todo, incluida la fuerza de ventas. Esta última solución constituye el fundamento del departamento de mercadotecnia moderno, que esta encabezado por un subdirector ejecutivo de mercadotecnia y ventas cuyos subordinados le reportan todas las funciones de mercadotecnia, incluyendo la administración de ventas.
4.1.10 Formas de organización de un departamento de mercadotecnia moderno. Los departamentos de mercadotecnia modernos toman diferentes formas. Todas las organizaciones de mercadotecnia deben adecuarse a cuatro dimensiones de las actividades de mercadotecnia: funciones, áreas geográficas, productos y mercados de clientes.
Organización funcional. La forma más común de organización de la mercadotecnia la forman cuatro especialistas en mercadotecnia funcional que reportan a un subdirector de mercadotecnia que coordina sus actividades.
La ventaja principal de una operación de mercadotecnia funcional es su simpleza administrativa. Por otra parte, esta forma pierde su eficacia al aumentar los productos de la empresa y el mercado. Primero, existe una planeación inadecuada para productos y mercados específicos, ya que nadie es totalmente responsable de algún producto o mercado. Se descuidan aquellos productos que no gozan de la simpatía de alguien. Segundo, los grupo funcionales compiten entre si para obtener mayor presupuesto, con las otras funciones. El subdirector de mercadotecnia tiene que evaluar constantemente las demandas de los diversos especialistas funcionales y se enfrenta a un difícil problema de coordinación.
Organización geográfica. Una empresa que vende a un mercado nacional suele organizar su fuerza de ventas (y a veces otras funciones) a lo largo de las líneas geográficas. El gerente de ventas nacionales debe supervisar a cuatro gerentes de ventas regionales, que a su vez supervisan a seis gerentes de zona, que a su vez supervisan a ocho gerentes distritales que supervisan a diez vendedores. Las divisiones de control se incrementan al movernos en dirección descendente al gerente nacional de ventas a los gerentes de ventas distritales.
Las divisiones mas pequeñas permiten a los gerentes dedicar más tiempo a sus subordinados y se justifican cunado la función de ventas es compleja, los vendedores están muy bien pagados o el impacto del vendedor en las utilidades es muy grande.
En la actualidad varias empresas están incluyendo especialistas de mercado por área (Directivos de mercadotecnia regionales o locales) para apoyar los esfuerzos de ventas en mercados distintivos de grandes volúmenes de ventas.
Los especialistas de mercados locales preparan planes anuales y a largo plazo par la venta de todos los productos de la compañía, además conocen en gran detalle a los consumidores, sus características comerciales ayudan a los directivos de mercadotecnia centrales a ajustar su mezcla de mercadotecnia para aprovechar mejor las oportunidades.
Organización de la gerencia de producto y marca. Las compañías que fabrican diversos productos y/o marcas suelen establecer una organización para manejar el producto o la marca. La gerencia de producto no sustituye a la gerencia funcional, sino que hace las veces de otro estrato de la organización. La gerencia de producto esta encabezada por un gerente de producto que supervisa a varios gerentes grupales de producto, los cuales supervisan los productos específicos y gerentes de marca.
Una gerencia de producto se justifica cuando los productos son muy diversos, o si el numero total de productos excede la capacidad de una organización funcional de mercadotecnia para manejarlos.
El papel del gerente de producto es desarrollar los planes del producto, ver que se pongan en marcha, monitorear los resultados y tomar acciones correctivas. Esta responsabilidad se divide en seis funciones:
1. Desarrollo de una estrategia para el producto competitiva y a largo plazo.
2. Preparación de un plan de mercadotecnia y proyección de ventas.
3. Trabajar con agencias publicitarias y de comercialización para el desarrollo de copias, programas y campañas.
5. Reunir constantemente inteligencias sobre el desempeño del producto, actitudes del cliente y del distribuidor así como de nuevos problemas y oportunidades.
6. Iniciar mejoras del producto para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado.
Estas funciones básicas son comunes tanto para los gerentes de productos de consumo como para los gerentes de productos industriales, aunque existen ciertas diferencias en sus labores e intensidad. Los gerentes de productos de consumo por lo general manejan menos productos que los gerentes de productos industriales; dedican más tiempo a la publicidad y a la promoción de ventas; pasan más tiempo con los clientes; suelen ser jóvenes y estar más preparados. En contraste, los gerentes de productos industriales se preocupan mas por los aspectos técnicos de su producto y las posibles mejoras a su diseño; pasan mas tiempo con personal de laboratorio y de ingeniería; trabajan muy de cerca con la fuerza de ventas y con los compradores clave; ponen menos atención a la publicidad, la promoción de ventas y a los precios promocionales; hacen énfasis en los factores racionales del producto, sobre sus factores emocionales.
La administración del producto aporta varias ventajas. Primero el gerente de productos puede concentrarse en desarrollar una mezcla de mercadotecnia eficiente en cuanto a costos para el producto. Segundo, puede reaccionar más rápidamente ante problemas en el mercado que in comité de especialistas funcionales. Tercero, se descuidan menos las marcas pequeñas; porque cuentan con un promotor de este producto. Cuarto, la administración de productos es un excelente campo de capacitación para ejecutivos jóvenes, porque los involucra en casi todas las áreas de operaciones de la compañía.
Organización de la gerencia de mercados. Muchas compañías venden sus productos a diversos tipos de mercados. Cuando los clientes caen en diferentes grupos de usuarios con diferentes preferencias y prácticas de compra, es
conveniente la organización de la gerencia de mercados. Un gerente de mercados supervisa a varios gerentes de mercado (también llamados gerentes de desarrollo de mercado, especialistas de mercado, o especialistas industriales). Los gerentes de mercado recurren a servicios funcionales cuando así lo requieren. Los gerentes de mercado importante pueden inclusive tener algunos especialistas funcionales que le reportan directamente.
Los gerentes de mercado no son gente de línea sino del personal, con funciones similares a la de los gerentes de producto. Desarrollan planes a largo plazo y anuales para sus mercados. Deben analizar hacia donde va su mercado y que nuevos productos debe ofrecer su empresa a dicho mercado. Su desempeño suele juzgarse por su contribución al crecimiento de la participación en el mercado, mas que por la rentabilidad corriente en le mercado. Este sistema tiene muchas de las mismas ventajas y desventajas de los sistemas de gerencia de productos. Su mayor ventaja es que la actividad mercantil se organiza para cubrir las necesidades de los distintos grupos de clientes, más que para enfocarse en funciones de mercadotecnia, regiones o productos.
Organización de la administración del producto /mercado. Las compañías que producen muchos productos que fluyen hacia muchos mercados se enfrentan a un dilema. Podrían utilizar un sistema de administración del producto, el cual requiere de gerentes de productos familiarizados con mercados muy divergentes, o podrían utilizar un sistema de administración de mercados, lo cual significa que los gerentes de mercados tendrían que estar muy familiarizados con productos muy divergentes adquiridos e sus mercados; o bien podrían instalar gerentes de productos y gerentes de mercado, ósea una organización matriz.
Una organización matriz seria deseable en una compañía de multiproductos y multimercados. La objeción es que este sistema es costoso y conflictivo. Existe el
La mayoría de los gerentes consideran que solamente los productos y los mercados más importantes justificaran gerentes separados. A algunos no les preocupa los conflictos ni el costo y piensan que los beneficios de la especialización del producto y del mercado superan a los costos”. 1
4.1.11 Implantación de la mercadotecnia. “Es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en acciones asignadas y asegura de que tales asignaciones se ejecuten en forma tal que cumpla con los objetivos especificados del plan.
En tanto a que la estrategia se dirige al que y al porque de las actividades de mercadotecnia, la implantación se dirige al quien, al donde, al cuanto y al como.
La estrategia y la implantación están íntimamente relacionadas por el hecho de que un “estrato” de la estrategia implica ciertas asignaciones tácticas de la implantación a un nivel inferior “. 2
Bonota, identificó cuatro habilidades relacionadas con la eficacia de la puesta en marcha de los programas de mercadotecnia:
1. Habilidad para reconocer y diagnosticar un problema
2. Habilidad para evaluar en que nivel de la empresa se presenta el problema
3. Habilidad para poner en marcha los planes
4. Habilidad para evaluar los resultados de la puesta en marcha
1 KOTLER, Philip. Dirección de la Mercadotecnia .Octava edición. México: Prentice Hall. 1997. P. 766-788
2 KOTLER, Philip. Dirección de la Mercadotecnia .Octava edición. México: Prentice Hall. 1997. P. 787-788
Habilidades para implantar la mercadotecnia. Deben practicarse una serie de habilidades en cada “nivel” corporativo- funciones, programas, políticas- para lograr una implantación eficaz. Las cuatro habilidades principales son la distribución, el monitoreo, la organización y la interacción.
Las habilidades de distribución. Son usadas por los directivos de mercadotecnia para presupuestar recursos (tiempo, dinero y personal) para funciones, programas y políticas; por ejemplo determinar lo que se debe gastar en exhibiciones comerciales o con que garantía trabajar sobre productos marginales son otros de los problemas que demandan habilidades de distribución.
Las habilidades de monitoreo se usan en la administración de sistemas de control para evaluar los resultados de las acciones de mercadotecnia. Los controles pueden ser de cuatro tipos: control del plan anual, de la rentabilidad, de la eficiencia y control estratégica.
Las habilidades de organización se usan en el desarrollo de una organización efectiva de trabajo. Es importante comprender la organización formal de mercadotecnia tanto como la informal para lograr una implantación efectiva.
Las habilidades de interacción se refieren a la capacidad de los directivos para conseguir que las cosas se hagan por medio de su influencia en otros. Los mercadólogos no solo deben motivar a la propia gente de la organización sino también a elementos externos d e la organización (firmas de investigación de mercados, agencias publicitarias, mayoristas, agentes) cuyos objetivos podrían diferir de los de la organización. El manejo de conflictos dentro de un canal de distribución, también demanda habilidades de interacción de alto nivel.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
4.2.1 Marketing. Es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precios, promoción, y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y las de la empresa.
4.2.2 Satisfacción del cliente. La sensación de que el producto y /o servicio a cumplido con las expectativas del cliente o las ha excedido.
4.2.3 Planeación. Proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compañía en el futuro.
4.2.4 Servicio. Es el resultado de la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u objeto. Los servicios se refieren a un hecho, un desempeño, o un esfuerzo que no es posible poseer físicamente.
4.2.5 Análisis de la clientela. Al examen y evaluación de las necesidades y deseos del consumidor se le denomina análisis de la clientela.
4.2.6 Comprar. Consiste en evaluar proveedores alternativos, seleccionar los mejores, acordar términos aceptables con los proveedores y realizar abastecimientos.
4.2.7 Planificar productos y servicios. Esta función del mercadeo incluye actividades tales como el desarrollo de nuevos productos, el mercadeo de pruebas, la colocación de productos y marca, garantías, empaque, opciones de productos, características, estilos calidad del producto, desechos de viejos productos y servicio a la clientela.
4.2.8 Planificar los precios. Coordinación de descuentos, condiciones de crédito o de venta, los competidores tienen un impacto importante en la definición de productos y servicios.
4.2.9 Distribuir productos y servicios. La función de distribución en el mercadeo incluye almacenamiento, canales de distribución, cobertura de distribución, ubicación de puestos minoristas, territorios de ventas, localización y niveles de inventario, transportadores, ventas al por mayor y al detal.
4.2.10 Investigación de mercados. Es el proceso de recolección, registro y análisis de datos relacionados con problemas en el mercadeo de bienes y servicios. Puede lograr la detección de fortalezas y debilidades críticas.
4.2.11 Analizar las oportunidades. Evaluación de los costos, beneficios y riesgos relacionados con decisiones estratégicas o relacionadas con el mercadeo.
Se requieren tres pasos para realizar un análisis costo/beneficio: Computar los costos totales asociados con una estrategia dada, realizar estimativos de los beneficios totales de la estrategia, comparar los costos totales con los beneficios totales.
4.2.12 Responsabilidad social. Factor que incluye la obligación de una empresa de ofrecer productos y servicios seguros, éticos y a precios razonables.
4.2.13 Evaluar la satisfacción del cliente. Puede ser medida mediante cuestionarios enviados por correo o llamadas telefónicas.
4.2.14 Calidad. Eficacia con que un producto y/o servicio cumple las expectativas del cliente.
4.2.15 Administración de la mercadotecnia. Análisis, planeación, ejecución y control de programas diseñado para crear, construir y mantener intercambios provechosos con compradores objetivo a fin de lograr los objetivos organizacionales.
4.2.16 Administración de la fuerza de ventas. Análisis, planeación, ejecución y control de programas diseñados para la fuerza de ventas.
4.2.17 Vigilancia Física Fija. Es la que se presta a través de vigilantes o de cualquier otro medio, con el objeto de dar protección a personas o a bienes muebles o inmuebles en un lugar determinado.
4.2.18 Vigilancia Física Móvil. Es la que se presta a través de vigilantes móviles o cualquier otro medio, con el objeto de dar protección a personas, bienes muebles o inmuebles en un área o sector delimitado.
4.2.19 Servicio de Escolta. Es la protección que se presta a través de escoltas con armas de fuego o de Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada no armados a personas, vehículos, mercancías o cualquier objeto particular, durante su desplazamiento. La prestación del servicio puede cobijar un lugar fijo o un área delimitada del sitio en donde se encuentren los bienes y personas que se pretenden proteger o custodiar.
4.2.20 Servicio de vigilancia con armas de fuego. Es aquel que utiliza armas de fuego como instrumento en la labor de protección, custodia, control de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados y vigilancia de bienes muebles e inmuebles de cualquier naturaleza, de personas naturales o jurídicas, de derecho público o privado a fin de prevenir, detener, disminuir o disuadir los atentados o amenazas que puedan afectarlos en su seguridad.
4.2.21 Servicio de vigilancia sin armas. Es aquel en el que la labor de protección, custodia, control de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados y vigilancia de bienes muebles e inmuebles 24 horas.
4.2.22 Servicio de vigilancia con caninos. Es aquel que se presta apoyado en caninos de las razas autorizadas por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada que han sido adiestrados para una labor específica, así:
búsqueda de narcóticos, búsqueda de explosivos, defensa controlada, búsqueda y rescate de personas.
4.2.23 Servicio de Vigilancia con medios tecnológicos (Seguridad electrónica). Consiste en la prestación del Servicio de Vigilancia y Seguridad Privada empleando recursos materiales o tecnológicos distintos de las armas de fuego, tales como centrales de monitoreo y alarma, circuitos cerrados, equipos de visión o escucha remotos, equipos de detección, identificación, interferencia y escucha de comunicaciones, controles de acceso, de seguridad bancaria, controles perimétricos y similares de seguridad bancaria, entre otros.
4.2.24 Asesoría, Consultoría e Investigación en Seguridad. Consultoría. Comprende la identificación de riesgos e incidentes en seguridad privada; la elaboración de estudios y consultorías en seguridad privada integral; la formulación, recomendación y adopción de una estrategia contenida en planes y programas relacionados con políticas, organización, métodos y procedimientos de Vigilancia y Seguridad. Asesoría. Consiste en la elaboración de estudios en seguridad privada integral, mediante la formulación de una estrategia contenida en planes y programas relacionados con políticas, organización, métodos y procedimientos de Vigilancia y Seguridad Privada. Dentro de la consultoría se realiza previamente un trabajo de identificación e investigación en riesgos e incidentes en seguridad
de quien desarrolla una determinada actividad, a fin de proveer por el cumplimiento de las finalidades y objetivos que persigue la seguridad privada.
4.2.25 Empresa de Vigilancia y Seguridad Privada. Se entiende la sociedad de Responsabilidad Limitada legalmente constituida, cuyo objeto social sea único y exclusivo para la prestación remunerada de Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada, en la modalidad de vigilancia fija, móvil y/o escoltas, mediante la utilización de cualquiera de los medios establecidos en el artículo 6º del Decreto 356 de 1994.
4.3 MARCO LEGAL
4.3.1 Superintendencia de seguridad y Vigilancia. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada ejerce control, inspección y vigilancia sobre todas las personas naturales o jurídicas que desarrollan actividades de Vigilancia y Seguridad Privada y sus usuarios, de conformidad con lo establecido en la ley.
(Art. 7º Decreto 356/94). Igualmente, los servicios especiales y los servicios comunitarios de Vigilancia y Seguridad Privada están sometidos al control, inspección y vigilancia de la Superintendencia, conforme a lo establecido en el Decreto-ley 2453 de 1993 y el Decreto-ley 356 de 1994. (Art. 20 Decreto 2974/97).
Según el Decreto 356 de 1994, los S.S.V.V.S.S.P.P se rigen por los siguientes principios entre otros:
¤ Acatar la Constitución, la ley y la ética profesional.
¤ Respetar los derechos fundamentales y libertades de la comunidad, absteniéndose de asumir conductas reservadas a la Fuerza Pública.
¤ Actuar de manera que se fortalezca la confianza pública en los servicios que prestan.
¤ Adoptar medidas de prevención y control apropiadas y suficientes, orientadas a evitar que sus servicios puedan ser utilizados como instrumento para la realización de actos ilegales, en cualquier forma o para dar apariencia de legalidad a actividades delictivas o a prestar servicios a delincuentes o a personas directa o indirectamente involucradas con el tráfico de estupefacientes o actividades terroristas.
¤ Mantener en forma permanente altos niveles de eficiencia técnica y profesional para atender sus obligaciones.
¤ Contribuir a la prevención del delito, reduciendo las oportunidades para la actividad criminal y desalentando la acción de los criminales, en colaboración con las autoridades de la república.
¤ Observar en ejercicio de sus funciones el cumplimiento de las normas legales y procedimientos establecidos por el Gobierno Nacional, así como las órdenes e instrucciones impartidas por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
¤ Prestar apoyo cuando lo soliciten las autoridades, con el fin de atender casos de calamidad pública.
¤ Prestar el servicio con personal idóneo y entrenado y con los medios adecuados según las características del servicio, para prevenir y contrarrestar la acción de la delincuencia.
¤ Abstenerse de desarrollar actividades diferentes a las establecidas en su objeto social.
De acuerdo con el Artículo 353 del Código de Comercio, en las compañías de responsabilidad limitada los socios responderán hasta por el monto de sus aportes. Sin embargo, en los estatutos de la Sociedad podrá estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad o prestaciones
El Art. 10 del Decreto 356 de 1994 estableció que las Empresas de Vigilancia y Seguridad Privada se deben constituir con un capital social suscrito y pagado no inferior a seiscientos (600) salarios mínimos legales mensuales vigentes a la fecha de su constitución.
El Gobierno Nacional mediante el Decreto 71 de 2002 estableció como la relación mínima de patrimonio el equivalente al 40% del total de sus activos. Sobre la Composición del patrimonio dispuso que ésta sea tal que garantice el principio de proporcionalidad entre éste y el capital social suscrito y pagado para lo cual se estableció un 20% como mínimo de capital del total del patrimonio.
El capital suscrito y pagado, no deberá ser inferior a aquel monto exigido en el momento de su constitución como Servicio de Vigilancia y Seguridad Privada.
Finalmente dispuso el Gobierno Nacional que el patrimonio básico de los servicios de vigilancia antes aludidos comprenderá: El capital suscrito y pagado; Superávit de capital; La reserva legal y las demás reservas; Revalorización del patrimonio;
Resultado del ejercicio anterior; Resultado del ejercicio; y el Superávit por valorizaciones.
En los servicios de Vigilancia y Seguridad el Gobierno exige que la empresa adquiera una Póliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, que cubra los riesgos de uso indebido de armas de fuego u otros elementos de Vigilancia y Seguridad Privada, no inferior a 400 salarios mínimos legales mensuales vigentes, expedida por una compañía de seguros legalmente autorizada. La vigencia de la póliza debe ser igual al término de duración de la licencia de funcionamiento y de sus prórrogas.
Además las Empresas de Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada podrán pactar con el usuario la contratación de un seguro que cubra los riesgos que afecten los bienes objeto de la vigilancia.
El Art. 6º del Decreto 2187 de 2001 dispuso que los Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada deberán contar con instalaciones para uso exclusivo y específico de la actividad a desarrollar, de tal manera que brinden protección a las personas, las armas de fuego, municiones, equipos de comunicación, medios y demás elementos para la Vigilancia y Seguridad Privada, autorizados por la Superintendencia y utilizados para el desarrollo de su actividad. Las empresas transportadoras de valores deberán contar con vehículos blindados, bóvedas y sistemas de seguridad.
Las tarifas que se establezcan para la prestación de los Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada, deberán garantizar como mínimo, la posibilidad de reconocer al trabajador el salario mínimo legal mensual vigente, las horas extras, los recargos nocturnos, prestaciones sociales, los costos operativos inherentes al servicio y demás prestaciones de ley. (Art. 92 Decreto 356/94).
En las empresas prestadoras de los SVSP con armas la tarifa será el equivalente a 8,5 salarios mínimos mensuales vigentes para cubrir los costos laborales; más un 10% sobre el monto calculado, para cubrir gastos administrativos y de supervisión. (Art. 2º No. 1º Decreto 073/02).
Las normas laborales son de obligatorio cumplimiento y protegen el derecho fundamental al trabajo. Su incumplimiento acarrea sanciones y es una causal de pérdida de la licencia.
Las armas y municiones para el Servicio de Vigilancia y Seguridad Privada estarán sujetas a lo dispuesto en el Decreto 2535 de 1993 y demás normas que lo modifiquen o reglamenten.
Por armas de fuego se entienden las que emplean como agente impulsor del
