Este macroproceso, que llamaremos Macro1, incluye los procesos y relaciones descritos en la Figura 5.1, modelados según las convenciones IDEF0 [7], pero utilizando una herramienta de software para editar modelos BPMN [29]. Cada proceso Macro1 se detalla descomponiéndolo en sus subprocesos, que se proporcionan para la Gestión de relaciones con el cliente en la Figura 5.2 y para la Gestión de producción y entrega en la Figura 5.3. La estructura de Macro1 es claramente la especificada en la Figura 4.5, donde la Producción y entrega de productos o servicios es un Proceso de Ejecución; La Gestión de Producción y Entrega, la Gestión de Relaciones con Proveedores y la Gestión de Relaciones con Clientes son instancias de un Proceso de Gestión; y Mantenimiento del Estado corresponde al proceso homónimo.
Cada subproceso de un proceso se puede descomponer en sus subprocesos constituyentes, como se muestra en la Figura 5.4 para Marketing y Análisis de Mercado. Además, se pueden incluir actividades de medición similares en el subproceso Desarrollo de modelos de comportamiento del cliente en la Figura 5.5. A continuación presentamos la descomposición de ventas y servicio al cliente, que se muestra en la Figura 5.7.
Por otro lado, compartimos Ventas, en la Figura 5.8, poniéndonos en la situación más compleja, en la que se vende un producto que debe adaptarse a los requerimientos del cliente. Finalmente, incluimos una actividad de Monitoreo de Ventas, cuyo desglose se muestra en la Figura 5.9.
Patrón Desarrollo de nuevas capacidades
Evaluación de la necesidad de nueva capacidad y Gestión, diseño y construcción de nueva capacidad son ejemplos de un proceso de gestión; y el mantenimiento del estado es un proceso similar. Por lo tanto, la Evaluación de Necesidades de Nuevas Capacidades es básicamente un análisis de la información que motiva y valida el proyecto y la evaluación económica formal para decidir su implementación. La Gestión de Diseño y Construcción de Nuevas Capacidades realiza los subprocesos y actividades necesarias para determinar los recursos necesarios para el proyecto, obtiene y asigna dichos recursos y genera un plan para el proyecto.
Diseñar y construir nuevas capacidades, ejecutar órdenes y planes derivados de los procesos de gestión y realizar las actividades necesarias. Ilustramos la descomposición de Macro 2 con los dos procesos clave: Evaluación de la necesidad de nueva capacidad y Diseño y construcción de nueva capacidad. El primero de ellos se muestra en la Figura 5.13, donde se distinguen dos subprocesos principales: Análisis de Mejoras de Capacidad e Innovación de Capacidad.
El otro proceso de Diseño y Construcción de nuevas capacidades implementa las ideas de mejora o innovación de capacidades, ejecución de actividades que dependen del tipo de capacidad. Como ejemplo, mostramos, en la Figura 5.14, la descomposición de este proceso para el diseño y construcción de un nuevo producto. Macro3 se presenta en la Figura 5.15, donde el Desarrollo de la Estrategia es un proceso de implementación; La gestión, el desarrollo de estrategias y la definición del concepto y visión de negocio son instancias de un Proceso de Gestión; y el Mantenimiento del Estado es como el proceso homónimo.
Definir el concepto y la visión de negocio es el proceso que, basándose en información sobre aspectos políticos, tendencias económicas, desarrollos tecnológicos y factores regulatorios y similares, examina las oportunidades de innovación en la empresa y la visión, o el estado futuro deseado de la empresa. definir. La empresa propone metas y objetivos (resultados deseados) y desarrolla un modelo de evaluación para medir dichos resultados con métricas adecuadas. Todo lo que dijimos sobre la medición y gestión de procesos en la Sección 2.7 es relevante aquí. En la Sección 6.1, describiremos el método Business Set Map, que es una alternativa popular para definir un modelo de evaluación.
Aquí está el proceso que desglosaremos, Definir concepto y visión de negocio, cuyos subprocesos se muestran en la Figura 5.16, que describimos a continuación.
La estructura informática es diseñada por consenso de las unidades; Las aplicaciones de TI las deciden ellos.
ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE NEGOCIOS
INGENIERIA DE NEGOCIOS Y SU METODOLOGIA
- Planteamiento Estratégico
- Definición del Modelo de Negocio
- Diseño de la Arquitectura de Procesos
- Diseño de los Procesos
- Diseño de la Aplicación de Apoyo
- Construcción e Implementación
- Resumen de la Metodología
También exploraremos en esta sección cómo se pueden integrar varias ideas de gestión modernas dentro de la metodología de Ingeniería Empresarial. Una característica clave de esta idea es que, a diferencia de la eficacia operativa, el énfasis está en el conjunto de actividades; Es decir: es un enfoque sistémico. Redefinir la forma de involucrar y servir al cliente, en lugar de copiar a la competencia.
Idealmente, todo lo que se dice sobre estrategia puede surgir de la ejecución de un proceso de planificación empresarial, como el que se explica en el apartado 5.4, pero esto no es un requisito. Un ejemplo interesante de Misión es el de la empresa de telecomunicaciones, líder en el mercado latinoamericano. La arquitectura puede ser para una parte de la empresa o integral para todo el negocio.
Luego, los procesos de negocio entregarán los productos y servicios, los comprarán en la fábrica y los venderán al cliente final. Esto también facilita el desarrollo y selección de los productos más adecuados y la mejora constante de los procesos fabriles (la cadena de valor) debido a la presión del mercado transmitida por los procesos comerciales. Cada uno de los macroprocesos de la arquitectura tiene ciertos resultados que producir y entradas necesarias para hacer lo que se establece explícitamente en la arquitectura.
Hoy en día, las empresas líderes han automatizado en gran medida las actividades transaccionales en busca de eficiencia operativa, y esto es parte de la búsqueda de una ventaja competitiva. Naturalmente, esto crea un desafío a la hora de diseñar la arquitectura de procesos y coordinar las partes de la arquitectura que se subcontratan. En las etapas de la metodología presentada hasta el momento, ha estado presente como requisito la TI que finalmente soportará los procesos.
Esto requiere que la lógica de finalización de la actividad se diseñe en detalle para que las partes se automaticen. La metodología propuesta en Ingeniería de Negocios se resume en la Figura 6.3, detallando cada una de sus etapas en los puntos anteriores. De hecho, la metodología toma ideas de ambos macroprocesos y las integra en sus etapas.
Inicial
La integración propuesta resuelve un importante problema de mapeo que existe en la práctica para transformar diseños estratégicos en diseños de procesos y estos en diseños de software, que, además de ser complejo y sujeto a muchos errores, al no existir una metodología adecuada, en la práctica significó una gran desperdicio de recursos en procesos y software, que en el mejor de los casos no satisfacen las necesidades estratégicas de la empresa, y en el peor desembocan en proyectos completamente fallidos y suponen pérdidas millonarias. Observamos la similitud de esta metodología con los macroprocesos de planificación empresarial y desarrollo de nuevas capacidades, en su especialización para el desarrollo de procesos. Como parte de la metodología evitamos la gestión relacionada con su implementación, ya que en rigor no estamos planificando un proceso de ingeniería empresarial, sino sólo una secuencia de pasos que pueden gestionarse de diferentes maneras.
Esta metodología también puede estar relacionada con el Modelo de Madurez de Procesos de Negocio (BPMM), que define una serie de etapas a través de las cuales una empresa puede evolucionar para mejorar desde operaciones comerciales inmaduras e inconsistentes hasta procesos bien disciplinados [12]. Existen modelos formales de procesos estandarizados y estos están centralizados en un repositorio que permite compartirlos. Esto conduce a una gestión de procesos cuantitativa que tiene como objetivo predecir los resultados de los procesos.
Para ello, la empresa debe estabilizar la variabilidad estadística de los procesos, para tener buenos predictores de los resultados. En este nivel aún prevalece un enfoque funcional, donde los procesos de las diferentes unidades de negocio se gestionan de forma no necesariamente integrada. La clave de este nivel es la integración de los procesos de las diferentes áreas funcionales para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
Para ello, se rediseñan los procesos y sus relaciones para permitir una operación coordinada y en línea con el enfoque estratégico. Existe una mejora continua de los procesos y una gestión del cambio que lo permite, que incluye grupos dentro de la organización responsables de facilitar dicho cambio, con una adecuada planificación, medición del desempeño y corrección de los proyectos de mejora de procesos. La metodología que hemos propuesto pretende llevar a las empresas a los niveles más altos dentro de esta progresión.
Los ejemplos que hemos presentado lo demuestran, ya que casos como la planificación y las telecomunicaciones están claramente orientados al Nivel 5; otros son al menos el nivel 4.
METODOLOGIA INGENIERIA NEGOCIOS
Las tecnologías de la información y su uso en la gestión: una visión moderna de los sistemas de información. Reforma del Estado, modernización de la gestión pública y construcción de capital social: el caso chileno de Álvaro V. Volver a 17: los desafíos de la gestión política (liderazgo, capital social y creación de valor público: conjeturas desde Chile).
Primas de liquidez negativas y forma de la estructura temporal de las tasas de interés Viviana Fernández. Evaluación de prácticas de gestión en la cadena de valor de empresas chilenas Oscar Barros, Samuel Varas y Richard Weber. Investigación sobre los efectos de la introducción de un producto de marca propia en una cadena de comercio minorista Máximo Bosch, Ricardo Montoya y Rodrigo Inostroza.
El desarrollo como proceso conversacional de construcción de capital social: marco teórico, una propuesta sociotecnológica y un caso de aplicación en la región de Aysén. La formación de líderes innovadores como extensión del autoconocimiento: el caso del diplomado en habilidades directivas en la región del Bío-Bío – Chile. Los deberes de los directores corporativos y los altos ejecutivos Gestión de crisis: navegar en medio de la tormenta.
Ajuste del WACC con deuda subsidiada en presencia de impuestos corporativos: el caso del período N de Ignacio Vélez-Pareja, Joseph Tham y Viviana Fernández. Marco institucional y obstáculos para financiar la exploración y la mediana minería en Chile Eduardo Contreras y Christian Moscoso. Bolsa de productos básicos y bolsa agrícola en Chile: un análisis de la teoría de cartera Eduardo Contreras, Sebastián Salinas.
Tres Años del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile: Balance y Perspectivas Rossana Costa y Mario Waissbluth.
