LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA SOCIEDAD COOPERATIVA.
ANÁLISIS DE SU PRESENCIA EN LAS COOPERATIVAS OLEÍCOLAS
ANDALUZAS
XVI Congreso de Investigadores en Economía Social y Cooperativa Economía Social: crecimiento económico y bienestar
Juan José Plaza-Angulo Antonio Manuel Ciruela-Lorenzo
Marta Martín-Machuca Universidad de Málaga
RESUMEN
En los últimos años hemos asistido a un proceso de modernización del sector oleícola cooperativo andaluz con el objetivo de hacer frente a un mercado de fuerte competencia, con productores de terceros países y con una presión notable por parte de las grandes distribuidoras alimenticias que empujan al entorno hacia el cambio, la interconexión y la alta competitividad. Ello exige un nivel de reacción y adaptación permanente que convierte al conocimiento en un recurso clave que reside principalmente en la persona del trabajador. Con todo ello, este trabajo pretende fijar el marco teórico y el modelo para, con posterioridad, contrastar empíricamente si las cooperativas oleícolas andaluzas, y más concretamente sus socios, conocen y son conscientes de la importancia y ventajas de la gestión del conocimiento y, por otra parte, si emplean técnicas o desarrollan actuaciones (expresas o tácitas) relacionadas con la misma.
PALABRAS CLAVE: gestión del conocimiento, capital intelectual, intangibles, ventaja competitiva, cooperativas oleícolas, participación democrática.
1. INTRODUCCIÓN
En esta era de las Comunicaciones y del Conocimiento, donde las organizaciones operan en entornos globales, el cambio tecnológico está modificando y transformando los mercados. De esta forma, dentro de una situación de incertidumbre e inestabilidad propia del entorno actual, las empresas deben enfocar sus estrategias centrándose en sus recursos y capacidades. Deben apostar y confiar en sus medios internos y así poder dirigir estrategias concretas para lograr posicionarse mejor en el mercado, apostando por aquello en lo que poseen una ventaja competitiva (Brooking, 1997; Griffiths et al, 1998; Rangone, 1999).
Es precisamente aquí donde el conocimiento, considerado como recurso inimitable y valioso (Barney, 1991), es esencial y generador de ventajas respecto a la competencia. Las sociedades cooperativas, en las que se centra en el presente trabajo, no están exentas de este requisito, y deben ahondar en la capacidad que poseen y en la manera de hacer más efectiva la forma de gestionarlo (Grant, 1996, Seguí, 2007). Es decir, resulta fundamental una gestión eficiente de los recursos intangibles y, en este sentido, la denominada Gestión del Conocimiento pretende aprovechar y reutilizar los recursos que ya existen en la organización con el fin de maximizar las mejores prácticas (Wah, 1999) y mejorar el proceso de creación de valor.
Las empresas reconocen la necesidad de gestionar el conocimiento como un medio para acceder a la innovación de productos, servicios y procesos que permitan permanecer o sobrevivir en estos mercados dinámicos y cambiantes (Nonaka y Takeuchi, 1995). La generación de conocimiento organizacional radica en el respaldo que se otorga a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas o departamentos, entre otras. Según Choo (2001), la organización que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones evoluciona de manera constante realizando un proceso de aprendizaje interno que involucra a todos sus miembros. Es más, existe una inmensa cantidad de saber disperso en la organización, desaprovechado, al que nadie tiene acceso y que supone una infrautilización de recursos.
Cada empresa, cada cooperativa, desarrolla y acumula un conocimiento que le es propio y le identifica. Éste viene caracterizado por su historia, su vida, valores y el conjunto de costumbres y disciplinas organizativas (Penrose, 1959). Dicho conocimiento determina la capacidad de la organización para explotar sus recursos (Knudsen, 1995) y aprovechar la ventaja competitiva sostenible fundamentada en que dicho conocimiento está basado en la experiencia acumulada, más que en la tarea que se realiza. Esto implica que contiene una gran cantidad de conocimiento tácito, ya sea individual o colectivo, lo que hace difícil transferirlo de una firma a otra e imitarlo por sus competidores.
En lo que se refiere al cooperativismo, por las características intrínsecas de este tipo de organización y debido a la escasez de estudios sobre medición de la gestión del conocimiento en este ámbito, se podría considerar interesante el presente trabajo, especialmente en el sector oleícola andaluz. Andalucía es el líder mundial en producción de aceite de oliva, siendo el olivar su principal cultivo por extensión, con cerca de 1,5 millones de hectáreas y uno de los que más valor aportan a la producción agraria andaluza, distribuyéndose sus cultivos principalmente entre Jaén, Córdoba, Granada, Málaga y Sevilla. Del olivar depende la economía de más de 300 pueblos, el 40% de la mano de obra del sector agrario y la actividad de 1.500 agroindustrias, entre transformadoras, envasadoras, orujeras y de refinado, siendo uno de los sectores más cooperativizados, por encima del 70% (http://www.agroalimentarias- andalucia.coop/).
Con este trabajo se ha pretendido, por un lado, poner de relevancia la importancia de la gestión del conocimiento en términos generales y, más concretamente en el ámbito del cooperativismo y, en segundo lugar, establecer un mecanismo de análisis y medición de la misma en el ámbito cooperativo oleícola. En una segunda fase se llevará a cabo un análisis empírico cualitativo para poner en práctica el mecanismo propuesto, con el que se identificarán patrones en cuanto a la generación de conocimiento en distintas cooperativas, se analizarán los puntos en común en la creación del mismo, así como los procesos de participación del conocimiento en la formación de los socios. Asimismo se estudiarán las estrategias de elección de conocimientos o la importancia que se le otorga a la generación del mismo.
2. ANÁLISIS DE LA LITERATURA 2.1. La gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento se ocupa de la administración de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayor parte de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados, de una u otra forma, con la captación, estructuración, transmisión y aplicación de conocimiento para la consecución de los objetivos organizacionales con el mayor grado de eficiencia posible (Barney, 1991;
Dosi et al., 1992; Davenport y Prusak, 2001; Alavy y Leidner, 2001). Además, está relacionada estrechamente con el capital intelectual (Marr, 2004), que es el conglomerado de conocimientos, habilidades, valores, relaciones con los clientes, destrezas profesionales, etc. que pueden convertirse en rendimientos económicos y determinar la ventaja competitiva de una organización (Schultz, 1979 o Edvinson y Malone, 1996).
La trascendencia que cobran hoy las prácticas de gestión del conocimiento reside en la contextualización de los mercados y el entorno en general. En la actualidad el entorno se caracteriza por el cambio que, a su vez, es impulsado por la creciente interconexión, junto con la inmediatez y el exceso de información. Se trata de la nueva economía, donde el conocimiento pasa a ser un recurso central (Drucker, 1993), pues la realidad del entorno exige un nivel de reacción y adaptación
permanente por parte de las empresas. No existen ya ventajas que se puedan sostener sin una adaptación continua (Porter y Kramer, 2006) y, por ello, la estrategia debe centrarse en los recursos y capacidades internos (Grant; 2014). Por tanto, la única competitividad sostenible a largo plazo pasa por la innovación continua, convirtiéndose el conocimiento en el recurso estratégico clave (Porter, 1991; Matilla y Chalmeta, 2007; Donate, 2007). Este proceso involucra actividades de identificación, adquisición, socialización, creación y usos del conocimiento con el fin de crear ventajas competitivas (Bernal et al., 2010).
Esta configuración ha dado lugar a la superación de los tres factores productivos tradicionales por el conocimiento y la información, que se convierten así en el principal sustento de la actividad empresarial (Drucker, 1993; Hagemeister y Lertxundi, 2007). Como señalan López et al. (2014), son muchos los estudios que sugieren que la gestión del conocimiento tiene un impacto positivo y de mejora del rendimiento de las organizaciones (Nonaka y Takeuchi, 1995; Yang, 2010; Zheng et al., 2010; Koh et al., 2007; Zack et al., 2009; Huang y Shih, 2009; Wei y Hooi, 2009;
Andreou et al., 2007; Lundvall y Nielsen, 2007). En esta misma línea, se encuentran autores como Tarí y García-Fernández (2013), Mesmer y De Church (2009), Lin (2007), Collins y Smith (2006) o Arthur y Huntley (2005).
La dimensión eminentemente intangible del conocimiento, el cual reside principalmente en la persona, pone de relieve el valor del trabajador (Nonaka y Takeuchi, 1995; Andreu y Sieber, 1999; Davenport y Prusak; 2001). Los activos físicos y financieros por sí solos no tienen ya capacidad de generar ventajas sostenibles en el tiempo. Por ello, como afirman Bautista et. al. (2010), es necesario centrarse primeramente en cuestiones culturales (Lee y Choi, 2003) y organizativas como la expansión de la cultura del conocimiento, un sistema organizacional que permita su gestión y que dé lugar a espacios para la creatividad o un sistema de gestión de recursos humanos centrado en la motivación y la generación de compromiso de los empleados. De ahí la importancia por el cómo se motiva, se incentiva el compromiso, se identifican con los valores de la organización o cómo se consigue que los expertos, trabajadores con determinada capacidad o habilidad, se involucren (D’Alòs-Moner, 2003).
Ahora bien, no todos los conocimientos son iguales y, por tanto, su gestión tampoco.
Así, según Nonaka y Takeuchi (1995), y atendiendo a su naturaleza, hablamos de dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El primero de ellos es formal y sistemático, pudiendo expresarse en palabras, números o símbolos. En cuanto al segundo, es un conocimiento muy personal, difícil de expresarse formalmente y, por consiguiente, difícil de compartir. Es decir, el conocimiento tácito está profundamente enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un determinado contexto.
El uso de este factor o recurso no comprende desgaste alguno sino que, al contrario, es su utilización la que posibilita su crecimiento y la gestación de nuevo conocimiento (Plaza-Angulo, 2015). Este nuevo conocimiento se desarrolla mediante el aprendizaje como herramienta de interiorización o asimilación del mismo y como resultado final de un proceso dinámico y en espiral de interacción social entre los distintos tipos de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995). Además, Nonaka y Konno (2005) precisan que tal dinamicidad hace que adquiera su utilidad al ser usado en un tiempo y lugar específico.
En el ámbito empresarial lo verdaderamente importante es que el conocimiento se convierta en acción, materializandose en la mejora de la actividad empresarial.
Afirma Grant (1996) que éste será consecuencia de un proceso y es en ese proceso donde debemos centrar nuestros esfuerzos. Para ello, resulta fundamental la existencia de una estructura organizativa adecuada, fruto de la implicación de la dirección de la organización y de la propia cultura corporativa (Hodgetts, 2000).
Pero no será suficiente con implantar un sistema de gestión del conocimiento, sino que la organización debe proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Para ello, Peris et al. (2002) hablan de tres facilitadores básicos: equidad y reconocimiento del esfuerzo, fomento de la confianza entre los miembros de la organización y congruencia entre los objetivos empresariales y los intereses de los trabajadores.
Todo ello con la finalidad de lograr una correcta gestión del proceso de creación de conocimiento entendido como la capacidad de la empresa para crear conocimiento, difundirlo en la organización y materializarlo en la mejora de procesos, productos o servicios. Nonaka y Takeuchi (1995) plantearon el Modelo SECI o Espiral de Conocimiento, el cual ha sido pionero y es utilizado como base de la mayor parte de los modelos posteriores. El Modelo SECI se asienta sobre la interacción entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito que a lo largo de las fases de socialización, externalización, combinación e internalización representan una espiral permanente de transformación interna de conocimiento.
2.2. Revisión de modelos para la evaluación de acciones de Gestión del Conocimiento
Algunos estudios se han encargado de evaluar el nivel de utilización de técnicas de gestión del conocimiento o de medición del conocimiento en organizaciones. A este respecto podemos citar los trabajos de Bhatt (2000), Lin (2007), Bernal et al.
(2010), Cárcel y Roldán (2013), Pérez-Soltero et al. (2013) o López et al. (2015).
Nuestro objetivo general es averiguar si las cooperativas oleícolas andaluzas conocen la gestión del conocimiento y emplean técnicas o herramientas relacionadas con la misma. Por este motivo, se trabaja con un modelo basado en los planteados por estos autores como eje sobre el que identificar las variables de estudio, y sin olvidar la naturaleza del proceso de creación de conocimiento enunciada por Nonaka y Takeuchi (1995) en su modelo SECI.
Tabla 1.
Modelos revisados
Modelo Aspectos destacados
Bhatt, G. D. (2000)
Fases de creación, adopción, distribución y análisis y revisión del conocimiento.
Lin, H. F. (2007) Facilitadores, procesos y resultados.
Bernal Torres, C. A.; Turriago Hoyos, A. y Sierra Arango, H.
D. (2010)
Capacitación de los trabajadores, análisis del entorno, uso de las TIC, cultura organizacional, actitud y comportamiento de los trabajadores, y memoria organizacional.
Cárcel Carrasco, F. J. y Roldán Porta, C. (2013)
Adquisición de conocimiento interno y externo, elementos importantes de la generación de conocimiento, transferencia de conocimiento mediante mecanismos formales e informales, elementos importantes de la transferencia de conocimiento, utilización del conocimiento y utilización de herramientas para la gestión del conocimiento.
Perez-Soltero, A.; Leal Soto, V.; Barceló Valenzuela, M. y León Duarte, J. A. (2013)
Identificación-localización, adquisición-aprendizaje, creación de conocimiento, diseminación-transferencia, aplicación-utilización, almacenamiento-mantenimiento y medición-valoración del conocimiento.
López, D.; Marulanda, C. E. y López, M. (2015)
Infraestructura para gestionar el conocimiento, uso intensivo de conocimiento en procesos organizacionales y comunidades de práctica COPS.
Fuente: elaboración propia.
Al igual que en el modelo SECI, para Bhatt (2000) el conocimiento individual se mueve a nivel de grupo y, finalmente, se asimila a nivel de organización a través de la espiral de creación de conocimiento. Este proceso tiene lugar en lo que Bhatt denomina Ciclo de Desarrollo de Conocimiento y está constituido por cuatro fases:
creación, adopción, distribución y análisis, y revisión de conocimiento. La fase de
“creación de conocimiento” está basada en el trabajo de Nonaka (1994) y en ella la empresa debe fomentar la creatividad y la ruptura con la rigidez organizativa para generar una nueva realidad. En segundo lugar, durante la “adopción de conocimiento”, basada en los estudios de Adler (1989), la empresa debe establecer sus objetivos de conocimiento y sistematizarlos en prácticas y procesos de imitación de los competidores, aplicación de experiencias propias en nuevos proyectos o sustitución de procesos, servicios o productos tradicionales por opciones novedosas.
La tercera fase es la “distribución de conocimiento”, propuesta entre otros por Prahalad y Hamel (1990), y donde la organización debe garantizar el acceso de todos los miembros al conocimiento y a la interacción con éste, estableciendo una estructura formal flexible que lo permita y las herramientas necesarias para fomentar un entorno informal de intercambio basado en la confianza y la cooperación. Por último, durante la fase de “análisis y revisión de conocimiento”, inspirada en el trabajo de Crossan et al. (1999), la empresa debe promover el debate y la crítica sobre el conocimiento creado y su aplicación para dar respuesta a los entornos dinámicos y evitar conocimientos pasivos, olvidados o ignorados. En consecuencia, el reto para la organización es crear un ambiente propicio para generar y procesar información de manera ininterrumpida y que, además, integre al trabajador en la
organización aumentando la capacidad de aprendizaje de la misma y la base de conocimiento.
Por su parte, Lin (2007) pone el énfasis en el proceso de intercambio de conocimiento, y sus facilitadores, como cuestión indispensable para mejorar la capacidad de innovación de las empresas y su competitividad, fin último de todo sistema de gestión del conocimiento. Desarrolla un modelo teórico que posteriormente contrasta de forma empírica mediante encuestas a empresas de Taiwán y su posterior análisis de ecuaciones estructurales. Su modelo se centra en el enfoque planteado por Rajagopalan (1993) que establece un marco de análisis integrado por tres aspectos: facilitadores, procesos y resultados. Los facilitadores son los mecanismos para fomentar el aprendizaje y propiciar el intercambio de conocimientos y están agrupados en tres: factores individuales, integrados por las variables “disfrutar ayudando a los demás” y “autoeficacia del conocimiento”;
factores organizacionales, integrados por las variables “apoyo de la dirección” y
“recompensas organizacionales”, y factores tecnológicos que comprende únicamente el uso de las TIC. El proceso de intercambio se refiere a cómo los empleados comparten sus conocimientos y crean nuevo conocimiento gracias a la disposición de los trabajadores a donar conocimiento y a captar o recogerlo mediante el aprendizaje.
Por último, los resultados hacen referencia a los efectos obtenidos gracias a la capacidad de innovación resultante del proceso de intercambio de conocimiento. En definitiva, el modelo de Lin corrobora como el intercambio de conocimiento posibilita maximizar las capacidades organizacionales gracias a los facilitadores promovidos por la organización para favorecer su intercambio y usar el nuevo conocimiento resultante.
Bernal et al. (2010) pretenden evaluar la importancia que las empresas otorgan a la gestión del conocimiento. Para ello, realizaron un estudio sobre una muestra de 48 empresas y 1168 trabajadores del área metropolitana de Bogotá mediante encuesta.
El modelo que plantean se sustenta sobre las acciones de apropiación, aplicación y generación de conocimiento para mejorar la competitividad empresarial. Se basan en el concepto de organización inteligente, ofrecido por Choo (2001), y que la define como aquella capaz de crear, desarrollar, difundir y optimizar el conocimiento para generar valor en su capacidad competitiva. Este valor agregado es, por tanto, el fruto de la gestión del conocimiento como estrategia (McAdam y Reid, 2001). Dentro de este marco, el estudio corrobora que en las empresas donde existe interés sobre la gestión del conocimiento, cobra especial importancia la capacitación de los trabajadores, el análisis del entorno, el uso de las TIC, la cultura organizacional, la actitud y el comportamiento de los trabajadores, y la memoria organizacional en los términos propuestos por Arboníes y Aldázabal (2005).
Cárcel y Roldán (2013), centran su estudio en las actividades de mantenimiento y explotación operativa de empresas industriales, que por sus propias peculiaridades confieren un conocimiento normalmente tácito basado en la experiencia. Dicha naturaleza hace que en demasiadas ocasiones se pase por alto la gestión del mismo y en consecuencia no se aprovechen los recursos que ya existen en la organización, no pudiendo seleccionar y aplicar las mejores prácticas (Wah, 1999). Mediante metodología cualitativa se identificaron las barreras y facilitadores que los trabajadores encuentran en el proceso de transmisión y utilización del conocimiento.
Los resultados se clasificaron, siguiendo la metodología de Maxwell (1996), en seis categorías que siguen el modelo básico de adquisición, transferencia y utilización, quedando de la siguiente forma: adquisición de conocimiento interno y externo, elementos importantes de la generación de conocimiento, transferencia de conocimiento mediante mecanismos formales e informales, elementos importantes de la transferencia de conocimiento, utilización del conocimiento y utilización de herramientas para la gestión del conocimiento.
Por su parte, Pérez-Soltero et al. (2013) plantean un modelo basado en los estudios de Probst et al. (2001) para conocer la situación de los procesos de gestión del conocimiento e identificar oportunidades de mejora en las pymes del sector restaurantero en Sonora, México. El modelo planteado parte de la fijación de objetivos del conocimiento y transcurre por las etapas de identificación-localización, adquisición-aprendizaje, creación de conocimiento, diseminación-transferencia, aplicación-utilización, almacenamiento-mantenimiento y medición-valoración del conocimiento. Además, identifica a la cultura organizacional, el espacio físico, el estilo directivo, los medios de comunicación, la motivación personal y la oportunidad de aprender como facilitadores básicos para el correcto devenir del proceso anteriormente descrito; así como, cuatro barreras que pueden entorpecerlo como son la resistencia cultural, la inmadurez tecnológica, los costes y la inmadurez del sistema, de la región o de la propia empresa.
Por último, también hemos considerado el modelo planteado por López, et al. (2015) para su estudio sobre pequeñas y medianas empresas en el Triángulo del Café en Colombia. Su modelo teórico, de visión integral, se nutre de las aportaciones de Pawlowski y Bick (2012), de Shapira et al. (2006), de Karadsheh et al. (2009) y de León y Ponjuán (2009) y establece tres dimensiones de evaluación en un ciclo permanente. En primer lugar, la dimensión de infraestructura para gestionar conocimiento, que considera el ciclo de vida, las tecnologías digitales y la cultura organizacional. En segundo lugar la dimensión uso intensivo de conocimiento en procesos organizacionales, que integra los procesos estratégicos, los procesos misionales y los procesos de apoyo. Y, por último, la dimensión comunidades de práctica COPS, compuesta por las competencias personales, la adaptación de los trabajadores, las relaciones sociales y las técnicas COPS (habilidades TIC y redes sociales).
3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA COOPERATIVA
Es evidente, como hemos expuesto anteriormente, que el elemento humano es un factor clave en el desarrollo empresarial actual, y así lo han afirmado diversos estudios como, por ejemplo, el realizado por Peters y Waterman (1984) en el que se establece que las empresas excelentes son aquellas capaces de adaptarse fácilmente a los cambios del entorno, encontrando en las mismas atributos como flexibilidad organizativa, adhocracia, sensibilidad y preocupación por el elemento humano, fomento de la iniciativa y participación del personal, cadena de mando flexible o existencia de ideas y valores compartidos. Características que vuelven a repetirse en palabras de otros autores que consideran como factores de éxito empresarial los siguientes (Aranzadi, 1992; Vargas ,1995; Maestro, 1998; Ridderstrale y Kjell, 2004;
Buckingham, 2006; Westall, 2007; Birkinshaw, Hamel y Mol, 2008; Sempere y Hervás-Oliver, 2011; Parga, Martín y Criado, 2013): a) personas como lo más importante en la organización; b) actuaciones éticas y consecuentes; c) beneficio repercutido a los empleados; d) cultura empresarial compartida y fuertemente arraigada; e) estructuras y organigramas horizontales; f) comunicación clara y transparente; g) formación continua; h) trabajo en equipo; i) fomento de creatividad e innovación; j) sentido de pertenencia y compromiso de sus miembros.
Estos elementos colocan al componente humano y a la forma de ser conducido hacia su efectiva implicación e integración como uno de los elementos más importantes para la consecución de ventajas competitivas sostenibles (Ciruela, 2006). En este mismo sentido se pronuncia el profesor Vargas (1999), argumentando que la ventaja competitiva no está en las máquinas sino en las personas y en sus iniciativas, creatividad e innovación.
Las empresas de Economía Social parece que se han dado cuenta de ésta circunstancia, y colocan al elemento humano en el centro de su estructura. El Comité Nacional de Enlace de las Actividades Mutualistas, Cooperativas y Asociativas (CNLAMCA) define a la Economía Social como un conjunto de entidades no pertenecientes al sector público que, con funcionamiento y gestión democráticos e igualdad de derechos y deberes de los socios, practican un régimen especial de propiedad y distribución de las ganancias. Además, emplean los excedentes de ejercicio para el crecimiento de la entidad y la mejora de los servicios a los socios y a la sociedad" (Monzón, 1987). Posteriormente el Conseil Wallon de l'Economie Sociale (1990) estableció que la Economía Social es aquella aquella parte de la economía integrada por organizaciones privadas que comparten las siguientes características:
− Posicionamiento del servicio a sus miembros y/o sociedad antes que el lucro
− Autonomía en la gestión
− Procesos de toma decisiones eminentemente democráticos
− Primacía de las personas y del trabajo sobre el capital en el reparto de los excedentes.
Como se puede observar, uno de los aspectos fundamentales por los que se caracterizan estas sociedades no es otro que la primacía otorgada al elemento humano en el desarrollo de su actividad, estableciéndose los objetivos y organización del trabajo en base a las necesidades y circunstancias de sus socios. Con esto se quiere decir que muchas de las características de éxito que se han enunciado anteriormente deberían estar presentes en la propia naturaleza, filosofía y principios de estas organizaciones (Ciruela, 2003).
De todas las empresas pertenecientes a la Economía Social es la cooperativa el más puro ejemplo de respeto y puesta en práctica de los valores y principios inspiradores de este movimiento. Así es, las cooperativas realizan una actividad económica en sí mismo considerada mediante una empresa privada que se crea para satisfacer las necesidades de sus socios a través del mercado, siendo su objetivo rendir un servicio a sus socios (empleo, acceso a la vivienda, educación, suministros de bienes y servicios, defensa de las rentas agrarias, etc.). Por otra parte, la motivación para ser socio no es la obtención de una rentabilidad al capital invertido sino el poder hacer uso de la actividad cooperativa, lo cual, unido al carácter popular y modesto de las mismas, junto a las reglas de comportamiento democráticas y solidarias, aconseja considerarlas como entidades no lucrativas en un sentido finalista (Chaves y Monzón, 2001).
En cuanto a sus características generales, podemos identificar las siguientes (Tous, 1999): autonomía e independencia; asociación de personas; unión voluntaria;
objetivos de satisfacción de necesidades sociales y culturales; control democrático entre sus miembros. En definitiva se deja el capital y el lucro en un segundo lugar, centrándose en el desarrollo personal, social y profesional de sus miembros. De esta manera, estamos de acuerdo con Cabra (2001) al argumentar que en las organizaciones sociales no se encuentra el objetivo en el beneficio económico, sino, principalmente, en mejorar el éxito en sus actividades.
En las definiciones y características anteriores podemos observar dos claros componentes que delimitan el objeto y razón de ser de este tipo de empresas; por un lado, el económico o empresarial y, por otro, el social, constituido por una asociación de personas y la satisfacción de sus necesidades. Además, la fuerte competencia derivada de la globalización de los mercados obliga a las empresas a ser más flexibles, teniendo que realizar modificaciones en sus estructuras organizativas y en lo referente a la implicación, formación y motivación de sus recursos humanos. Este es el caso de las sociedades cooperativas; han ser eficientes,
productivas y rentables en un sentido empresarial y, al mismo tiempo, contribuir a la satisfacción de las necesidades y al incremento de la participación de los socios en los flujos desarrollados en las mismas (Buendía, 1999).
En este sentido Agirre (2001) establece que si las cooperativas son capaces de desarrollar un modelo de gestión que incorpore los principios organizativos emergentes en el ámbito de la economía actual, pueden obtener una ventaja competitiva sostenible respecto a aquellas organizaciones que basen su gestión en el paradigma tradicional, caracterizado por la jerarquía, el control y el autoritarismo, por lo que concluye dicha autora que el cooperativismo dispone de unas fortalezas competitivas que ha de saber aprovechar adaptándolas a su propia realidad.
De esta forma, cada cooperativa desarrolla y acumula un conocimiento que le es propio y le identifica. Éste viene caracterizado por su historia, su vida, valores y el conjunto de costumbres y disciplinas organizativas (Penrose, 1959). Dicho conocimiento determina la capacidad de la organización para explotar sus recursos (Knudsen, 1995) y aprovechar la ventaja competitiva sostenible fundamentada en que dicho conocimiento está basado en la experiencia acumulada, más que en la tarea que se realiza. Esto implica que contiene una gran cantidad de conocimiento tácito, ya sea individual o colectivo, lo que hace difícil transferirlo de una firma a otra e imitarlo por sus competidores. Así es, la dimensión eminentemente intangible del conocimiento, el cual reside principalmente en la persona, pone de relieve el valor del trabajador como ser humano y no como mero recurso productivo, a la hora de abordar los nuevos enfoques para generar ventajas competitivas.
Pues bien, uno de los factores fundamentales para el aprovechamiento real del capital intangible de la cooperativa es la puesta en práctica del principio de participación democrática. Principio que, vinculado estrechamente con otros principios (participación económica, formación, etc.) pasa por la participación activa de los socios en las actividades cooperativas, y especialmente en la gestión y gobierno de la misma, los cuales no siempre se presentan de manera satisfactoria.
En este sentido, y para el caso del sector que queremos analizar, es decir, cooperativas oleícolas andaluzas, Cruz (2011) establece las siguientes deficiencias del gobierno de las mismas o, de lo que es lo mismo, de la implicación y participación del socio:
Tabla 2.
Deficiencias en el gobierno cooperativo
Deficiencias Causa Consecuencia
Asamblea General de Socios
1. Composición diversa 2. Reducida asistencia y baja participación
3. Un socio ≠ un voto 4. Frecuencia y contenido 5. No cooperación
6. Ideología y valores sociales
7. Infidelidad del socio
1. Crecimiento organizacional
2. Tamaño de la propiedad, edad y formación de lo socios 3. Tamaño de la propiedad del socio
4. Comportamiento inadecuado del consejo rector; falta de motivación e interés del socio; intereses puramente monetarios 5. Formación y edad del socio 6. Características sociales 7. Características sociales
1. Dificultad para la gestión, adopción de acuerdos, etc…
2. Excesiva delegación y amplio margen de maniobra en el consejo rector o en la dirección
3. Conflicto de intereses, actitudes opuestas, falta de compromiso, desacuerdos, etc…
4. Carencia de información por parte del socio;
distribución inadecuada de dicha información; se desvirtúa el contenido y cometida de la asambleas 5. No crecimiento; no integración; debilidad frente a los grupos distribuidores;
problemas en la financiación 6. Divergencia de opiniones:
política, financiación, etc…
7. Desequilibrio cargas financieras
Consejo Rector
1. Composición inadecuada/
permanencia en los cargos 2. Asimetrías de información 3. Diferencias sociales 4. Falta de compromiso/
confianza en los órganos de gobierno
1. Falta de formación/ baja participación
2. Rapidez en la toma de decisiones;
falta de capacidad de los socios 3. Edad
4. Causas diversas
1. Gestión ineficiente, más conservadora
2. Toma de decisiones sustentada
en información no adecuada 3. Progreso menos dinámico 4. Limita la libertad de actuación
para el consejo rector
Intervención
1. Formación inadecuada 1. Características sociales 1. Pésimo control en la gestión
Fuente: Adaptado de Ruiz (2011)
Es precisamente éste el principal problema, es decir, el no saber aprovechar las características intrínsecas y peculiares de estas organizaciones, las cuales pasan por una participación real y efectiva del socio en la cooperativa. Aspecto que, obviamente, y según la concreción conceptual realizada en los primeros epígrafes, están muy relacionados con la Gestión del Conocimiento y sus variables de desarrollo.
4. PROPUESTA DE MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS OLEÍCOLAS
En función de la revisión de la literatura y, especialmente, de los modelos analizados en los apartados anteriores, se considera que las variables relacionadas directamente con la gestión del conocimiento y que deben ser tenidas en cuenta pueden agruparse en un modelo con cuatro fases o etapas específicas, condicionadas de manera transversal y permanente, por una serie de acciones y de facilitadores que configuran el entorno organizacional donde va a desplegarse la gestión del conocimiento. Estas fases son la captación, estructuración, transmisión y aplicación del conocimiento en un ciclo circular y continuo, en constante evolución y donde la naturaleza del proceso de creación de conocimiento enunciada por Nonaka y Takeuchi (1995) está presente en todo momento.
Figura 1.
Propuesta de modelo
Fuente: elaboración propia.
a) Captación
Se trata de la etapa en la que se adquiere conocimiento, ya sea de manera consciente o inconsciente, aumentando con ello la base sobre la que con posterioridad se construirán nuevos conocimientos (Muñoz y Riverola, 1997; Baptista et al., 2006).
En consecuencia, se incluyen todas las acciones individuales y organizativas encaminadas a apoyar la creación de conocimiento, así como las competencias de las que se carece o que no existen (Probst et al., 2001). Hablamos aquí de acciones como contacto con clientes, proveedores, consultas por internet, formación, experiencia, reuniones de trabajo, reuniones informales en el ámbito laboral, actitud proactiva del Consejo Rector y/o dirección, motivación del socio y personal laboral, implicación en la toma de decisiones, etc. (Cárcel y Roldán, 2014; Wasko, 2005;
MacNeil, 2003; Cárcel et al., 2013; Love et al., 2009; Zack et al., 2009).
b) Estructuración
Es la etapa en la que el nuevo conocimiento tiene que adquirir la forma precisa para facilitar su almacenaje y transmisión, posibilitando, además, su conversión en conocimiento organizacional que evite tener que recurrir a la persona o personas que lo originaron cuando sea necesario su uso. Una vez el conocimiento existe tenemos que codificarlo y darle un soporte físico (papel, formato multimedia, archivos sonoros, etc.) para posteriormente almacenarlos en repositorios accesibles y entendibles (Peluffo, 2002), así como sistematizarlo en prácticas y procesos (Bhatt, 2000). Las TIC pueden usarse para facilitar la codificación, integración y posterior difusión (Lin, 2007). El trabajo desarrollado en esta fase es crucial para la siguiente etapa, la transmisión de conocimiento, y una inadecuada estructuración del mismo dará lugar a una infrautilización de los recursos que realmente posee la cooperativa. Alguna de las formas de estructurar el conocimiento y almacenarlo son los casos prácticos, comunidades de prácticas, la elaboración de metodologías, preguntas frecuentes, foros, formación, páginas amarillas de expertos, etc. (Davenport y Prusack, 2001;
Del Moral et al., 2007; Chen, 2008; Bautista et al., 2010; Mueller, 2014; Liberona y Ruiz, 2013; Irani et al., 2014; Hernández, 2014).
c) Transmisión
Se trata de la etapa en la que el conocimiento se comparte, permitiendo su utilización y maximizando con ello el uso de los recursos y capacidades organizacionales, además de dar lugar a la creación de nuevo conocimiento. En esta fase se accede a la información y se comparten conocimientos, experiencias y habilidades (Hogel, 2003). En este punto es vital un ambiente de trabajo que motive al intercambio de información, el compromiso de los trabajadores con la empresa que posibilite la voluntad de compartir, disponibilidad de tiempo para interactuar, dudar y ser creativos, disponibilidad de herramientas para compartir conocimiento y aprender, la predisposición a la consecución de objetivos colectivos, planes de formación adecuados, trabajo en equipo, comunidades de prácticas, uso de intranet interactiva, etc. (Love et al., 2009; Zack et al., 2009; Bhatt, 2000; Taylor y Wright, 2004; Bock et al., 2005; Lin, 2007; Ras et al., 2005; López et al., 2014; Nahapiet, 1998; Reagan y McEvily, 2003; Cárcel et al., 2013).
d) Aplicación
Es la etapa en la que se aplica el conocimiento adquirido para la consecución de los objetivos organizacionales desde cada puesto de trabajo y a nivel organizacional. La importancia de la gestión del conocimiento es asegurar que el conocimiento presente en una organización se apliquen de manera productiva para su beneficio (Probst et al., 2001). En esta etapa hay que saber qué conocimiento es necesario y una vez identificado aplicarlo para el desarrollo de nuevos productos o servicios o la mejora de los ya existentes, aumento de la eficiencia del uso de los recursos y capacidades de la organización, eficiencia y eficacia en la consecución de objetivos, identificación de oportunidades de negocio, conocimiento de los agentes del entorno, etc. Es decir, se trata de poner a disposición de la actividad empresarial los conocimientos potenciales de los que dispone la organización. Cabe recordar en este punto que la naturaleza del conocimiento hace que cuanto más se use mayor sea el beneficio marginal que produzca, pues no es un recurso que se desgaste con el uso, sino que mejora y aumenta con su utilización. En este caso hablamos de acciones como las concernientes a los departamentos de I+D, de atención al cliente, de investigación de mercados, sistema de quejas y sugerencias, resolución de problemas, toma de decisiones, gestión de crisis, etc., así como cualquier otro que mejore los procesos
de la actividad empresarial (Bhatt, 2000; Cárcel et al., 2013; Tarí y García, 2013;
Arthur y Huntley, 2005; Smith y Collins, 2006; Mesmer y DeChurch, 2009; Lin, 2007; López et al., 2014).
Por otro lado, como se ha señalado anteriormente, al margen de esas fases o etapas hay que enfatizar la necesidad de indagar sobre prácticas o acciones que condicionan todo el proceso y que están relacionadas con la cultura organizacional cooperativa o, como podemos llamar en estos casos, cultura del conocimiento. Estas prácticas serán las responsables del establecimiento de facilitadores o de la aparición de barreras.
A este respecto, en primer lugar, hay que resaltar el papel que desempeñan los objetivos de la cooperativa, que van a determinar la dirección en la que se desarrollan las actividades (Probst et al.; 2001). Por ello, se antoja crucial que el Consejo Rector y la dirección consideren a la gestión del conocimiento alineada con la estrategia organizacional. Como apuntan León et al. (2009), las organizaciones deben trazar estrategias que se unifiquen con el conocimiento y posibilite su uso.
En relación a los facilitadores, que son los mecanismos para fomentar el aprendizaje y facilitar el intercambio de conocimientos, se consideran los habilitadores para el intercambio, factores de motivación, relacionados directamente con las políticas de recursos humanos basadas en el compromiso; cultura organizacional, como el factor más importante para el éxito de la gestión del conocimiento; gestión de la organización, con la consecuente implicación directiva y uso de las TIC como apoyo a las prácticas de gestión del conocimiento (Bhatt, 2000; Lee y Choi, 2003; Smith et al., 2006; Lin, 2007; Pawlowski y Bick, 2012). Por su parte Peris et al. (2002) hablan de tres facilitadores básicos, relacionados estrechamente con los anteriores: equidad y reconocimiento del esfuerzo, fomento de la confianza entre los miembros de la organización y congruencia entre los objetivos empresariales y los intereses de los trabajadores.
Por último, también debe observarse las posibles barreras existentes en la cooperativa y que, además de aquellas identificadas en la carencia de los facilitadores descritos, se manifiestan, según David et al. (2002) o Ras et al. (2005), en la resistencia cultural o resistencia al cambio, en la inmadurez tecnológica en el manejo de las TIC, en la inmadurez o mal diseño del sistema, en la poca disponibilidad de tiempo, en los costes y ausencia de percepción de necesidades.
Tabla 3.
Variables propuestas para el estudio cualitativo CULTURA DEL CONOCIMIENTO
- Establecimiento de una gestión estratégica - Políticas existentes en Gestión del Conocimiento - Definición de tareas y contribución del socio - Profesionalidad y compromiso del Consejo Rector - Estilo gerencial
CAPTACIÓN ESTRUCTURACIÓN
- Estrategias de información y comunicación - Actividades formativas
- Identificación de conocimiento - Ambiente Laboral
- Estructura organizativa y procesos - Almacenamiento de conocimiento - Espacio y tiempo
- Tecnologías de la comunicación e información (TIC)
TRANSMISIÓN APLICACIÓN
- Asistencia y participación de socios a asamblea
- Trabajo en equipo - Motivación
- Reconocimientos y recompensas - Relaciones sociales
- Innovación e iniciativa
- Confianza del socio hacia el Consejo Rector
- Uso del conocimiento en la actividad cotidiana
- Trabajo proactivo - Flexibilidad ocupacional Fuente: elaboración propia.
Habida cuenta de que la propuesta teórica anterior no es suficiente para entender la complejidad del objeto de estudio, se ha visto necesario, aunque no se aborde en este trabajo, analizar las prácticas de gestión del comportamiento humano en un contexto real. De este modo se va a realizar un estudio cualitativo en el que la unidad de análisis elegida ha sido las sociedades cooperativas andaluzas de primer grado, dedicadas a la elaboración de aceite de oliva en la provincia de Málaga. Esta elección se fundamenta en la importancia del sector oleícola en la provincia y en, términos generales, en la región andaluza, así como en la fuerte presencia de sociedades cooperativas en las poblaciones rurales de la zona.
Para dicho estudio se va a utilizar una metodología cualitativa. La dificultad de medir un activo intangible es una de las principales dificultades con la que se encuentra cualquier estudio que aborde la gestión del conocimiento. Por esa razón, son muchos los autores (Cárcel y Roldán, 2014; Baez, 2007; Edvinsson y Malone, 1997; Norton y Kaplan, 1996) que proponen metodologías puramente cualitativas.
Con esta metodología se genera una gran cantidad de información proveniente, en la gran mayoría de los casos, de unos pocos sujetos y de diferentes fuentes (Álvarez- Gayou, 2005). Esto no es un inconveniente ya que se trata de construir una teoría a partir de una serie de proposiciones extraídas de un cuerpo teórico que servirá de punto de partida, para lo cual no es necesario extraer una muestra representativa, sino una muestra teórica conformada por uno o más casos (Martínez, 2006).
La opción del estudio de casos permite una observación in situ, comprendiendo en profundidad las dinámicas presentes dentro de escenarios individuales y ayuda a descubrir nuevas relaciones y conceptos (Cárcel y Roldán, 2013; Eisenhardt, 1989;
Yin, 1995).
Las almazaras cooperativas serán elegidas en función de su tamaño. Tomando como referencia otros trabajos de investigación (Vargas, 1999; García, 2002), esta variable va a ser medida a través del número de socios y del volumen de molturación. La selección de los sujetos, se va a realizar, siguiendo a Ruiz (2006) a través de muestreo intencional, en el que se consideran relevantes los siguientes criterios:
implicación del socio en la gestión, tamaño de la propiedad, edad, formación, dedicación a la actividad y dependencia de la renta obtenida.
De esta forma, la técnica de recogida de información que se va a emplear va a ser la entrevista en profundidad, pues es la más adecuada para obtener información acerca de cómo los sujetos actúan y reconstruyen el sistema de representaciones sociales en sus prácticas habituales (Ruiz, 2006; Douglas, 2004; Eich, 2008; Glaser y Strauss, 1967; Hardy y Bryman, 2004; Miles y Huberman, 1994). Por otra parte, los casos estudiados serán analizados individualmente y de forma cruzada con base en las estrategias de categorización y contextualización descritas por Maxwell (1996).
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