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El Pensamiento Sistémico como Marco Conceptual de la Acción Militar Conjunta
Artículo con Referato Por el Cnl Hernán Cornut
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo complementa las ideas expresadas en el artículo "La influencia de los paradigmas científicos en la Ciencia Militar" publicado en el número 554 de La Revista de la Escuela Superior de Guerra. En este caso se propone la temática del Pensamiento Sistémico como axioma capaz de contextualizar la Acción Militar Conjunta (AMC) en el ámbito de la resolución de problemas operativos de envergadura estratégica, toda vez que se aprecia como insuficiente la perspectiva de los principios vigentes de Unidad de Comando, Plena Utilización de la Fuerza, Máxima Integración, Doctrina Militar Conjunta, Planeamiento Conjunto y Adiestramiento Conjunto (Estado Mayor Conjunto de las FFAA, 2009).
La escuela sistémica apareció formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de las observaciones que desde el campo de la biología hizo Ludwing von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la biología, debido a que se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.
DESARROLLO
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.
Así, el enfoque sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que aporta un punto de vista integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. En definitiva, lo que intenta subsanar el pensamiento sistémico es nuestra natural inclinación de erigir lo intuitivo como solución excluyente y apriorística, dejando de lado las implicancias de cualquier decisión adoptada en esos términos.
Podríamos de alguna manera resumir lo anterior, mediante una toma de conciencia de cómo operan sobre nosotros los paradigmas en general. Para ello nos apoyaremos en la siguiente figura.
PAR ADIGMAS (Ver)
RESULTADOS CON DUCT AS
(Obtener) (Hacer)
Basándonos en nuestros modelos mentales sobre nosotros mismos, nuestra organización y el mundo (ver), improvisamos a través de la intuición (hacer) con la intención de mejorar las cosas. Sólo cuando aparecen los resultados (obtener) tenemos alguna evidencia de haber hecho (o no) lo correcto. Lamentablemente, cuando comprendemos que nuestra decisión fue estéril o errada es demasiado tarde.
Entonces, para evitar los efectos adversos del instinto improvisador es preciso tomar conciencia de que, permanentemente, nuestra percepción de la realidad está condicionada por nuestros propios modelos mentales que operan filtrando los datos provenientes del entorno. Para muestra de lo expresado, basta con indagar los paradigmas, conductas y resultados que a lo largo de la historia dominaron el comportamiento de las organizaciones.
El pensamiento sistémico se sirve de ciertas herramientas fundamentales para su cometido, a saber: los diagramas de causalidad, los arquetipos sistémicos y en un nivel superior de su desarrollo se apoya en los modelos informáticos.
Todos estos elementos se basan en la dinámica de los ciclos de realimentación, piedra angular del comportamiento sistémico. Vale decir que esta realimentación, está materializando la estructura por la cual los elementos de un sistema se interrelacionan simbióticamente entre sí, generando influencia recíproca que puede derivar en crecimiento, decadencia o simplemente tender al equilibrio del sistema en cuestión.
Veamos ahora algunas de las características distintivas de la dinámica de sistemas.
En primer lugar encontramos que, como ya fue expresado, toda intervención produce alguna reacción en algún momento y en algún lugar. Esto que parece hasta obvio, no es plenamente entendido, y mucho menos considerado cuando se procede de acuerdo al pensamiento lineal.
Comprender que las consecuencias de una decisión cualquiera y periférica, tarde o temprano, acabarán proyectándose sobre el resto del sistema, es un concepto crucial para utilizar esta disciplina. No hay decisiones menores ni consideraciones inferiores, todo guarda una relación de superlativa importancia cuando pensamos sistémicamente.
Así entonces llegamos a internalizar la idea que los problemas de hoy provienen de las soluciones ayer, porque los sistemas penan sin misericordia la tentación del cortoplacismo en materia de resoluciones de tipo estratégico. La carencia de proyección estratégica y la miopía intelectual del corto plazo son cuestiones que el razonamiento sistémico desalienta en forma permanente, acercándonos un llamado de atención en este sentido.
El otro aspecto importante radica en que las causas y efectos no están estrechamente relacionados en el tiempo, o sea no existe una continuidad uniforme entre ambos.
Es por eso que no se debe actuar sobre el síntoma del problema, sino procurar encontrar la causa estructural que está generando la anomalía. Para ello, debemos resistir el impulso simplificador de accionar sobre lo que vemos, y más aún, debemos desterrar la idea que las soluciones fáciles pueden conllevar soluciones duraderas y eficientes.
También debemos considerar que no se puede modificar un sistema dividiéndolo en partes para su tratamiento, y mucho menos para su comprensión. Esto va en contra de la esencia misma de la concepción holológica que distingue a los sistemas. Esto es, que por su
EVOLUCIÓN
#07
EN EL TIEMPO
REALIMENTACD5N
CIRCULAR, COIWPLENDAD
SISTÉMICA
VARIABLES SUBJETIVAS
RETRASOS ENTRE CAUSAS Y EFECTOS
propia naturaleza los sistemas se comprenden a partir de sus interdependencias entre los componentes, de lo contrario no estaríamos observando el comportamiento de un sistema sino conformándonos con entender la conducta de una parte aislada del mismo. Éste fue el procedimiento reduccionista — analítico seguido por el método cartesiano durante casi cuatrocientos años creyendo arribar a juicios inobjetables, cuando en realidad apenas enunciaba el estado de las partes constitutivas en un marco irreal de aislamiento y autismo intelectual.
Ahora bien, ¿por qué es tan dificil entender a los sistemas? En principio lo es porque los sistemas poseen altísima complejidad dinámica. La misma complejidad que caracteriza el mundo real en el cual desarrollamos nuestra vida de relación. Esto quiere decir que los sistemas están gobernados por permanentes ciclos de realimentación, que ni siquiera es lineal sino circular, lo cual le confiere una dramática aptitud de proyección al resto de la estructura.
Además, los sistemas se comportan de manera anti intuitiva. Esto significa que son resistentes a las políticas y no se conducen de acuerdo a lo que esperamos de ellos desde una óptica lineal. La base del pensamiento lineal se encuentra en el sentido prescriptivo de su fundamento, por el cual ineludiblemente determinadas causas producen determinados efectos. Esta forma de razonamiento desprecia los efectos colaterales por considerarlos irrelevantes, y desestima el feedback que provoca cualquier intervención en el sistema.
Esto es absolutamente contrario al pensamiento sistémico, el que por definición se concibe a partir del razonamiento alineal.
Una de las consecuencias más recurrentes en cuanto al comportamiento anti intuitivo de los sistemas en contra de lo lineal, la encontramos en el hecho de intentar mejorar el desempeño o bien resolver una anormalidad, creyendo que es viable maximizar el rendimiento singular de un componente a expensas de minimizar la performance del conjunto, lo que normalmente va acompañado de priorizar las acciones con resultados de corto plazo, antes que sustentar aquellas destinadas a producir efectos en el largo plazo.
Lo hasta aquí expresado en cuanto a la complejidad de los sistemas dinámicos, y entre ellos especialmente los sociales, podemos materializarlo en el siguiente gráfico.
Por último y antes de pasar a un plano más pragmático de la teoría sistémica, llamamos la atención del lector para que retenga las siguientes consideraciones, sobre las que volveremos a lo largo de nuestra explicación.
La primera tiene carácter de postulado, y nos indica que lo que realmente determina el ESG - 33
comportamiento de un sistema es su propia estructura, vale decir cómo fue concebido en su génesis, o bien cómo esencialmente es, sin importar si responde a un intento deliberado o simplemente existe como tal. No debemos buscar pautas de comportamiento de un sistema por fuera del mismo, sino a partir de una ocurrencia endógena de su estructura.
La segunda premisa nos lleva a inferir que la estructura de un sistema no es pasible de observación directa. Esto es, que la verdadera estructura subyace por debajo de lo obvio y linealmente inteligible a través de los sentidos.
Habiendo incursionado en los conceptos generales del pensamiento sistémico, pasaremos ahora a establecer utilidades prácticas que nos ayuden a conducirnos en el ámbito de los sistemas.
"Un buen pensador sistémico (. . .) es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales. (Senge, 1995:102).
A los fines de nuestro trabajo, y sobre la esencia de este juicio, reemplazaremos las variables de acontecimientos y pautas de conducta por comportamiento dinámico; y los sistemas por el término más específico de arquetipos sistémicos, a efectos de lograr una mejor comprensión de nuestra propuesta.
Como ya dijimos, los diagramas de causalidad constituyen una valiosísima herramienta para desenvolver el razonamiento sistémico. Ellos nos permiten visualizar la esencia de los problemas, al tiempo que despejan incógnitas subyacentes que dificultan la comprensión de lo que realmente sucede.
La función gravitante de los diagramas de causalidad es que posibilitan identificar la estructura de los sistemas a través de los ciclos de realimentación que operan en los mismos.
Existen sólo dos tipos de ciclos de realimentación: positivos (también conocidos como reforzadores) y negativos (denominados compensadores). En líneas generales, mientras los primeros desestabilizan los sistemas, los compensadores proporcionan condiciones de estabilidad.
En cuanto a los arquetipos sistémicos, los definiremos como herramientas indispensables que permiten conformar hipótesis coherentes de las fuerzas e interrelaciones que operan en un sistema.
Los arquetipos no son otra cosa que prototipos concebidos a partir de situaciones típicas de comportamiento de los sistemas.
Aproximándonos a lo práctico, diremos que todo intento de experimentación sistémica deberá desarrollarse siguiendo un ordenamiento:
• Observación de los acontecimientos durante períodos acorde a la importancia y tipo de sistema.
• Determinación de las pautas de comportamiento general del sistema.
• Identificación del arquetipo sistémico en presencia y de la estructura real del sistema.
• Relación de los arquetipos con nuestros propios modelos mentales en procura de adoptar la mejor solución posible en un marco de plena conciencia y racionalidad.
Nótese, que normalmente no será viable encontrar una solución definitiva, pero después de conocer la estructura del sistema y la esencia de la anomalía, podemos actuar favorablemente sobre la situación mediante la sencilla premisa de no agregar complejidad. Ésto será suficiente para no agravar la situación y ofrece las mejores condiciones para la consecución de una solución estructural posterior.
Pasemos ahora a la descripción en detalle de cada arquetipo sistémico y su relación con el resto de las pautas arriba expresadas. En cada caso, plantearemos un ejemplo de cómo puede aplicarse la técnica del pensamiento sistémico al ámbito operacional de la Acción Militar Conjunta.
❖ Arquetipo Nro 1: Soluciones Contraproducentes
Sinto m a del
problema B1 Soluffin
R1 Consecuancía
Inesperada
El gráfico precedente materializa el patrón de causalidad y realimentaciones de este arquetipo.
Podemos observar que casi toda decisión implica consecuencias de largo y de corto plazo, y por lo general ambas son diametralmente opuestas. Como se ve, el síntoma del problema requiere una solución inmediata, la que normalmente es aplicada con urgencia pero sin medir sus efectos (ciclo compensador [vicioso] B1), ocasionando consecuencias involuntarias en el resto del sistema (ciclo reforzador R1) que terminan empeorando el desempeño que buscábamos mejorar.
La irracionalidad de las decisiones que se aplican está dada por el hecho que las personas logran percibir, en la mayoría de los casos, que la acción que están adoptando tendrá consecuencias indeseables, pero a pesar de ello les resulta imposible dominar la ansiedad que causa la inacción, sin reparar que esta actitud de transitoria solución conduce a un agravamiento del problema original.
El arquetipo de soluciones contraproducentes patentiza la estructura del sistema que subyace ante una pauta de comportamiento general denominada oscilación.
SOLUCIÓN
/ 1
,/ \ Síntomas
amo ~ir 71: mon+N ammilme are dm,
TIEMPO Consecuencias
no deseadas
Veamos un ejemplo de aplicación al respecto. Para esto tomaremos un ejemplo de la historia militar reciente y nos apoyaremos en hechos reales ocurridos durante el pasado Conflicto del Atlántico Sur en las Islas Malvinas.
Necesidad de exploraddn
y recorocirniento can fines Empleo de TOE (de rival EO)
t ácticos pera satisfacer Nwerirnierice
de exploración táctke
í
No disponibilidad de TOE pera ejecudEn de operaciones propias del nivel EO
En este caso, la situación planteada consiste en el hecho de que ante la imperiosa necesidad del nivel Estratégico Operacional de contar con información sobre el enemigo, terreno y condiciones meteorológicas, se procedió adoptando una solución inmediata que determinó el empleo de Tropas de Operaciones Especiales (TOE) para tal fin, teniendo en cuenta que ese tipo de exploración requerida corresponde ser ejecutada por el nivel táctico.
Este tipo de organizaciones (TOE) están adiestradas para cumplir misiones de relevancia estratégica bajo la dependencia del Comandante del Teatro de Operaciones, razón por la cual en oportunidad de necesitarse de las mismas para funciones de entidad estratégica, éstas no estuvieron disponibles. He aquí la consecuencia indeseada, o mejor dicho el factor soslayado que por no ser tomado debidamente en cuenta, hizo sentir su peso negativo con una leve demora en el tiempo (simbolizado con un trazo paralelo de color rojo).
Para evitar que esto ocurra se debe resistir la tentación de actuar a partir del pensamiento lineal operando sobre el síntoma visible. Hacerlo implica obrar por simplificación de la complejidad propia de lo real. Sin duda se obtendrá un efecto inmediato sobre lo urgente, pero de ninguna manera se solucionará lo importante.
Otro aspecto interesante es intentar reducir la frecuencia de aplicación de "la solución", y
"Soluciones"
aplicadas
también la cantidad de "soluciones" que se aplican simultáneamente. Esto disminuirá la magnitud y amplitud de la oscilación del sistema, y con ello reducirá la confusión existente.
❖ Arquetipo Nro 2: Límites del Crecimiento
Como ya lo expresáramos, los límites existen y es sólo cuestión de tiempo o de algún hecho fortuito, que se dispare la influencia de los mismos sobre el sistema.
En este arquetipo la dinámica se produce cuando el ciclo limitativo (compensador) reacciona ante los desequilibrios que le impone el ciclo de crecimiento (reforzador).
Además, el ciclo compensador tiende a desplazarse para alcanzar su propio objetivo —un límite o restricción sobre el sistema—dificil de percibir porque está bastante alejado del ciclo de crecimiento que ocupa la mente de la organización.
De esta manera, el arquetipo de límites del crecimiento nos permite entender que normalmente cuanto más nos empeñamos en superar los obstáculos, más se agravan los efectos negativos provenientes de las limitaciones (Senge, 1992).
De hecho, todo esfuerzo por sostener el crecimiento es inexplicablemente compensado por las resistencias del sistema.
Limitación
A cción Esfuerzo 4 R1 Performance 4 B1 L Irritante
Este arquetipo es la causa estructural de dos comportamientos típicos en la dinámica de sistemas los cuales pueden presentarse en forma aislada o, lo que es más frecuente, combinados.
Por un lado encontramos el modelo de la Curva S, en el que los resultados exitosos alcanzan su techo y se prolongan a lo largo de una meseta, sin descender pero también sin progresar en el aumento de resultados.
CRECIMIENTO
Crecimiento esperado
Meseta (Curva 5)
TIEMPO
Sobrepaso y colapso
Por otra parte, tenemos una situación en la cual el crecimiento es alcanzado en forma un tanto abrupta, y al momento de verse limitada su progresión no se mantiene en una actitud mesetaria sino que colapsa y cae rápidamente. Este último es el caso del comportamiento de sobrepaso y colapso.
Como ejemplo de un sistema militar operativo que se comporta dentro de la lógica de los límites del crecimiento, les proponemos el caso de una organización militar que en el marco de una maniobra estratégica operacional ofensiva favorable debe detener su avance en profundidad porque la sobrextensión de sus líneas de abastecimiento y la carencia de movilidad de los medios destinados al apoyo logístico, no le proporcionan las condiciones de mantenimiento y abastecimiento óptimas para su progresión.
Este es el caso prototípico donde la servidumbre logística limita el avance de la maniobra estratégica ofensiva (límite al crecimiento del sistema), compensando negativamente el éxito inicial con una actitud estática de detención, que dependiendo de la demora que ocasione puede llevar a una total pérdida de la iniciativa, arriesgando de este modo la consecución del objetivo estratégico operacional.
marrcIÓN
SERVIDUMBRE LOGiSTOCA
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básicos comba»
Ciclo de Crecimiento
Profteulklad dop LINEO ofeska exIkosa
Ciclo limitativo
En síntesis, cuanto mayor sea la velocidad de avance de los elementos básicos de combate, mayor será la profundidad de la maniobra ofensiva, y por ende mayores las probabilidades de éxito en la conquista del objetivo estratégico operacional (ciclo de crecimiento del sistema) y viceversa. Pero también, cuanto más profunda sea la maniobra mayor será la sobre extensión de las líneas de abastecimiento —máxime si los medios de apoyo no disponen de idénticas condiciones de movilidad que los elementos apoyados—ocasionando entonces una disminución en la profundidad de la maniobra, que obligará a limitar la velocidad de los elementos de combate y de la ofensiva en general (ciclo limitativo).
Para minimizar las consecuencias de la estructura de este arquetipo, se debe focalizar la atención en resolver los factores limitadores, antes que empeñarse en continuar con el ciclo de crecimiento.
Los límites, normalmente, son endógenos a la estructura del sistema. Quiere decir que ante una limitación en el proceso de crecimiento se deben buscar los factores restrictivos dentro de la propia organización. No sirve de mucho experimentar las soluciones aplicadas en el pasado para lograr el crecimiento; más vale procurar resolver las trabas que plantea el ciclo compensador.
En líneas generales, la experiencia indica que se deben tomar medidas para subsanar las anomalías ya en las primeras fases de un proceso procurando anticiparse a las restricciones,
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que conforme pase el tiempo irán agravándose.
❖ Arquetipo Nro 3: Desplazamiento de la Carga
Este arquetipo reconoce un origen en común con el modelo de las soluciones contraproducentes, en cuanto que ambos suelen reconocer un síntoma inicial que demanda alguna acción correctiva. Al igual que en el caso de las soluciones contraproducentes, la acción instintiva se dirige hacia el síntoma visible pero desvía la atención de la causa estructural del problema; a esto se refiere el nombre cuando denomina desplazamiento de la carga a la transferencia de responsabilidad, tiempo y lugar de la acción destinada a subsanar la alteración.
Ahora bien, la misma solución evidente y lineal aplicada sobre el síntoma, esconde la verdadera causa del problema, y genera una conducta adictiva de parte de quien toma la decisión de actuar. De este modo, se retroalimenta la percepción que la única posibilidad de solución es emprenderla contra los síntomas y no perder tiempo en buscar otro tipo de cuestiones que puedan desequilibrar el comportamiento del sistema.
Para completar el cuadro de percepción errónea, diremos que las causas esenciales de alteración no sólo son difíciles de visualizar, sino que además hacen sentir sus efectos negativos con una considerable demora. Así, y mientras los síntomas estructurales no aparezcan, se refuerza el modelo mental del decisor acerca de que su conducta de operar sobre la causa evidente es la mejor solución posible. En realidad está favoreciendo, sin advertirlo, el comportamiento adictivo de repetir las mismas y viejas soluciones para resolver situaciones inéditas.
Solución Sintomática
B1 Sintorra del
Problema lD2
Solución Estructural
R1 Efectos Secundarios
El ciclo superior del diagrama de causalidad precedente, nos muestra el ciclo compensador de la solución rápida (lineal), mientras que el ciclo inferior representa medidas que llevan más tiempo y a menudo son más complicadas, pero que en última instancia abordan el problema real (Senge, 1995: 142)
El arquetipo se completa con la presencia de un importante lazo reforzador (a la derecha del diagrama) que llevan a una degradación del sistema y favorecen dramáticamente la conducta adictiva, ocultando cada vez más la causa/solución estructural para equilibrar el sistema. La adicción se torna peor que el problema original porque debilita la actitud de indagación necesaria para establecer las fallas esenciales.
La estructura que representa este modelo sistémico la encontramos en las pautas generadas por un comportamiento llamado sobrepaso y oscilación.
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ÚN Splucícnes Aplicadas
Conducta adictiva
TIEMPO Efectos
Sealndwíos
Nótese cómo la aplicación de soluciones sobre lo obvio y visible produce efectos secundarios que encubren la raíz del problema, pero simultáneamente provocan la conducta adictiva de volver a operar sobre los síntomas. De este modo, y al no actuarse sobre las causas estructurales, el sistema comienza a colapsar y desciende su curva de rendimiento.
Como ejemplo de las posibilidades de aplicación del desplazamiento de la carga en el ámbito de la AMC, retomaremos la campaña desarrollada por las Fuerzas Argentinas en el Conflicto del Atlántico Sur. En esta oportunidad veremos las medidas adoptadas por la conducción estratégica nacional y militar ante la inminencia del enfrentamiento bélico declarado.
Con la presencia militar argentina efectiva en las Islas Malvinas, y ante la fluida progresión de la flota británica —que indicaba lo ineludible del choque armado—la conducción estratégica argentina aplicó una solución rápida en vistas a prepararse para el enfrentamiento. Esta solución, absolutamente lineal, se limitó a concentrar una importante masa crítica de efectivos terrestres en el territorio insular, lo cual daba una sensación de pseudo confianza ya que se disponía de poder de combate para enfrentar la amenaza.
En la medida que el ciclo compensador superior se realimentaba, también se incrementaba la sensación de seguridad derivada de la concentración cuantitativa terrestre, al tiempo que se perdía de vista que la solución de fondo del problema, residía en plantear las acciones previas contra el enemigo lo más lejos posible del territorio insular.
Lo importante y esencial consistía en impedir la concentración de las fuerzas británicas que avanzaban con decisión. De este modo, en lugar de concentrar grandes cantidades de efectivos —puente aéreo mediante—en las islas, hubiera convenido accionar en forma proactiva sobre los medios en desplazamiento del enemigo.
Claro está que para eso, era necesario entender que el Teatro de Operaciones del Atlántico Sur debía poseer una preeminente naturaleza aeronaval antes que terrestre.
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Concentración FF1T en territorio insular
B9
In mhencia del choque armado
Incremento de la sensación de pseudo seguridad derivada de la acumulación cuantitativa
Acción proactiva argentha para evitar la
concentración BO de las Fuerzas
Algo similar ocurrió con la política de acción comunicacional desarrollada en dicho conflicto por parte de la conducción propia. Todas las medidas comunicacionales llevadas a efecto carecieron de la necesaria visión de largo plazo, que les hubiera permitido a los responsables del nivel político gerenciar con flexibilidad la crisis desencadenada por la derrota.
Pero esto no se tuvo en cuenta, y se optó por accionar sobre lo inmediato para ganar el apoyo de la opinión pública a través de una propaganda exitista de nuestra parte. Sin duda alguna, esto produjo un comportamiento adictivo de las autoridades que ante los peores resultados de las tropas en el Teatro de Operaciones, redoblaban sus esfuerzos para transmitir un mensaje optimista a la población, con las consecuencias por todos conocidas.
A modo de antídoto para quebrar el círculo vicioso de la adicción sobre la solución lineal, proponemos fortalecer las soluciones de largo alcance que, en definitiva, son las que resuelven verdaderamente los problemas.
Al mismo tiempo, es importante estar advertido sobre la alta probabilidad de incurrir en un comportamiento facilista de neto perfil adictivo; para ello es fundamental tomar conciencia de los modelos mentales que operan sobre nosotros de manera absolutamente natural, condicionando cualquier decisión que se adopte.
❖ Arquetipo Nro 4: Tragedia del Terreno Común
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CONSUMO RECURSO
TIEMPO
Este arquetipo parte de la base que existen numerosos usuarios o beneficiarios satisfechos mediante el usufructo de un bien común o, como mínimo, caracteriza aquella situación en la que es necesario compartir la explotación de un recurso con varios consumidores.
Lo que sucede es que en algún momento el nivel de actividad supera las capacidades del recurso o bien común, en un todo de acuerdo con el principio de escasez de la teoría económica.
Ese terreno común puede consistir en recursos naturales, recursos energéticos no renovables, un bien público puro (la defensa nacional por citar un caso), mercados, capacidad de producción y todo tipo de bienes que en virtud de su relativa cantidad e importancia deban ser compartidos.
Todo comienza cuando advertimos una mayor dificultad que la habitual, para procurar la disponibilidad del terreno común. Acto seguido, aplicamos mayor esfuerzo para lograr retomar nuestra posición en el uso del terreno común, mientras vemos que nuestros competidores y demás usuarios proceden en idéntica forma. Todo esto acelera los tiempos y lleva a incrementar desproporcionadamente el consumo del recurso común.
De esta forma se producen dos efectos negativos simultáneos —que operan mediante sendos ciclos de reforzamiento—ocasionando un aumento en la actividad total de consumo del recurso común, a la vez que los rendimientos individuales (ganancias) de cada actor alcanzan su límite y colapsan.
La estructura en torno de la cual se configura este arquetipo es la de sobrepaso seguido de colapso.
En cuanto al diagrama de causalidad, vemos que la tragedia del terreno común combina dos arquetipos de límites del crecimiento, los cuales comparten la "tragedia común" de restricción en la explotación de un recurso escaso o finito.
Ganancias
Actividad R1 de A Lirrite del recurso
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Se puede observar cómo la ganancia individual de cada actor disminuye aceleradamente al combinarse con el consumo de su contraparte. Esto genera una percepción de pérdida en cada usuario que reacciona, entonces, multiplicando su esfuerzo para conseguir una parcela mayor del recurso (terreno) común.
De este modo, se configura un fuerte círculo vicioso por el cual todos los actores involucrados sufren pérdidas, aún cuando ellos perciban lo contrario.
Una típica situación de tragedia del terreno común en el plano militar estratégico es la que se plantea en oportunidad de la concentración de fuerzas, en la fase previa al desarrollo de las operaciones militares en un lugar determinado. Esta actividad se denomina concentración estratégica operacional y es responsabilidad del nivel estratégico militar, mediante el empleo del Comando Conjunto de Transporte.
Lo que normalmente acontece, es una excesiva demanda de capacidad de transporte por parte de las Fuerzas Armadas, frente a una oferta inelástica de medios en condiciones de satisfacer dicha necesidad, en un todo de acuerdo con el principio de escasez.
Ante esta situación apremiante, cada Fuerza ve amenazada la eficacia de su futuro empleo al no disponer de la capacidad de desplazamiento óptima, desde un punto de vista ideal.
Así, se configura un contexto en el que cada Fuerza Armada percibe que está siendo perjudicada, y entonces opta por empeñarse aún más en conseguir y utilizar al máximo los medios de transporte, bajo el permanente estigma que su propio perjuicio resulta en el beneficio de otra Fuerza.
Esta especie de competencia por la utilización del recurso escaso (medios de transportes estratégicos) lleva a un sensible incremento de la actividad de transporte general, pero simultáneamente ocasiona una fuerte disminución en las prestaciones de desplazamiento de cada Fuerza involucrada, e inevitablemente trae aparejado un estado de entropía general en el sistema.
A pesar de ello, cada Fuerza en su fuero íntimo cree que está siendo damnificada en una proporción superior a otra, lo que no es exactamente así.
Rapidez Concertradán Estratégica del Componerte Ejército
del TO
LIMITE DEL RECURSO Gradad de ruede Tranworte Erkatégko
Dkparstadad de medros de transporte estraitédco
Competencia en el empleo de medos de transporte estratégico
Dísmintazión de la capacidad de desplazamierto mtratégios de cada Fuerza
Armada
Disponi:tildad de medíos de transporte estratégico
Rapidez Concentradte Estratégica del Componerte Forma 41
Aérea del TO
La experiencia indica que toda tragedia del terreno común encuentra un viso de solución en la medida que se impongan reglas desde un nivel superior, común a ambos actores.
Lo importante es lograr resolver la situación de crisis sin necesidad de la intervención mencionada, o sea, mediante un proceso de toma de conciencia de lo que significa tanto el bien común, como el mal común.
Las opciones radican en incrementar la disponibilidad general del recurso escaso (altamente dificil e improbable en la mayoría de los casos), o bien normar en forma taxativa la utilización del recurso común, hasta tanto los actores se comporten de manera un tanto más racional con respecto al empleo del mismo.
❖ Arquetipo Nro 5: Éxito al Exitoso
A grandes rasgos, podemos decir que la esencia de este modelo sistémico reside en la competencia entre dos actores por recursos necesarios para desenvolver sus tareas. En este sentido presenta cierta similitud con el arquetipo de la tragedia del terreno común, a diferencia que la importancia del recurso en cuestión no reviste, en este caso, condiciones tan excluyentes como en el arquetipo Nro 4.
Justamente por eso, es que se produce el fenómeno que define su nombre, resultando que cuanto mayor es el éxito logrado por un actor en comparación con otro, mayor será el respaldo y consenso que alcance en el marco del sistema de referencia, y mayor también la asignación de recursos que se le otorgue del total existente.
En contrapartida, todo lo que significa mejora para un actor se transforma en fracaso o disminución del rendimiento para el otro actor, generando resultados inversamente proporcionales a los ya mencionados.
Ex lb de A Ex ito de B
A locac ión de R1 Recursos a A
en vez (le B R2
Recursos a A Recursos a B
El modelo se compone a partir de la simbiosis de dos ciclos reforzadores. Como se puede observar, todo el círculo virtuoso generado sobre la situación exitosa de A va en desmedro de la aptitud de B para alcanzar, ya no el éxito sino resultados aceptables.
Ambos actores, a pesar de sus logros diametralmente opuestos, se comportan dentro de la lógica de procesos reforzadores en forma inconsciente. Esto es así porque lo que determina la conducta, una vez más lo decimos, es la estructura del sistema y no tan solo las actitudes coyunturales y emergentes que adopten las personas en función de decisiones.
Uno de los síntomas claros de un arquetipo de este perfil, es cuando una de las actividades,
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grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien, mientras el otro apenas subsiste (Senge, 1992:472).
La estructura que subyace a este modelo de "éxito al exitoso", verdadera responsable del comportamiento visible, es un clásico incremento exponencial a lo largo del tiempo que no presenta, por el momento, "techo" de limitaciones. Esta es la característica distintiva de la estructura basada en las interdependencias generadas por dos ciclos reforzadores que se realimentan, aún cuando uno de los involucrados obtiene resultados negativos.
Se denomina ciclo reforzador.
RESULTADOS
TIEMPO
En términos de aplicación militar, este arquetipo lo encontramos en el gerenciamiento y operación de los sistemas de información (sistemas de inteligencia convencionales), en el marco de las Organizaciones Militares de Paz multinacionales perteneciente a las Naciones Unidas.
Éxito de A (Aumento)
Éxito da B (Disminución)
Asignación de 11.110S en Faya' de A y un de trirne rt o de 8
Mayor cantidad dr muno.
para A
Menor ca !dad de reculo:
para B
La situación que se percibe reiteradamente con respecto al gerenciamiento de los sistemas de información es de perfil monopólico en favor de aquel país que mayor presencia efectiva y aporte de medios realiza para la configuración del sistema expresado.
De este modo, se da una circunstancia por la cual el país A (cuyos efectivos y medios son superiores) establece una ventaja comparativa en su desempeño respecto a los otros países presentes, gracias a disponer de un mayor y mejor caudal de inteligencia que le permite apoyar la toma de decisiones de su Comandante y anticiparse a los hechos. A su vez y en virtud de los resultados obtenidos, la Superioridad (Comandante de la Fuerza o similar) no duda en reasignar recursos a favor de A, habida cuenta que los logros son plenamente satisfactorios.
Mientras tanto, las fuerzas del país B que comparten responsabilidades con el país A en este entorno multinacional, comienzan a percibir que su manejo de informaciones lejos de ser exitoso apenas sobrevive a las exigencias de la operación, dificultando la
tarea de asesoramiento y apoyo a la decisión de su Comandante. Ante este cuadro de magros resultados generales del país B, la Superioridad tampoco duda en disminuir la reasignación de recursos de inteligencia para este actor, dado que se visualiza disfunción, negligencia o simplemente falta de idoneidad profesional para el cumplimiento de la misión encomendada.
Por fin, la dinámica del sistema descripto se encarga de acentuar tanto el éxito de A como el fracaso de B de manera exponencial, en tanto transcurra un período más prolongado.
CONCLUSIONES
Quizás, la inferencia más importante sea que los sistemas son responsables por su comportamiento, a partir de sus propias condiciones endógenas de estructuración.
No debemos buscar las causas de una conducta o disfunción determinada en lo lineal del entorno, sino abocarnos de lleno a investigar las estructuras que generan comportamientos.
Todo sistema, por su parte, es resistente a las políticas lineales; es decir se conduce de manera anti intuitiva. Esto hace que reaccione en forma inesperada, más aún cuando se intenta solucionar un problema operando sobre los síntomas emergentes.
Además, fragmentar una situación dada para hallar soluciones a su problemática, consiste en un grave error conceptual. Los problemas no son acciones o hechos aislados, sino que están estrechamente vinculados con otros problemas, acciones, personas o estructuras, de manera que reducir mediante análisis nos conducirá a encontrar la mejor respuesta para el problema equivocado. Todo esto resultará en un dramático incremento de la complejidad, que cada vez más dificultará nuestra capacidad de percepción, y por ende de resolución de la anomalía.
En relación al párrafo anterior, fragmentar lo sistémico nos lleva a maximizar las partes a expensas del todo; y a priorizar el corto plazo en detrimento del largo plazo.
Debemos ser plenamente concientes que nuestras mentes no están naturalmente predispuestas al discernimiento y entendimiento de los sistemas complejos, los cuales—
paradójicamente—conforman la totalidad de nuestro día a día. Es evidente nuestra incapacidad para inferir la dinámica sistémica, lo cual se fundamenta en la escasa aptitud de nuestro cerebro para adecuarse a las condiciones de un razonamiento alinéal.
Por último, queremos señalar que en modo alguno pretendemos agotar las posibles soluciones en torno al desempeño militar conjunto en el ámbito estratégico (operacional y militar). Simplemente, entendemos que el pensamiento sistémico abre un nuevo horizonte de esclarecimiento para comprender y obrar de manera eficiente en lo que Clausewitz llamó la niebla de la guerra. Máxime, cuando se evidencia un incremento exponencial de la complejidad que rodea al hecho bélico, para lo que ya no es suficiente el reduccionismo cartesiano y la idealización mecanicista, siendo necesaria la búsqueda de nuevos modelos de razonamiento acordes a la dinámica del tercer milenio.
Así, el pensamiento sistémico con una propuesta de integralidad supera —desde nuestro punto de vista—la imprecisión conceptual de los principios vigentes para la Acción Militar Conjunta.
Para finalizar nos gustaría dejarle al lector un concepto textual que, según nuestra opinión, encierra una síntesis de lo que intentamos transmitir.
"El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad de las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera"
(Senge, 1992:164-165).
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Resumen del Currículum Vitae del Cnl Hernán Cornut
El Cnl Cornut integró el Cuerpo de Profesores Militares de la Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino, y como profesor invitado y miembro del Centro de Estudios Estratégicos en la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército Brasilero. Actualmente es Jefe del Departamento de Juegos de Simulación de la Escuela Superior de Guerra.
Es Oficial de Estado Mayor del Ejército Argentino y del Ejército Brasilero. Licenciado en Estrategia y Organización.
Posee además. El título de Magíster en Estrategia y Geopolítica y es Especialista en Conducción y Gestión Estratégica (Escuela Superior de Guerra "Tte Grl Luis María Campos")
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