Algunos precursores de la gestión de procesos

Como parte de conocer la gestión de procesos, es vital conocer sus orígenes y principales precursores.

Comencemos por señalar que la gestión de procesos tiene muchos pioneros: René Descartes, Adam Smith, Frederick Winslow Taylor, Peter Drucker, Russell L. Ackoff, Michael Hammer y Michael Porter, entre otros. Comen- taremos sus principales aportes como muestra del contexto del nacimiento de la gestión de procesos.

René Descartes

Se conoce a René Descartes12 (1596-1650) como un filósofo y matemático francés, autor de El discurso del método, para dirigir bien la razón y buscar

la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca

el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó otras importantes obras.

Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo, llegando a sostener, incluso, que los animales podrían ser totalmente imita- dos por autómatas. Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego exis- to. Cogito, ergo sum) y el método de análisis.

Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas medi- taciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sueños, imágenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar. Su otra gran contribución está en el método de análisis: base en los hechos, dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar.

¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplica- do a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el diseño de los estados y en la estructura de las organizaciones.

Su aporte a la gestión de procesos es más bien conceptual porque sin esa visión racionalista no hubiéramos llegado a la revolución industrial, base a su vez de la identificación de procesos.

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro Naturaleza y causa de la

riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de

alfileres cuya producción era muy superior a la que se alcanzaba con el arte- sanado. ¿En qué consistía? Se había identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca- beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que un obrero diferente y especializado realizaba cada operación. La práctica de la división del tra- bajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera

12 _{En mi libro Análisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la}

Henry Ford en la fabricación de automóviles en 1903. Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial.

Smith describe la naciente fábrica, donde obreros sin ninguna preparación eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseñado por pla- nificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la época porque la gran mayoría de quienes se incorporaron como obreros eran personas que venían del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fábrica su des- tino hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta por hambre.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor13 (1856-1915) fue el gran precursor de la produc- tividad. Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia, especialmente en Latinoamérica. Taylor sigue aportando de manera creciente a la creación de riqueza a través de la mayor productividad y es posible que los países ricos le deban su condición de tales, tal como señala Peter Drucker. Por otro parte, es sorprendente apreciar que se ha transformado en un lugar común referirse a los males de la industrialización con el peyorativo “taylorista”, dicho incluso por personas educadas, sin re- parar en que sólo repiten las difamaciones de detractores que el tiempo ha olvidado, quienes se beneficiaban con las malas condiciones de los obreros y preferían mantener el status quo.

Aunque de joven tuvo una educación esmerada, comenzó su carrera en la industria como simple obrero y estudió ingeniería en la noche. Fue precursor del entrenamiento o capacitación. Trabajó en lo que hoy llamaríamos desa- rrollo de competencias. Buscó evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Su Administración científica es una herramien- ta de cambio mayor en las tareas, rediseño decimos en esta época, comen- zando por el cambio cultural. Es precursor de la psicología industrial desde la psicología del obrero. A través de la administración de tarea llega a lo que llamamos enseñanza personalizada o administración del tiempo. Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando.

13 _{Sus aportes son tan impresionantes que decidí escribir un libro sobre su persona: Taylor}

Revisitado, La productividad es la clave (2005). El subtítulo es: Es hora de hacerle caso, las empresas y los países ricos ya lo hicieron. El texto son extractos y comentarios de ese

Junto con esto plantea su fundamental principio de administración por ex- cepción, es decir, solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares.

También fue precursor de la responsabilidad social al cuidar que el obrero realizara un trabajo seguro y al insistir en que los beneficios de la mayor productividad fueran repartidos entre la empresa, los trabajadores y la co- munidad, todo en un clima de armonía entre patrones y obreros. Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, trabajo seguro y salud. Sostenía que los administradores debían planear, organizar, dirigir y contro- lar el trabajo, en todo detalle. Este era el trabajo intelectual, que si se reali- zaba en armonía con el trabajo operacional se lograrían grandes beneficios. ¿Y acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involu- crarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se actúa por improvisación, con muchas ineficiencias.

Peter Drucker

El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la adminis- tración moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle ese título. Algunas referencias: escribió 26 libros. Su libro La so-

ciedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año, recibió 19

doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Al- gunos mensajes reiterados en sus libros y seminarios:

 La importancia de la concentración para la productividad, destacando la necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas dejaré de hacer!

 La orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes.

 Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad (no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnología), así como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.

 ¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o preparando empleados que saben más que su jefe, aumentando las exi- gencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una co- sa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha

movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es mayores conoci- mientos. En su libro Administración y futuro agrega (p. 33): “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación”.

 El aprendizaje en la organización, en su libro La sociedad poscapitalista dice (p. 166): “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias impor- ten menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo”.

 Un líder comienza por preguntarse ¿qué se necesita hacer aquí y ahora? Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: ¿qué es lo que yo quiero?

 Todo profesional debe hacer retroalimentación de sus proyectos.

 Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y trabajar sus puntos fuertes. ¿Y las debilidades? Darles un mínimo de atención para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que también aporta Ackoff).

Russell L. Ackoff

El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue científico, consultor de gran- des corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principa- les universidades del mundo, fue llamado un “solucionador de problemas”. Enseña que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué. Reitera que el enfoque analítico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por separado, lo cual lleva a criterios de optimización individual que afectarán el rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conoci- miento, pero no comprensión. El enfoque sintético es entender la función del sistema mayor del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interaccio- nes con otros elementos y reconocer las funciones de cada uno.

Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios: La evolución en la visión de la empresa:

 Como una máquina al principio de la revolución industrial, sin propósito por sí misma, creada sólo para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.  Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspira-

da en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su in- terior, así surge la administración y los gerentes. Este organismo tiene un propósito, definido por su cerebro, o la alta dirección, los empleados tie- nen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevi- vencia, prácticamente sinónimo de crecimiento.

 Como un sistema social, después de la Segunda Guerra Mundial. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y contro- lar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conser- vación de los empleos, ecología, calidad, etc. En una palabra: Humani- zación. Su finalidad es el desarrollo.

Algunas “cápsulas de Ackoff”:

 Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos.

 Externalizar sin producir desempleo.

 Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstáculos sólo están en nuestra mente.

 Sólo se aprende por sí mismo (no existe enseñar). Nadie puede desarro- llar a otro, pero se le puede ayudar si él quiere.

 Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa.

 Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere.

 El estilo tradicional de “educación” atrofia la creatividad, porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor.

 Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no hacer.

Michael Hammer

Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Rein- geniería desde la publicación de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniería. Más adelante ha segui- do efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990) y sigue siendo uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Uni- dos. Mi impresión es que sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith, introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. En 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización o integralidad no sólo es posible, sino que también más productiva.

Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, «Más allá de la reingeniería», realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad

George Washington. Comenzó su exposición recordando su propia defini- ción inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un redise- ño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”. Hoy decimos “Rediseño” a lo que antes se llamaba reingeniería. El término cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros de Hammer —Reingeniería y La Agenda— escritos con más de una década de diferencia.

Quiere decir que Hammer aprendió y al igual que Drucker, es capaz de re- conocerlo.

Michael Porter

Se reconoce a Michael Porter como uno de los más influyentes líderes mun- diales en el campo de la administración. Asesora a grandes empresas y va- rios gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva

de las naciones, son lectura obligada en la mayoría de las facultades de ad-

ministración del mundo, especialmente en los programas de MBA.

Comento sus palabras de una de sus periódicas visitas a Chile, realizada el 12 de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez. Co- mienza con una revisión de las características de la competencia total: han caído las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competido- res y la rivalidad es cada vez más intensa; los gobiernos están cuidando el libre comercio, el progreso tecnológico es acelerado, los clientes están mejor informados y el conocimiento se incrementa rápidamente.

Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniería, organiza- ción de aprendizaje, tecnología de información, etc.

Entre otros conceptos, Porter señala algo que suena revolucionario: toda industria de hoy es de alta tecnología. También plantea dos formas genéricas para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predilección por la segunda.

Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas crear la cadena de valor de la organización.

Práctica 2. Alinear la GPcon otros conceptos de