La participación es la clave

La participación24 de todos en la organización es hoy el factor de contexto más importante en la gestión de los procesos de la organización, como me- dio para llegar a tener clientes que confían en nosotros.

Avance en espiral

¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y su- cesivos, como en una espiral.

Es importante reconocer que lograr participación es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. Al comienzo se requiere de mucha ayuda y facilitación, incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida.

El método contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en proce- sos en carácter de facilitadores.

Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La pacien- cia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino.

24 _{La participación es la clave fue el subtítulo de la tercera edición de este libro, se profun-}

La gestión del conocimiento facilita la participación

Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participa- ción, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento,25 im- posible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad, productividad y competitividad.

La gestión de conocimiento debe estar señalada en la estrategia, incorporada como una función de la organización, apoyada por herramientas de software colaborativas, contar con un mapa de conocimientos críticos, tener sus pro- pios procesos y contar con la formación de las personas.

Los procesos son realizados por personas

La declaración “los procesos son realizados por personas” es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta aho- ra, la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas.

Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experien- cia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Per- sonas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas.

Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que to- davía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): “En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a ve- ces inconscientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a

25 _{Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en acción (pp.18-19):}

“Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conoci- miento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes benefi- cios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”.

perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, además del te- mor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impi- den dar el salto y confiar en nuestros subordinados”.

En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el pri- vilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecu- tivos y especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea, las que están realizando el hacer, quienes sa- ben. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial, todos los empleados que participan en su realización deben cono- cer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contri- buye al éxito general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detectar- lo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados, sin ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56): “Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de produc- ción a cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por parte de él, una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu plan estratégico dando órdenes, como tu cerebro da órde- nes a tu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel”.

El camino es la participación, considerando a las personas como tales.

Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP)

El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir

sistemas a prueba de tontos”. Por eso el “modelo experto” tiene cada vez menos aplicación, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la visión mecanicista.

Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competen- cias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo.

Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con participación, con “considerar al otro un legítimo otro en con- vivencia con uno”, tal como lo plantea Humberto Maturana.

En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clási- cos de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafiantes e importantes: diseñar procesos, facilitar, educar, crear contexto para el cambio y sobre todo liderar26.

Trabajo en equipo

En la gestión de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas or- ganizando y realizando su quehacer para lograr una meta común, el resulta- do del proceso. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos características como estas: buena comunicación, generar confianzas, autonomía, negociación ganar / ganar, empatía, sinergia y sentido de pertenencia.

Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de- pende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido27.

Métodos simples para facilitar la participación

Si queremos lograr la participación de todos, resulta evidente que los méto- dos de la gestión y las herramientas de software de apoyo deben ser adecua- das para esa finalidad, por ejemplo, en la gestión de procesos:

 Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos, tal como veremos con el modelamiento vi-

26 _{Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas}

sucedan y el proceso de convertirse en líder y Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas.

sual en la segunda fase. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía, ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin con- tar el despilfarro de recursos.

 Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tec- nológico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participa- ción. Veremos que los mejores resultados los hemos obtenido con el co- nocido PowerPoint de Microsoft.

Todos cooperan en modelar procesos

El modelamiento visual es un énfasis de la gestión de procesos porque faci- lita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los participantes de las áreas usuarias y los centraliza el área de gestión de pro- cesos para efectos de orden.

Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual.

Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio.

Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y me- jorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condi- ciones para cumplir su misión.

Corregir de inmediato lo evidente

En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe

neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de me-

jora, aquella más evidente.

En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo Sánchez, ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos días, efectuando modelamiento de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a

cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa, Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:  “La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control

donde no existía, mejorando el manejo de la información.

 Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva me- todología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.

 La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad.

 Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”.

Agrega Rodrigo Sánchez: “Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos”.

Caso de modelar procesos en una universidad

Por ejemplo, en la Dirección de Operaciones de una Universidad chilena y con base en una capacitación interna modelaron también sus procesos. Víctor Silva, Director del área en esos días, decía: “Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy posi- tiva, dado que utilizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistemati- zar información generalmente compleja e informal”.

“Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléctrica y de Obras Civiles, Logística, Movilización; administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Ar- quitectura, en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara, según la metodología antes dicha”.

“Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motiva- ción que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparen- te complejidad, normalmente es «sólo para especialistas». Esto nos ha incen-

tivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008”.

Experiencia combinada en un hospital

En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que “no pue- den realizar el modelamiento de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la aten- ción”.

Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes.

En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente modelar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad frecuente).

Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes me- diante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es preferible que la primera versión del modela- miento sea realizada por analistas, así se asegura la adherencia a la metodo- logía y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho, dibujar flujos puede ser un obstáculo, es necesario apoyarlo.