Análisis DAFO

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz DAFO, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas de la propia empresa (situación interna), definiendo las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades

específicas de una empresa. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra una organización y más sencilla y eficaz para decidir sobre su estrategia de futuro.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo de una organización:

x La situación interna de una empresa se compone de dos factores controlables: las fortalezas y las debilidades. Las fortalezas son todas aquellas capacidades, recursos y posiciones alcanzadas que posee o ha alcanzado la empresa y que suponen una ventaja competitiva ante su competencia en el mercado. Por su parte, las debilidades son aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de una empresa. Estos aspectos constituyen una amenaza interna para la organización y deben ser controladas y superadas.

x La situación externa de una empresa se compone de los factores que pueden afectar el desarrollo de la misma: las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades son todos aquellos aspectos externos a una empresa que puedan suponer una ventaja competitiva para la misma. Por su parte, las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que pueda impedir la implantación de una estrategia por parte de la empresa, o bien reducir su efectividad, incrementar sus riesgos o los recursos necesarios para desarrollar la misma.

Con los resultados obtenidos a partir del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia de actuación para el futuro.

A continuación se presenta una Matriz DAFO del subsector de las calderas industriales, realizada a partir de la información obtenida en las dos primeas fases de desarrollo del presente estudio de mercado, teniendo en cuenta principalmente las respuestas facilitadas por las empresas que han respondido al cuestionario.

MATRIZ DAFO: ESTUDIO DE MERCADO DE CALDERAS INDUSTRIALES

F

FOORRTTAALLEEZZAASS DDEEBBIILLIIDDAADDEESS x Elevada experiencia y personal cualificado en el sector, principalmente en

tecnologías y combustibles tradicionales. Experiencia en sistemas de cogeneración. x Cada vez mayor experiencia y referencias en sectores energéticos a nivel

internacional: especialmente en el sector de las energías renovables. El 64% de las empresas ya posee presencia en mercados extranjeros: comunitario o internacional. x Buen conocimiento en el subsector de calderas de combustibles de nueva

generación: biomasa y residuos.

x Fiabilidad y conocimiento del mercado nacional.

x Relación cercana con los clientes: relación de confianza valorada por los clientes. Los trabajos son diseñados a la medida de las necesidades de los clientes existiendo una elevada especialización. Fidelización de clientes.

x Elevada calidad de productos y gran valoración de los servicios post-venta facilitados por las empresas. Capacidad de respuesta tecnológica y geográfica: rapidez en la asistencia técnica.

x Versatilidad en la tipología de proyectos a realizar.

x Conocimiento tecnológico avanzado en algunos de los nichos de tecnologías de mercado (calidad del aire, generación de energía renovable) y nuevos modelos de negocio (ESE).

x Presencia española de algunos de los mayores grupos multinacionales del sector a nivel internacional, con relaciones de negocio estables en el tejido empresarial español.

x Sector atomizado: gran presencia de PYME, principalmente en las tareas de mantenimiento, lo cual da al sector mayor capacidad de movimiento y adaptación. x Buen posicionamiento geográfico y cultural para el desarrollo de proyectos en

America Latina.

x Subsector en estado de madurez.

x Impacto de la crisis económica superior que en otros sectores económicos, debido principalmente a la reducción de inversiones de clientes por la falta de financiación. x Mercado cada vez más competitivo en precio, con menor valoración del diseño y

excelencia de los productos y servicios. Precios nacionales elevados en comparación con la competencia internacional (más eficiente, con mayor economía de escala). x En situaciones de competencia en precios, las PYME tienden a abandonar antes el

mercado por no posibilidad de aguante.

x Dependencia de costes de materias primas de la industria metalúrgica. Pérdida de poder de negociación con proveedores.

x Costes salariales más elevados que en otros países competidores (países de la Europa del Este, China, Corea, India, Brasil).

x Rigidez del mercado laboral.

x Sistemas de gestión técnica y de proveedores y subcontratación no eficientes. x Niveles bajos de productividad de los actuales procesos productivos. x Capacidad tecnológica o de gestión no suficiente para diferenciarse.

x Capacidad de diseño e ingeniería inferior a la de otros competidores europeos: salvo en nichos motivados por oportunidades nacionales como las energías renovables. x Falta de formación del personal para la internacionalización.

x Escasas cuantías destinadas a I+D+i.

x Difícil acceso a sistemas de financiación (mayores garantías e imposibilidad de ser cumplidas por empresas pequeñas).

x Falta de conocimiento de Normas UNE.

x Falta de conocimiento o poca utilización por parte de las empresas del Plan de Competitividad del MITyC.

x Vigilancia del mercado escasa.

x Falta de conocimiento de información sectorial importante (datos de importaciones, exportaciones, producción nacional, etc.).

x Actuaciones individualizadas a nivel de empresa que no fomentan la colaboración en temas de interés común para el sector.

x Excesivo recurso del sector a las subvenciones de forma recurrente.

O T 1 1 5 0 0 _ 0 2 _ M a n u a l S e rc o b e _ In te rio r.i n d d 9 4

MATRIZ DAFO: ESTUDIO DE MERCADO DE CALDERAS INDUSTRIALES

O

OPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS AAMMEENNAAZZAASS x Tendencia a la internacionalización de las empresas locales.

x Seguimiento de la internacionalización de los clientes: cercanía al cliente español con proyectos en el extranjero como medida propia de internacionalización.

x Introducción en nuevos mercados en países emergentes: nuevos Estados miembros de la Unión Europea, Asia y América latina.

x Nuevos mercados y productos derivados de la regulación y fomento de las prácticas de eficiencia energética, energías renovables y reducción de emisiones (objetivos 20- 20-20).

x Especialización en nichos de mercado fomentados a nivel internacional y con previsiones de crecimiento: eficiencia energética. Destacan las calderas de lecho fluidizado.

x Participación en el modelo de negocio de Empresas de Servicios Energéticos. x Conversión del mercado de productos en un mercado de servicios (con mayor peso

de las actuaciones de mantenimiento y postventa).

x Existencia de productos importados que podrían ser fabricados por empresas nacionales.

x Capacidad de producción ociosa, a la espera de recuperación del mercado. permitiría la actuación rápida y respuesta eficiente ante nuevas solicitudes o un repunte del mercado. Formación en estos momentos más ociosos en nuevas posibilidades tecnológicas.

x Proyectos aftermarket: remodelación y maximización de la eficiencia energética de

las instalaciones tradicionales.

x Establecimiento de partners – aliados en el mercado buscando la complementariedad productiva y entrada en nuevos mercados emergentes.

x Nuevos clientes: acceso a nuevos clientes-contratistas ya localizados en otros países.

x Oferta multiservicio: atención a un mismo cliente en distintas plantas a precios más competitivos.

x Modernizar instalaciones productivas mediante la incorporación de mejoras

x Venta a precio por debajo de costes de producción, como medida de supervivencia en el sector en la situación de crisis económica.

x Posibles incrementos futuros de los costes de los materiales de fabricación.

x Reducción de poder de negociación ante proveedores y clientes: presión soportada en el centro de la cadena de producción.

x Carencia de financiación y reducción de inversiones por parte del sector privado. x Políticas de reducción del gasto público ante la crisis económica: posible disminución

de subvenciones al sector (I+D+i).

x Percepción sobre la demanda futura: mantenimiento o reducción de la demanda durante los próximos años.

x Aumento de la competencia en el mercado comunitario y países emergentes. Entrada de competidores procedentes de otros sectores de actividad, países de la Europa del Este y otros países con industrias intensivas en mano de obra, apoyadas en un coste laboral menor.

x Escasa vinculación económica de España con los nuevos países emergentes. x Mal posicionamiento geográfico respecto a los mercados emergentes de los nuevos

Estados miembros de la Unión Europea y Asia: impacto de costes logísticos. Los nuevos países de la UE se convierten en zona de inversión objetivo, en los que los países cercanos (centro Europa, como Alemania) poseen mayores posibilidades de entrada.

x Riesgo de deslocalización de sus clientes habituales hacia otros escenarios geográficos.

x Disminución de los fondos comunitarios para España.

x Reducción del consumo energético debido a la crisis económica y a las políticas de ahorro que reducen la actividad del sector.

x Sustitución de instalaciones tradicionales por otras fuentes de generación de energía (eólica, marina, termosolar, etc).

x La estricta normativa de la Unión Europea en materia de medio ambiente, calidad y

O T 1 1 5 0 0 _ 0 2 _ M a n u a l S e rc o b e _ In te rio r.i n d d 9 5

MATRIZ DAFO: ESTUDIO DE MERCADO DE CALDERAS INDUSTRIALES

O

OPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS AAMMEENNAAZZAASS

tecnológicas y energéticamente más eficientes, mejoras de proceso y de productos, y sistemas más avanzados de gestión con el objetivo principal de reducir costes. x Mayor conocimiento de subvenciones disponibles que activan el mercado, la

inversión y la I+D+i.

x Participación en redes y asociaciones, y colaboración en proyectos de innovación. x Las PYME, predominantes en el sector, pueden adaptar fácilmente su producción a

las necesidades cada vez más complejas de los clientes de la cadena de suministro. x Con la crisis actual, se realizará una diversificación de las empresas hacia negocios

que incorporen productos de mayor valor añadido.

x Profesionalizar el mercado tras el proceso de análisis de necesidades y elaboración de soluciones industriales a medida.

x Previsible incremento del precio de electricidad que haga que las plantas térmicas resulten más rentables frente a otras, produciendo una reacción de cambio hacia centros de generación de energía térmica (mayor demanda de calderas).

seguridad y salud reduce la competitividad ante otros países no europeos.

O T 1 1 5 0 0 _ 0 2 _ M a n u a l S e rc o b e _ In te rio r.i n d d 9 6

A través del Análisis DAFO y de toda la información presentada en la matriz anterior, las empresas deberán establecer una estrategia de actuación para el futuro. De forma genérica, los tipos de estrategias a desarrollar podrán ser:

x Defensiva: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si su producto o servicio ya no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. En caso de reducirse la cuota de mercado, la empresa deberá buscar clientes que le resulten más rentables y proteger a los mismos.

x Ofensiva: la empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible promocionar la activación de estas fortalezas para resaltar las ventajas propias respecto a la competencia. Cuando el mercado se encuentra en una etapa de madurez y no hay entrada de nuevos clientes, se puede desarrollar una estrategia de atraer a clientes de la competencia mediante el desarrollo de nuevos modelos de productos o servicios.

x Supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. La estrategia se centra en el mantenimiento posible de la actividad de la empresa hasta que las amenazas cesen o las condiciones internas se modifiquen para poder actuar ante el mercado.

x Reorientación: la empresa posee oportunidades importantes de negocio, pero carece de la preparación adecuada. Será necesario desarrollar una nueva política de actuación o de producto o servicio para que las actuaciones de mercado den resultados.