Análisis de la cadena de suministro

Como se mencionó anteriormente, los procesos de abastecimiento y distribución de Royal Leather S.A.S pueden considerarse como proceso netamente de producción, mientras que el proceso de distribución es un proceso logístico. Por lo que es importante revisar cada uno de dichos procesos con base a sus respectivos costos directos para poder realizar una propuesta que mejore la productividad y a su vez controle los costos en los que se incurre.

6.1.1. Proceso de abastecimiento

El eslabón de abastecimiento, el cual se encuentra dividido en 2 procesos principales (Procesamiento de órdenes de pedido y compra y almacenamiento de materias primas), se encuentra parcialmente estandarizado, ya que la empresa tiene un procedimiento claro a aplicar para cada línea de productos (ligadas estrechamente con los clientes que las solicitan) para atender las ordenes de pedido, pero existen aspectos que pueden mejorarse para hacer este proceso más efectivo.

El proceso de toma de órdenes de pedido, aunque al inicio para cada línea es diferente (dependiendo del acuerdo que se tiene con cada cliente), siempre es el mismo a partir de que el cliente solicita un pedido mediante una orden, ya que en todos los casos es necesario revisar las cantidades de inventario que hay en la bodega, lo cual determina si es necesario comprar o no comprar materias primas para la producción futura. Sin

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embargo, la empresa, con base en el plan de producción que se traza cada año, pronostica posibles ordenes de pedido que los clientes van a solicitar durante el año, por lo que siempre se compran los materiales que se necesitan con un mes de anticipación para evitar retrasos en la producción y cumplir con la entrega en el plazo establecido. A pesar de que la empresa organiza bien la compra de materias primas, el proceso resulta ser un tanto empírico, ya que el éste se encuentra montado con base en unas metas que se pretenden alcanzar por año, en donde la empresa se limita a realizar un pedido de materiales con un tiempo amplio de anticipación en cantidades que consideren como suficientes para poder suplir la demanda prevista en el plan de producción. Dicho proceso no toma en cuenta el lead time real de los proveedores, ni tampoco las cantidades óptimas a comprar de cada material para cumplir con la demanda de cada período, lo cual conlleva a que se esté gastando más dinero de la cuenta y, en algunos casos, se estén comprando materiales que no se necesitan para cumplir con los pedidos. Dicho lo anterior, es necesario establecer un sistema de gestión de inventarios que proporcione un cálculo preciso acerca de las unidades de cada materia prima que deben comprarse para poder cumplir con la demanda de cada período, además de poder ejercer un mejor control sobre los costos de materias primas y así poder asignar unos precios de venta a los productos que vayan más acordes con la capacidad productiva y de abastecimiento de la empresa.

6.1.2. Proceso de producción

Con respecto al proceso de producción, se puede decir que este es mayormente lineal, ya que en su mayoría solo sigue una ruta de actividades, con la única actividad paralela que se realiza a otras es el corte de piezas de seda llevada a cabo al mismo tiempo que el corte de piezas de cuero, y uniéndose en el control de calidad antes de entrar al área de prearme. El hecho de que el proceso sea lineal implica que a la vez el tiempo total de demora del proceso sea mayor, siendo en este caso de 17,27 minutos por una unidad y 9,11 horas para un lote de 30 unidades.

Gracias al análisis de tiempos estándar, es posible notar que, si incluimos suplementos por ergonomía y por contingencias, el tiempo total de producción (en cuanto a operaciones se refiere) puede extenderse hasta un 35%, por lo cual es necesario revisar aquellas operaciones que mayor incremento presentan entre el tiempo observado y el tiempo estándar. También es necesario prestar atención a las actividades que menor número de repeticiones diarias permite realizar, ya que de cierta manera están limitando la capacidad productiva de la empresa.

Aunque hay 46 operarios trabajando en el proceso de producción, hay un evidente desequilibrio en cuanto a la distribución de los puestos de trabajo se refiere, ya que hay algunas operaciones en las cuales solo hay operario (refile, costura de centros y estampado) para abastecer a todas las ordenes de producción que se están fabricando en el momento, mientras que en otras estaciones hay varios operarios trabajando

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(prearmado y armado), lo cual puede implicar que algunas de dichas estaciones no se estén aprovechando al máximo debido al flujo del proceso.

Adicionalmente, en el proceso ocurren al menos 3 demoras por almacenamientos temporales, ocasionando que se pierdan por lo menos 65 minutos por línea de producción, tiempo que puede llegar a incrementarse en casos en la que la demanda sea mayor y se necesite trabajar horas extra para poder cumplir con los pedidos de los clientes en el tiempo establecido.

Para poder comprender mejor cómo puede mejorarse la capacidad productiva de Royal Leather S.A.S es necesario realizar un balance de línea que permita calcular la eficiencia real del proceso y también mirar de qué manera puede mejorarse y a la vez disminuyendo los costos relacionados directamente con el eslabón de producción de la cadena de suministro de la empresa.

6.1.3. Proceso de distribución

Aunque el proceso de distribución es mayormente subcontratado, la empresa debe responder por los costos de envío de paquetes (el cual no se considera al momento de establecer los precios de venta de las billeteras) y a la vez puede controlarlos si logra mantener un control adecuado de su productividad al saber cuánto costaría el envío de cada orden de pedido que realice el cliente (en los casos en lo que necesite hacer una entrega nacional). A pesar de ello, la empresa establece un presupuesto para envíos, pero sin tener claro del todo cómo se reparten entre líneas de productos y destinos. Por lo tanto, el proceso de distribución es el eslabón más sencillo de la cadena de suministro de Royal Leather S.A.S debido a que mayormente se subcontrata al ser la mayoría de las entregas nacionales (siendo Vélez el cliente principal de la empresa ubicado en Medellín), limitando el papel de Royal Leather a solicitar la entrega del pedido y pagar por dicho servicio, lo cual dificulta que puedan pensarse oportunidades de mejora que puedan aplicarse directamente en este eslabón de la cadena. Sin embargo, dado que es el último eslabón de la cadena de suministro en el cual Royal Leather participa activamente, es fuertemente influenciado por los 2 eslabones anteriores, por lo que si los costos de dichos eslabones se logran controlar, es posible que los costos de distribución puedan también verse afectados por los cambios.