Otros aspectos

En primer lugar, la jerarquización realizada por parte de las empresas arrojó como resultado que las dos prioridades competitivas más importantes son la calidad y el costo, ocupando el primer y segundo lugar respectivamente. Este hecho refleja algo importante y es que dos prioridades que se han considerado tradicionalmente antagónicas tienen casi la misma importancia para las

Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones 109

empresas industriales de Manizales, esto es, para las empresas objeto de estudio se debe garantizar la calidad obteniendo el mínimo costo posible, como lo argumentaba uno de los entrevistados:

“Estamos en un mundo globalizado, en un mundo competitivo, en un mundo donde si tú no eres productivo, si tú no estás produciendo artículos a bajo costo de muy buena calidad, sencillamente el vecino va a montar una empresa parecida y lo va a hacer.” EPO

(18, 10).

Este enfoque ratifica lo planteado por Martín y Díaz (2009), quienes a pesar de reconocer la necesidad de conceder pesos a las diferentes prioridades, concluyen “que cualquier organización

industrial puede centrar sus esfuerzos en la consecución de más de un objetivo de producción.” (p.

69).

En este punto se encontró otro hallazgo importante en las empresas objeto de estudio, pues el costo, que figuró en segundo lugar de importancia de las prioridades competitivas, resultó ser la prioridad más débil o la de menos fortaleza competitiva, lo cual indica que las empresas tienen un frente visible por mejorar en función de las exigencias del mercado. Sin embargo, al margen de la importancia asignada por las empresas al costo, resulta interesante resaltar el hecho que el desempeño de éstas en las diferentes prioridades responde al modelo acumulativo de mejoras duraderas en fabricación o “cono de arena”, según el cual las mejoras duraderas en el costo son el reflejo de realizar mejoramiento continuo y lograr habilidades en otras áreas (De Meyer et al., 1994; Corbett y Wassenhove, 1993), del cual se desprende que un proceso de mejora perdurable ubica a la alta calidad en el primer estrato, otras prioridades como la flexibilidad o las entregas en estratos intermedios y el coste en el último estrato sobre el cual hacer énfasis (Ibarra y Sarache, 2008).

Se detectó que las empresas vienen impulsando proyectos de mejoramiento y el desempeño actual ubica a la calidad en el primer lugar, seguido del servicio, entregas, flexibilidad, responsabilidad ambiental y por último, como ya se mencionó, el costo. Esta secuencia coincide con la mencionada en el enfoque “cono de arena” y pone de manifiesto que, aunque el desempeño en el costo actualmente está desfasado de la importancia que se le concede en las empresas objeto de estudio, hay un resultado futuro promisorio si se continúan implementando acciones en torno al mejoramiento. En efecto, el desempeño que tienen las empresas en el conjunto de prioridades resultó ser satisfactorio en función de las exigencias del mercado de acuerdo con el indicador de efectividad calculado, lo cual se ve reflejado en el hecho que el 58% de ellas se clasificó en el cluster líder en la estrategia de operaciones.

De otro lado, si bien se encontró que la calidad es la prioridad con la mejor valoración del desempeño (88,9% de las empresas), en función de las características del producto para satisfacer las necesidades del cliente, debe notarse que ésta no guardó relación con el área de decisión o “palanca” de ajuste en la estrategia de operaciones denominada gestión y control de calidad. Se encontró evidencia que conduce a la idea que los programas y sistemas de gestión en torno a la calidad, aunque se encuentran bien valorados en cuanto a su nivel de utilización (80,5% de las empresas), no registró relación estadísticamente significativa que demuestre un beneficio en el desempeño de la calidad como prioridad propiamente dicha. Este es un indicio de que posiblemente la estructura de los programas y sistemas de gestión de calidad, cualquiera sea la

forma que estos adopten, no están generando el impacto esperado, como lo notó uno de los jefes:

“Los sistemas de gestión de calidad toman tal robustez que no dan el aporte al mejoramiento que se busca y se genera un desgaste en tiempo y recursos de la compañía por sostener dichas certificaciones superior al beneficio.” EPO (22, 1).

Lo anterior no está sugiriendo que tales programas y sistemas de gestión de calidad carecen de importancia y las empresas deben desistir de ellos, sino que requieren ajustes para que tengan el efecto deseado en algo esencial como es la alineación entre las características del producto y las necesidades del cliente para su satisfacción (prioridad competitiva). No obstante, debe advertirse que al no ser el foco principal de la presente investigación, la evidencia obtenida debe tomarse con cuidado por cuanto no se profundizó en la estructura y aplicación de los modelos de gestión de calidad, emergiendo así una nueva línea de investigación para profundizar sobre el tema.

Finalmente, acciones como profundizar la aplicación de prácticas o enfoques de gestión en producción, pueden ser pertinentes para el propósito de mejora pues se pueden convertir en impulsores del éxito empresarial (de Menezes et al., 2010; Birdi et al., 2008; Ahmad et al., 2003). Se encontró que una parte importante de las empresas viene impulsando la implementación de algunas de ellas como el JIT, TQM, TPM, entre otras, que han demostrado un efecto importante en la productividad y resultados empresariales; sin embargo, dos hallazgos sugieren que debe reorientarse la aplicación de estos enfoques en las empresas objeto de estudios: de un lado, el nivel de implementación es aún incipiente y en algunas empresas se encontraron concepciones limitadas en torno a las mismas. De otro lado, y más crítico aún, es que no se encontraron evidencias estadísticas que soporten la idea de un impacto positivo de la implementación de estos enfoques sobre el desempeño en las prioridades indicador de efectividad en las empresas objeto de estudio y sólo en pocos casos con algunas prioridades específicas.