1. Planteamiento del problema
1.2 Objetivos
2.1.2 Contenido de la Estrategia de Operaciones
El contenido de la EO define el “qué”, en últimas, los cursos de acción a seguir, las políticas a adoptar y los planes específicos a ejecutar para alcanzar los objetivos. La revisión de la literatura permite concluir que se deben abordar dos frentes: las prioridades competitivas y las decisiones estratégicas (Martín y Díaz, 2009; Boyer, 1998). Antes de pasar a desarrollar estos temas, vale la pena mencionar que Miltenburg (2005) hace un aporte valioso para visualizar la estrategia de manufactura en una sola matriz integrada, y plantea un mecanismo para estructurar un sistema de producción adecuado que analiza el nivel que se desea alcanzar en las prioridades competitivas (él las llama outputs de fabricación) y el ajuste requerido en las denominadas palancas de fabricación o subsistemas (en este documento denominadas decisiones estratégicas), de las cuales define seis: recursos humanos, estructura y controles, planeación y control de la producción, aprovisionamiento e instalaciones (ver Figura 2-2).
Capítulo 2. Referente teórico 15
Figura 2-2: Estrategia de Manufactura en el enfoque de Miltenburg5
Fuente: adaptado de Miltenburg (2005, p. 70).
Ser fuerte en alguna(s) prioridad(es) requiere estructurar sistemas de producción particulares, tomando decisiones y realizando ajustes a las “palancas de fabricación” para responder a diversas exigencias como cambios en el entorno o mejoras a los sistemas mismos. A manera de ejemplo, el cliente puede determinar un énfasis fuerte en la flexibilidad para producir volúmenes pequeños de diferentes productos, lo cual implica sistemas menos especializados que faciliten los cambios en los lotes de producción, y desde los recursos humanos (una de las palancas para Miltenburg), para este propósito se demandaría polivalencia y la implementación de prácticas de gestión humana que faciliten el trabajo en equipo, la delegación, el liderazgo y la inspiración del personal (Kathuria y Partovi 1999).
Prioridades competitivas
Al margen del enfoque adoptado, la estrategia de operaciones debe partir de la identificación de las prioridades competitivas, que de acuerdo con Sarache et al. (2005) han recibido diferentes denominaciones tales como: objetivos de producción, criterios de gestión, metas de fabricación, outputs de fabricación, entre otros, y en síntesis, se refieren a los criterios de desempeño que provee el sistema de operaciones. En la Tabla 2-2 se presenta un listado de las prioridades competitivas y sus dimensiones de competencia más frecuentes en la literatura.
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Para Miltenburg una de las palancas de fabricación es recursos humanos. Decisiones estratégicas Palancas de ajuste (subsistemas de producción) CLIENTES Prioridades competitivas + Volúmenes - Flujo de materiales + -
Tabla 2-2: Prioridades competitivas en la EO
Prioridades Dimensiones Conceptualización
Costo Costo de producción
Habilidad para reducir el costo/gastos de producción (fijos y variables, directos e indirectos)
Productividad Rendimiento obtenido por cada unidad de recurso utilizado
Calidad
Desempeño Habilidad para fabricar productos sin defectos en su aspecto y
funcionamiento Concordancia
Habilidad para fabricar productos que concuerde con las especificaciones propuestas desde el diseño y negociación con el cliente
Fiabilidad Habilidad para maximizar el tiempo sin problemas de
funcionamiento del producto (productos duraderos y fiables)
Rendimiento Amplitud en las características del producto que le permiten
diferenciarse de otros Flexibilidad en
volumen
Expansión de la capacidad Rapidez con la que se puede incrementar la capacidad ante
aumentos inesperados en la demanda Variaciones en el volumen de
producción
Facilidad de operar a diferentes niveles de producción rentablemente (lotes grandes o pequeños)
Flexibilidad en producto e innovación
Cambios e innovación en el producto
Habilidad para introducir cambios rápidos e innovaciones en los productos
Mix de productos Habilidad para elaborar un mix amplio de productos (amplitud
del catálogo)
Intercambiabilidad Capacidad de incorporar componentes intercambiables del
producto principal para enriquecer la funcionalidad Entregas
Rapidez del Lead Time Habilidad para entregar rápidamente (plazos cortos)
Fiabilidad Cumplimiento de las entregas en los plazos pactados con el
cliente
Servicio
Pedidos y devoluciones Facilidad para la realización de los pedidos y posibles
devoluciones
Información Habilidad para proporcionar información completa sobre el
producto al cliente (previo, durante y después de la transacción) Servicio posventa
Habilidad para ofertar un adecuado servicio posventa (atención de reclamaciones, reposiciones, reparaciones,
asesorías/acompañamiento, garantía) Medio Ambiente
Protección del medio (proceso) Habilidad para evitar repercusiones negativas en el medio
ambiente de la actividad productiva Protección del medio
(producto)
Habilidad para fabricar productos que no incidan negativamente en el medio ambiente durante y luego de su uso
Fuente: elaboración propia a partir de Ibrahim (2010), Martín y Díaz (2009), Sarache e Ibarra (2008) y Miltenburg (2005).
Existe consenso en que el costo, la flexibilidad, la calidad y las entregas son las que más se han considerado durante las últimas tres décadas, y, más recientemente, el servicio (Ibarra y Sarache, 2008; Ibrahim, 2010). No obstante, la protección medioambiental ganó terreno en el campo de las operaciones como nueva prioridad, especialmente durante la última década, dadas sus implicaciones en la responsabilidad social empresarial (Azzone y Noci, 1998; Sarkis, 2001), y en la necesidad de poner en marcha estrategias de logística en reversa (Kumar et al., 2009), además de que el tema de la sostenibilidad ha adquirido una connotación global y su consideración empresarial se da en medio de presiones sociales, políticas y normativas. Al respecto, Martín y Díaz (2009, p. 62) afirman que:
Capítulo 2. Referente teórico 17
“La preocupación por el medio ambiente es creciente y tiene una dimensión global. A nivel
empresarial, el medio ambiente se convierte en una variable estratégica, ya que las empresas aparecen de forma simultánea como causantes del problema medioambiental (consumo de recursos escasos, contaminación) y como parte de la solución, al tener y deber conciliar patrones de producción y consumo”.
De otra parte, un aspecto que ha generado debate en el análisis de las prioridades competitivas es el concepto “trade-off”. Bajo este enfoque, lograr desempeño superior en una prioridad particular tiende a generar detrimento en otra, dado que algunas pueden ser conflictivas o antagónicas entre sí. Por lo tanto, una de las tareas más importantes en el contenido de la estrategia de operaciones sería definir la jerarquía entre prioridades competitivas para obtener mejores rendimientos en sistemas de manufactura que, con frecuencia, son técnicamente restringidos (da Silveira y Slack, 2001). En contraste, algunos autores sostienen que este tema se debe superar ya que se ha demostrado que algunas empresas podrían lograr niveles de desempeño superior simultáneamente en varias de las prioridades competitivas (Martín y Díaz, 2009; Díaz y Martín, 2007); incluso desde la década de los ochenta Schonberger (1989) cuestionó el enfoque de los trade-offs al describir las características de las empresas de clase mundial, las cuales pueden lograr un desempeño elevado en varias de las prioridades competitivas dadas sus capacidades y procesos de mejora continua. Esto coincide con otro enfoque opuesto al de trade-
off denominado “cono de arena” (ver Figura 2-3), según el cual es posible lograr un desempeño
superior en varias de las prioridades a través de un proceso secuencial que inicia con la calidad:
“Desde esta perspectiva, el énfasis inicial debe realizarse en el objetivo calidad, para conseguir una producción de alta calidad… y solo cuando el cono de arena haya crecido suficientemente (calidad a niveles satisfactorios) se puede empezar la inversión en el segundo estrato: regularidad en la producción y entregas fiables. Alcanzando un nivel satisfactorio en el objetivo entregas, se inicia la mejora en la flexibilidad, al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores.” Ibarra y Sarache (2008, p. 37).
Figura 2-3: Enfoque del cono de arena
De esta manera se acepta la necesidad de definir importancia relativa o jerarquía para las prioridades (Sarache et al., 2005), lo cual no implica necesariamente descuidar las demás. En este sentido, se aboga por el énfasis que debe realizar la empresa sobre las prioridades para generar competencias en producción que coordinen las capacidades de fabricación con los requerimientos del mercado (Martín y Díaz, 2009; Schmenner y Vastag, 2006; Voss, 1995).
En síntesis, todo lo expuesto anteriormente indica que desde el componente de las prioridades competitivas la estrategia de operaciones debe considerar cuáles son aquellas más importantes para el sistema acorde con la estrategia empresarial y las expectativas del mercado, asignando una importancia relativa a cada una de ellas, las cuales se convertirán en criterios de desempeño.
Las prioridades competitivas: elemento articulador de la estrategia de operaciones a la estrategia empresarial
El análisis de diversos autores permite establecer un consenso alrededor de la idea que la estrategia de operaciones debe articularse adecuadamente con la estrategia empresarial (Oltra y Flor, 2010; Brown et al., 2007; Kiridena et al., 2009; Ibarra et al., 2004; Barnes, 2001). De forma complementaria, se destaca la importancia que la estrategia de operaciones vincule en su proceso de formulación un profundo conocimiento del mercado para garantizar una coherencia estructural en los programas y metas (Krajewski et al., 2008; Sarache et al., 2007). Igualmente, dado el carácter sistémico de la organización, se destaca la necesidad de que la estrategia de operaciones despliegue vínculos con las diferentes áreas y estrategias funcionales; por ejemplo, con talento humano, finanzas, ventas, compras, entre otras (Gamal, 2012).
El punto de alineación más importante con la estrategia corporativa de la empresa se da a través de las prioridades competitivas. El modelo básico de entradas-proceso-salidas planteado por Kiridena et al. (2009), muestra que el principal vínculo entre ambas estrategias se da a través de la definición de criterios de competitividad y el énfasis relativo al nivel de desempeño en ellas, a partir del cual se tienen patrones de decisión y acciones que busquen un desempeño operacional que redunde en un desempeño de la empresa acorde con los requerimientos del mercado. Por su parte, Krajewski et al. (2008) plantean el desarrollo de una estrategia impulsada por el cliente y un modelo de integración entre ambas estrategias que se da también a través de las prioridades competitivas, luego del necesario análisis del mercado, considerando que éstas son “…importantes para el diseño de nuevos servicios o productos, los procesos que se usarán para
crearlos y la estrategia de operaciones que desarrollará las capacidades de la empresa para producirlos.” (P. 47).
En esta vía, y como parte de un procedimiento para evaluar la coherencia estructural de la estrategia de operaciones, Sarache et al. (2007) desarrollaron un procedimiento general basado en la triada P-S-P (desempeño en Prioridades, Sistema de producción, Palancas), con el fin de evaluar la estrategia de manufactura de una empresa y ajustarla, en el cual el punto de partida es la definición de las prioridades a partir del mercado objetivo. Esta contribución recoge el cálculo del denominado indicador de efectividad, el cual busca evaluar el nivel de efectividad integral de la estrategia de operaciones en función del grado de acercamiento de las empresas a las exigencias del mercado, basado en el desempeño en las prioridades competitivas. Adicionalmente, este indicador es particularmente importante como medida de desempeño
Capítulo 2. Referente teórico 19
derivada de la configuración de la estrategia de operaciones y permite “soportar procesos de
referenciación competitiva (benchmarking interno y benchmarking competitivo).” (Sarache et al.,
2005, p. 86). El procedimiento para la construcción de dicho indicador es con base en la expresión 1, y requiere la validación de concordancia para la ponderación que se asigne a cada prioridad competitiva.
(1) Cálculo del indicador de efectividad propuesto por Sarache et al., 2005
Dónde:
IEi: Indicador de Efectividad que alcanza una empresa i.
Wij: Peso de la prioridad j en la empresa i (calidad, ij precio, entrega, flexibilidad, servicio e
innovación).
Wijk: Peso de la dimensión k en el factor j para la empresa i.
Cijk: Calificación obtenida por la dimensión k, en la prioridad j, para la empresa i.
Este indicador será utilizado en la presente investigación si se tiene en cuenta que la efectividad de la estrategia de operaciones se puede evaluar en función del desempeño en las prioridades competitivas.
Decisiones estratégicas
Con el fin de lograr los objetivos propuestos, se debe considerar una serie de acciones en áreas de decisión propias de la estrategia de operaciones, las cuales son, a su vez, estrategias que marcarán el camino a seguir o lo que Miltenburg (2005) denomina “palancas de fabricación” toda vez que se pueden ajustar en función de dichos objetivos. Autores como Domínguez et al. (1995) o Krajewski et al. (2008) dividen las decisiones estratégicas en decisiones de posicionamiento y decisiones de diseño, mientras que otros como Ibarra y Sarache (2008) o Díaz y Martín (2007), las clasifican como decisiones estructurales e infraestructurales, siendo esta última denominación, quizás, la más aceptada. Las primeras son de largo plazo y suelen requerir inversiones importantes; las segundas se enmarcan en la gestión del sistema con implicaciones en aspectos tácticos y operativos.
En la Tabla 2-3 se describen las principales áreas de decisión clasificadas como de estructura e infraestructura, siendo importante destacar que aspectos asociados a la gestión humana es una de ellas y que la estrategia de abastecimiento y distribución contiene elementos de los dos tipos de decisiones, por lo cual se coloca en un nivel compartido como aporte de la revisión realizada.
Tabla 2-3: Decisiones estratégicas en la EO
Tipo Área de decisión Descripción
De ci si o n e s e n es tr u ct u ra
Capacidad Definición de la máxima capacidad de productos a obtenerse en
condiciones normales de operación
Localización Localización geográfica y sitio de ubicación específica
Procesos Naturaleza del proceso, tecnología a utilizar y grado de automatización
Distribución en planta Ubicación de los componentes del sistema en las instalaciones
Abastecimiento y distribución Grado de integración vertical y horizontal, aprovisionamiento y
distribución, flujo de materiales y de información
De ci si o n e s e n in frae str u ctu
ra Gestión humana Políticas, prácticas y sistemas de gestión humana
Productos Selección y diseño
Planeación y control de
producción Programación a largo y corto plazo
Gestión y organización Estructura organizativa (personal directo y staff, jerarquías,
equipos/comités), controles, nivel de autonomía de los empleados
Estudio del trabajo Ingeniería de métodos (mejora en la forma de hacer las operaciones),
medición y estandarización de tiempos, manejo de materiales.
Gestión y control de calidad Programas, sistemas y acciones para la gestión y control de la calidad
acorde con los requerimientos estratégicos de la empresa.
Fuente: elaboración propia a partir de Ibarra y Sarache (2008), Becerra (2008), Díaz y Martín (2007), Miltenburg (2005), Domínguez Machuca et al. (1995).
Retomando todo lo anteriormente expuesto se puede decir que el estudio de las prioridades competitivas y su desempeño en coherencia con el mercado, junto con el ajuste en las áreas de decisión o “palancas” de fabricación, son la base fundamental para configurar y perfilar la estrategia de operaciones de una empresa. En este sentido, se plantea la siguiente hipótesis de caracterización para la investigación:
Hipótesis 1: existen perfiles de empresas en función de la configuración de su estrategia de
operaciones.