Las prioridades competitivas y el indicador de efectividad

En función del mercado en que se desenvuelven, la calidad es la prioridad más importante para las empresas seguida del costo. En la Tabla 4-3 se observa que la calidad fue ubicada como la primera de las prioridades por el 44,4% de las empresas, mientras que el costo que ocupó el primer lugar en el 36,1% de los casos. Al revisar el desempeño, la calidad es la de mejor puntuación, pero en cambio el costo es la que menor valoración obtuvo (ver Tabla 4-4 y Figura 4-6), lo cual indica una debilidad notoria en las empresas; no obstante, debe anotarse algo particular y es que la valoración de desempeño obtenida sigue la lógica planteada en el cono de arena (ver Figura 2-3 del referente teórico), según la cual, en el mejoramiento de las prioridades competitivas, la calidad debe ser la base sobre la cual empiece a cimentarse el desempeño superior, seguida de otras prioridades como entregas o flexibilidad y ubica al coste en el último estrato objetivo. Como lo señaló uno de los entrevistados:

“Somos más rápidos, somos más eficientes, tenemos muy buena calidad en los productos, hoy día inclusive una de las grandes campañas de la gerencia es la calidad, o sea no se trata solamente de ser veloz o de ser productivo, es ser productivo con calidad.” EPO (18, 4)

Capítulo 4. Análisis de resultados 55

Tabla 4-3: Ranking de prioridades competitivas para las empresas

Tabla 4-4: Valoración del desempeño por

prioridad

Prioridad % por nivel desempeño

(1-2) 3 (4-5) Total PC01.Costo 13,9% 30,6% 55,5% 100% PC02.Calidad 2,8% 8,3% 88,9% 100% PC03.Flexibilidad 8,3% 27,8% 63,9% 100% PC04.Entregas 2,8% 19,4% 77,8% 100% PC05.Servicio 2,8% 8,3% 88,9% 100% PC06.Ambiental 8,3% 25,0% 66,7% 100%

Figura 4-6: Promedio de valoración desempeño por

prioridad

Acorde con la literatura analizada se considera válido asignar peso a las diferentes prioridades competitivas en orden de generar competencias en producción, a pesar que una empresa puede buscar varios objetivos simultáneamente. Teniendo en mente calcular el indicador de efectividad del sistema en cuanto al desempeño de las prioridades, propuesto por Sarache et al. (2005), se procedió a sistematizar la jerarquización de éstas con el fin de hallar una ponderación para cada una y luego obtener el indicador mencionado. Los cálculos detallados se exponen en el anexo G y en la Tabla 4-5 y Figura 4-7 se presentan las ponderaciones obtenidas. Se observa que la calidad obtuvo la mayor ponderación seguida muy de cerca por el costo; igualmente, se obtuvo un indicador de concordancia (W de Kendall) satisfactorio (0,61) lo cual indica que se logró consenso para esta jerarquización con los expertos consultados, que para este caso fueron los jefes de producción/operaciones de las empresas.

4,5 4,1 4,0 3,8 3,8 3,6 0 1 2 3 4 5 Calidad Servicio Entregas Flexibilidad Ambiental Costo

Tabla 4-5: Ponderación prioridades competitivas Prioridad Ponderación PC01.Costo 0,2469 PC02.Calidad 0,2522 PC03.Flexibilidad 0,1358 PC04.Entregas 0,157 PC05.Servicio 0,1305 PC06.Ambiental 0,0776 TOTAL 1 W de Kendall 0,61

Figura 4-7: Ponderación prioridades competitivas

Con base en esta jerarquización se procedió a calcular el indicador de efectividad para cada empresa, el cual será utilizado en los contrastes de hipótesis como una medida de desempeño derivado de la estrategia de operaciones. En la Tabla 4-6 se aprecia que se obtuvo un indicador de efectividad promedio de 4,0, siendo 4,75 el indicador más alto obtenido y 2,69 el menor dentro de las empresas objeto de estudio. No obstante, se observa que hay un indicador un poco más alto para empresas grandes que para empresas medianas, diferencias que se examinarán más adelante en el contraste de hipótesis.

Tabla 4-6: Indicador de efectividad para el conjunto de empresas

Estadístico Tamaño Global

Medianas Grandes I. Efectividad 3,84 4,09 4,00 Máximo 4,66 4,75 4,75 Mínimo 2,69 2,75 2,69 Mediana 3,84 4,10 4,07 Desv. Estándar 0,55 0,48 0,51 Coef. Variación 14% 12% 13%

Sin ser elevado, el indicador obtenido puede ser calificado como satisfactorio para el conjunto de empresas e indica no sólo un desempeño adecuado del sistema en las diferentes prioridades competitivas, sino la existencia de alineación entre las salidas que se proveen y los requerimientos del mercado. Las empresas que han posicionado el sistema de producción como una fuente de ventaja competitiva han visto reflejados sus resultados en desempeños destacables, los cuales se han logrado, entre otras cosas que se profundizarán más adelante, por la importancia que se le ha dado desde las mismas esferas estratégicas.

“Yo pienso que la mayor fortaleza del sistema productivo de la empresa es que la gerencia está comprometida con él y la gerencia le da importancia a todo ese tema, eso hace que realmente sea fuerte.” EPO (23, 7)

0,2522 0,2469 0,157 0,1358 0,1305 0,0776 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 Calidad PC01.Costo PC04.Entregas PC03.Flexibilidad PC05.Servicio PC06.Ambiental

Capítulo 4. Análisis de resultados 57

“En este momento somos la compañía de todo el grupo que por metro cuadrado es más productiva.” EPO (21, 8).

“Muchas empresas hoy en día lo que buscan es abaratar los costos, traer mucho producto de afuera de la China, pero nosotros hicimos un ejercicio, lo que nosotros hacemos en la planta de producción tratamos de evaluar cómo sería sino lo hiciéramos acá y lo hiciéramos por fuera, y los resultados fueron que nosotros somos más competitivos teniendo nuestra planta de producción y lo que manejamos acá que si de pronto los hicieran por fuera, por la calidad y el tipo de producto que manejamos nosotros.” EPO

(13,6)

“Esperamos ser una empresa de talla mundial.” EPO (27, 1)

Lo anterior también debe interpretarse con cuidado, pues aunque se encontró un indicador de efectividad relativamente favorable y no hay tendencias críticas, no se pretende afirmar que hay buen desempeño generalizado para el 100% de las empresas o en todas las prioridades. Más adelante se profundizará en esto porque en efecto pueden existir grupos de empresas con un buen desempeño y otras con un desempeño por mejorar en temas particulares. Más aún, se puede decir que un buen desempeño debe matizarse en un contexto competitivo global, más que local o nacional, y a pesar que el 63% de las empresas compiten en el escenario internacional, algunas pueden tener rezagos al compararse en ese contexto, como lo reflexionó uno de los jefes de producción:

“Así Llevemos 60 años y productivamente seamos muy eficientes, tengamos software de producción, tengamos niveles de planeación, tengamos modelos de manejo de órdenes de producción y tengamos una serie de cosas que son maduras, si usted mira con respecto al contexto global usted está muy inmaduro, es la realidad.” EPO (17, 1).