Rejilla de liderazgo
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El principal aporte de este modelo es mostrar que el compromiso con la produc- ción y con el logro de resultados no es excluyente del cuidado de la motivación de la gente. Ambos se complementan, ya que es difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado, y sin un compromiso serio por la producción o por los resultados de la organización o del negocio. Un manifi esto in- terés por la gente descuidando el logro de los resultados parecería una declamación poco auténtica y demagógica.
Este enfoque rompe con el paradigma unidimensional porque es el fruto del en- trecruzamiento de dos variables en un típico enfoque cartesiano bidimensional.
Los autores arguyen que las dimensiones originales (iniciación y consideración, en los trabajos de Fleishman) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (comportamiento rector y comportamiento segui- dor), quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes..
Las dimensiones de Blake y Mouton (producción y personas) son interdependientes y representan actitudes más que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posi- ble sin que haya una auténtica preocupación tanto por las tareas como por las personas.
Estilos de dirección según la rejilla de liderazgo
Uno de los elementos fundamentales que arrojó la investigación de Blake y Mouton es que el líder, enfrentado a una variedad de situaciones, muestra una amplia gama de estilos de liderazgo, unos orientados más hacia la producción y otros orientados más hacia las personas. También encontró que algunos líderes exhibían ambas orientaciones al mismo tiempo.
Así, la rejilla de liderazgo se transfor- mó en una verdadera forma de medir y analizar el desarrollo personal y de lide- razgo de ejecutivos. Si bien la investiga- ción se originó como un estudio de or- den teórico en la Universidad de Texas, en una segunda etapa se desarrolló y perfeccionó con un trabajo de campo en la compañía Esso Oil Co.5 que incluyó a
más de 700 administradores, ejecutivos y líderes de la compañía.
5 Van Maurik, John, Writers on Leadership, Penguin Business, Londres, 2001.
Figura 5 El estilo 9,9: sólido (contribuye y compromete).
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El estilo 9,9 se encuentra en la esquina superior derecha de la rejilla de liderazgo. Integra el más alto interés por las personas y el más alto interés por los resultados, tratando de integrar efi cazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifi ca la misma existencia del líder, ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estas con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con líderes dentro de una organización.
A diferencia del estilo 5,5, bajo el 9,9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El
personal que conoce lo que está en riesgo es apoyado y recompensado apropiada- mente, y puede operar con un mínimo de dirección y control, ya que con anterio- ridad ha fi jado con su superior los objeti- vos a alcanzar, los que deben ser realistas y posibles. Bajo este estilo el confl icto es funcional, es decir, ayuda al cambio, la efi cacia y el desarrollo organizaciona- les. El confl icto pasa a ser la piedra fun- damental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la organización, pues dispara la creatividad y la innovación.
El estilo 9,1 se encuentra en la esquina inferior derecha de la rejilla de liderazgo. Esta persona demuestra un alto interés por los resultados y un bajo interés por las per- sonas. Se focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo de liderazgo tiene muy en cuenta la direc- ción y el control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema, disfunción o error, la con- clusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo qué estándares es considerado prácticamente una insubordinación.
Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo de liderazgo son adjudicados al líder y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados está dirigida a derrotar el sistema (para los subordinados, los están- dares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límite). La creatividad está más bien orientada a asegurar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y confl ictos se reprimen, se colocan bajo la alfombra o se dilatan en el tiempo… hasta que el
Figura 6. El estilo 9,1: controlador (manda y domina).
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dique se desborda. Es muy común encon- trar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados con este estilo, que se manifi esta en apatía e indiferencia.
El estilo 1,9 se encuentra en la esquina superior izquierda de la rejilla de liderazgo. Esta persona demuestra poco interés por los resultados y mucho interés por la gente.
Los subordinados bajo este estilo hacen lo mejor que pueden y hay que compren- derlos. Los errores son disimulados y el per- sonal siempre tiene una nueva oportuni- dad a pesar de su secuencia de errores, por lo que se dilatan decisiones radicales sobre
el trabajador por su mal desempeño. El lema Juntos pero no revueltos no tiene vigencia dentro de este estilo de liderazgo, ya que se opera más bien bajo el lema Juntos y revueltos; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la organización. La organización no aprende de los errores, pues los errores no salen a la superfi cie y si sa- lieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza huma- na que debemos comprender y aceptar). Este estilo de liderazgo se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan, se tiene que encontrar algún motivo o excusa. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos, y la organización tiene que aceptarlos. La efi ciencia y la efi cacia de las organizaciones regidas por el estilo 1,9 son bajísimas, y el estilo de su direc- ción suele ser denominado “liderazgo de club campestre”.
El estilo 5,5 se encuentra en el centro de la rejilla de liderazgo, lo que indica un nivel medio de interés tanto por la gente
como por los resultados.
Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio”, operando con un estilo negociador donde la organización tiene una fuerte presencia política. Se im- pulsan medidas destinadas a aumentar la productividad, ejerciendo mucha presión y énfasis en el corto plazo; sin embargo, a medida que el personal empieza a sentir el rigor, el líder comienza a relajar la presión. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el
Figura 7. El estilo 1,9: acomodaticio (cede y cumple).
Figura 8. El estilo 5,5: statu quo (balanceo y componenda).
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medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el pulso al líder y aprenden a hacer uso por sí mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fi n dentro de la organización política.
El estilo 1,1 se ubica en la esquina infe- rior izquierda de la rejilla de liderazgo y re- presenta el nivel más bajo de interés tanto por los resultados como por la gente.
No se encuentra a menudo en las orga- nizaciones, pero puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la inte- racción entre un superior y un colaborador.
En las organizaciones que no son muy prolijas en la relación ingreso y egreso de personal, pueden encontrarse individuos que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados y que hacen tareas por debajo de sus capacidades y entrenamiento. Esas organizaciones pueden albergar este estilo de liderazgo entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los colaboradores en libertad de acción y no asumen responsabilidad por sus propias acciones ni las de su personal.
Para ejercer el liderazgo es necesario, en primer lugar, conocer nuestro estilo de dirección predominante. Práctica de escalada en hielo, Cajón del Maipo, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Figura 9. El estilo 1,1: indiferente (evade y elude).
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39 Liderazgo real D I S C U S I Ó NUn estilo mejor de liderazgo
Algunos autores critican la rejilla de liderazgo arguyendo que no considera la situa- ción y que, por lo mismo, hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclu- sión de que un estilo 9,9 es más efi caz en todas las situaciones.
Desde nuestro punto de vista, todo es cuestión de interpretación. Se puede transi- tar por los diferentes cuadrantes de la rejilla de liderazgo tanto como se pueda, según lo demanden la madurez del grupo y sus respuestas, la situación que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre tendiendo a avanzar hacia la esquina superior derecha (9,9). En ningún momento Blake y Mouton lo limitan, sólo afi rman, y quizá con razón, que si el ideal es el 9,9 no hay que conformarse con menos.
En sus conclusiones, Blake y Mouton responden a la pregunta “¿Es el 9,9 un ideal práctico?”:
“Algunos argumentarán que el 9,9 es demasiado idealista, que es una reali- •
dad práctica que no pueden alcanzar personas que trabajan juntas”.
Ejercer el liderazgo implicará aumentar el repertorio de estilos de liderazgo a ejercer. Buscando la ruta en el fi ordo Sermilik, Groenlandia, 2008.
Fotografía de Eugenio Guzmán.
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“El reto de la excelencia es reconocer y actuar según una posibilidad 9,9 en •
vez de conformarse con menos”.
Rejilla de liderazgo versus liderazgo situacional
¿Hay un estilo mejor de liderazgo, o hay que cambiar de estilo según la situación? Para Hersey y Blanchard, creadores del liderazgo situacional, no hay un estilo mejor que otro y, por lo tanto, el líder debe adaptarse a cada situación.
Los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el estilo 9,9 sea el mejor, pero que ello no signifi ca que siempre actúe de la misma manera. Reiteran que es un estilo mejor porque se comunica franca y abiertamente, sin dejar espacio para malas interpretaciones ni para comportamientos oportunistas.
La causa de esta dicotomía se explica por una diversa interpretación. Mientras para Hersey y Blanchard, el “interés por la producción” y el “interés por las personas”
La infl uencia consciente debe ser un acto de voluntad. Campamento base del Lhotse, Lhotse, 2006. Fotografía de Sebastián Varela.
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son comportamientos o conductas independientes, para Blake y Mouton son “ac- titudes”, es decir, intereses subyacentes que intervienen simultáneamente para lo- grar un comportamiento que conforma el estilo del líder.
Para Blake y Mouton, estas actitudes funcionan como principios permanentes, como una propensión estable de comportamiento; de ahí que el estilo 9,9 es el me- jor estadio del líder, ya que actúa sobre un principio permanente que se adecua tácticamente a diversas situaciones.
Por otra parte, los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el lideraz- go situacional propone que el líder se relacione uno-a-uno con sus colaboradores, cambiando de estilo según el grado de madurez o desarrollo del colaborador, lo cual puede insinuar que el comportamiento del líder no responde a valores perma- nentes. Es decir, el liderazgo situacional implicaría un comportamiento oportunista del líder que no resuelve la relación líder-equipo de trabajo.
¿Cómo podría un líder ser 9,9 en dos situaciones muy diferentes? En palabras de Robert R. Blake:
… las diferencias son tácticas en naturaleza y se relacionan con la situación misma. No son diferencias en el estilo de ejercer el liderazgo, el estilo 9,9 se mantiene como la estrategia constante […] Así, la rejilla de liderazgo es un enfoque estratégico que encaja en las situaciones, pero cada una de las aplicaciones es única según el caso. La crítica que el situacionalismo hace a la rejilla de liderazgo clama porque el estilo debe variar según la situación, lo que se ve invalidado por los hechos y es inconsistente con los principios más sólidos de la conducta humana.6
Principios básicos que aplica el líder 9,9
La libre elección basada en la información, en lugar de la obediencia forzada, 1.
sirve de fundamento para la acción personal.
La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de 2.
decisiones, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones, es la base del crecimiento y el desarrollo.
El respeto y la confi anza mutuos, en lugar de la desconfi anza y la autodefensa, 3.
sirven de base para las relaciones humanas equilibradas.
6 Robert R. Blake, Los frutos de la interdependencia profesional para enriquecer una carrera, autobiografía, Grid Inter-
national Europe, Madrid, 1992 (www.gridinternational.com.es).
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La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con 4.
la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión.
La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basa- 5.
dos en la autodirección, en lugar de la dirección por elementos exteriores. La resolución de confl ictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar 6.
de seguir verdades a medias o cualquier tipo de manipulación. En vez de respon- der ante los demás, cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de 7.
repetir los errores porque no se consideraron las experiencias pasadas. Las personas participan en actividades complejas o en una variedad de acti- 8.
vidades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones me- cánicas de la misma actividad.
Rejilla de liderazgo y desarrollo organizacional
Blake y Mouton fueron más allá de la rejilla de liderazgo y desarrollaron la metodo- logía de desarrollo organizacional grid, que consta de seis fases, utilizando como método de aprendizaje el denominado “sinergogia”, que plantea que quienes aprenden deben involucrarse proactivamente en su propio aprendizaje mientras se ayudan mutuamente, es decir, pone el énfasis y el protagonismo en la persona que aprende y no en los facilitadores del proceso.
Las etapas del desarrollo organizacional grid son:
Fase 1: evaluación del estilo de liderazgo actual y aprendizaje de comporta- •
mientos asociados al estilo 9,9.
Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo, enfrentando problemas reales. •
Fase 3: desarrollo intergrupal, fomentando un comportamiento cooperativo •
que minimice la pauta ganar-perder.
Fase 4: desarrollo del modelo estratégico ideal para la organización. •
Fase 5: ejecución del modelo estratégico ideal. •
Fase 6: crítica sistemática, identifi cando aquellos factores que impiden el •
cambio y actuando sobre ellos.
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43 Liderazgo real D A T O I N T E R E S A N T EPensamiento de Robert R. Blake, coautor de la teoría grid o rejilla de liderazgo
La efi ciencia, fundamental en cualquier ambiente o tipo de gente, reclama 1.
la misma introspección en cuanto a cómo trabajar con y a través de otros, sin considerar quiénes son los otros o cuáles han sido sus experiencias.
La pedagogía es un método de educación fundamentado en principios 2.
paternalistas; puede verse cómo su uso, como metodología de enseñanza/ aprendizaje, crea estudiantes dependientes en vez de gente motivada para dominar activamente los temas aprendidos.
Las sinergias posibles del trabajo en equipo proveen acceso a mucha creativi- 3.
dad que de otra manera se perdería o no sería reconocida.
El trabajo en equipo intelectual, basado en la apertura y en la sinceridad, 4.
en la confrontación de las controversias, en una amplia confi anza en la re- troalimentación y la crítica, puede eliminar sustancialmente posteriores falsos supuestos y, por ello, incrementar la calidad de las contribuciones.
La satisfacción por los esfuerzos proviene con más frecuencia de los procesos 5.
inherentes al trabajo en equipo que de sus productos y logros.
El uso de la misma base de poder siempre, debilita el liderazgo a largo plazo. Hidratándose antes de la cumbre, K2, 1996. Fotografía de Waldo Farías.
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Caso United Airlines
Durante las décadas de 1970 y 1980, United Airlines (UA) contabilizaba frecuentes accidentes fatales. La industria de la aeronavegación reconoció que el 80 % de estos accidentes se debían a fallas humanas cuando la cultura en la cabina de mando no permitía un verdadero trabajo en equipo.
UA, la pionera de este proyecto, seleccionó la rejilla de liderazgo como la he- rramienta idónea para que sus pilotos gestionaran mejor la información disponible en la cabina de mando, especialmente en situaciones de extrema urgencia. Lo llamó CRM (Cockpit Resource Management).
Una vez que sus 5 mil pilotos vivieron la experiencia la rejilla de liderazgo, estos accidentes se redujeron de uno (1) cada 1.2 millones de horas de vuelo a uno (1) por cada 4.6 millones de horas de vuelo, lo cual mejoró notablemente la media para las compañías aéreas estadounidenses. la rejilla de liderazgo fue la base para reducir errores humanos fatales. Poco después le siguió Japan Airlines.
El liderazgo no es exclusivo de una persona. El liderazgo hay que armarlo de manera compartida. El líder es, en defi nitiva, un coordinador de otros liderazgos. Taller de Liderazgo para ejecutivos, Pirineos, 2005. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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45 Liderazgo realBibliografía
Blake, Robert R. y Jane S., Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing •
Company, Houston, 1994.
Blake, Robert R. y Anne Adams, McCanse,
• Leadership Dilemmas – Grid
Solutions, Gulf Publishing Company, Houston, 1991.
Blake, Robert R., Jane S. Mouton, y Anne Adams, McCanse,
• Change by
Design, Addison Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1989.
Blake, Robert R. y Jane S., Mouton,
• The Managerial Grid III: The Key to
Leadership Excellence, 3rd Ed., Gulf Publishing Company, Houston, 1985.