Capítulo 6
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Liderazgo y visión CAPÍTULO
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77 Liderazgo realPresentación
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arren Bennis es un destacado profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Southern California (USC). Además, es presidente fundador del Leadership Institute, centro de estudios muy vinculado a la USC. Su trayectoria de más de 20 libros y 750 artículos publicados en torno al tema del liderazgo lo convierte en uno de los pensadores actuales más prolífi cos y destacados sobre el tema. Queremos destacar que solamente en 1989 publicó tres libros, entre ellos el famoso On Becoming a Leader (Bennis, 2003).Una característica sobresaliente de su cuerpo teórico radica en que ostenta una mirada integral sobre el tema, que logra generar fructíferos diálogos, puntos de con- tacto y entendimientos entre mundos tan disímiles como la academia, el periodismo, el pragmatismo y el sentido común.
Desde un inicio, plantea que el liderazgo es muy difícil de defi nir: “Es como la belleza. Difícil de describir, pero uno sabe cuando la ve”.
Propone una serie de ingredientes básicos para construir un liderazgo visionario y transformador, que se desarrollan a continuación.
Visión
Hay que tener una idea muy clara de lo que se quiere realizar. Es justamente esta visión la que nos otorgará las fuerzas necesarias para persistir ante algún contratiempo y no claudicar ante un eventual fracaso.
Muchas veces, el liderazgo consiste en implementar acciones y tomar decisiones que acarrean costos en el corto plazo; esta visión-guía nos ayudará en ello, si nos enfocamos siempre un poco más allá y desechamos miradas excesivamente centradas en los resultados de corto plazo, los que fi nalmente ponen en riesgo o, lo que es peor, liquidan cualquier liderazgo.
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Liderazgo real Pasión, integridad y confi anza
Desarrollar un verdadero amor por lo que uno hace, realizado a la luz de patrones y criterios morales más o menos establecidos y compartidos. Pero junto con este componente ético es fundamental tener integridad, basada en reconocer nuestras fortalezas y debilidades.
Nuestro autoconocimiento nos permitirá dar el paso a lo que Bennis denomina “autoinvención”: cómo nos inventamos y desarrollamos como líderes.
La integridad es la base de la confi anza, y ésta no se puede adquirir sino ganar.
Curiosidad y atrevimiento
Un líder debe preguntarse acerca de todo. Debe cuestionarse todo. Debe querer ampliar su conocimiento al máximo, a la usanza de los clásicos griegos. Solo sé que
nada sé y Conócete a ti mismo cobran aquí pleno sentido.
Debe tener una disposición a tomar algunos riesgos. A experimentar y probar experiencias nuevas. Y, si esto conduce a errores, debe considerarlos una genuina base de aprendizaje.
Hoy esto puede parecernos muy obvio, pero hace 20 años, en pleno apogeo de una mirada puesta en la administración, era tremendamente novedoso. Es justamen- te a partir de esto que se habla de la diferencia entre administración y liderazgo.
Defi niendo el liderazgo
Desde el inicio, Bennis nos plantea, en aquel símil con la belleza, la difi cultad de defi nir el liderazgo. Consecuente con esa difi cultad, se las ingenia para ir acotándolo y nos entrega pautas para reconocerlo, lo cual hace en contraposición a la administración, para distinguir liderazgo de administración, concepto este último en boga en la década de 1980.
El cuadro 6.1 muestra lo que hace un líder frente a lo que hace un administrador. Para hacer el cambio de administrador a líder, los individuos, con su capacidad de conocer, son su propia materia prima. Es fundamental conocernos a nosotros mismos para poder transformarnos en los verdaderos hacedores de nuestras vidas. Con esto podremos desarrollar todo nuestro potencial de liderazgo.
En esta construcción del liderazgo, podemos considerar como puntos clave el autoconocimiento y la aceptación de responsabilidades.
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Es imposible liderar si no se tiene un liderazgo de uno mismo, para lo cual es esencial el autoconocimiento. De aquí la importancia de la transparencia a la hora de reconocer tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades.
Junto con esto, hay que ser capaz de aceptar las responsabilidades sin culpar a los demás. Un buen ejemplo podría ser el proceso de toma de decisiones. Tener su- mamente claro que uno es quien toma la decisión y que, por ende, debe aceptar sus consecuencias, por ingratas que ellas sean.
Extremando las cosas, podríamos plantear que lo que defi ne a una persona son las decisiones que toma día tras día, las que a su vez marcan el liderazgo que desarrolla en el largo plazo.
Proceso de desarrollo del liderazgo para una acción efectiva
Hay un número importante de ingredientes en el despliegue del yo como líder, que se pueden ordenar en un proceso que puede ser descrito como el proceso de desarrollo del liderazgo para una acción efectiva.
Refl exión y resolución. • Perspectiva. • Evaluación y medidas. • Deseo. • Administrador Líder Administra Innova
Es una copia Es el original
Mantiene Desarrolla
Se focaliza en el sistema y en la estructura Se focaliza en las personas
Controla Inspira confi anza
Tiene una visión de corto plazo Posee una perspectiva de largo plazo Se pregunta ¿cómo? y ¿cuándo? Se pregunta ¿por qué?
Tiene los ojos puestos en la última línea Tiene los ojos puestos más allá del horizonte
Imita Crea
Acepta el statu quo Desafía el statu quo Es un buen soldado Es una persona en sí misma Hace las cosas bien Hace lo que está bien
Cuadro 1. Diferencia entre el rol de administrador y líder. (Bennis, 2003).
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80 Liderazgo real Maestría. • Pensamiento estratégico. • Síntesis. •La refl exión lleva a una resolución. La resolución, a su vez, nos lleva a una pers-
pectiva. La perspectiva forma un punto de vista. El punto de vista implica evaluacio- nes y medidas. Las evaluaciones y medidas confi guran un deseo. El deseo lleva a la maestría. La maestría llega a ser un pensamiento estratégico. El pensamiento estra-
tégico se transforma en la expresión total de uno mismo. La síntesis de la expresión total de uno mismo es el liderazgo.
En general, el que tiene el cargo de autoridad tiene clara la visión, pero no necesariamente la conoce todo el mundo. Es preciso que la visión sea compartida: “Es nuestra visión”. Canal Lemaire, Península Antártica, 2008. Fotografía de Peter Mc Bride.
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El proceso descrito nos permite concluir que liderazgo signifi ca transformación personal, la que, una vez desarrollada en su totalidad, permitirá al líder ser un agente efectivo del cambio. Ser alguien que pueda pensar más allá de los límites convencio- nales, de lo que la situación inmediata amerita. Y ser capaz de identifi car oportunida- des para el crecimiento y el aumento en la efectividad.
Tengamos presente que, para los líderes en los que está pensando Bennis, la vida no es una competencia desenfrenada sino, por el contrario, un fl orecimiento. La educación estructurada que normalmente nos brinda la sociedad se interpone en el camino del líder.
Lo que realmente debemos saber se pierde en lo que nos dicen que debemos saber. El aprendizaje real es el proceso de acordarse de lo que es importante para uno. Y transformarse en líder es, entonces, el acto que nos acerca a nuestro ser más verdadero.
D I S C U S I Ó N
Para Warren Bennis, el liderazgo tiene mucho que ver con el carácter: el pro- ceso de convertirse en líder se asemeja mucho al proceso de volverse un ser humano integral.
Plantea que, a pesar de que el carácter del líder es clave, las escuelas de negocios no saben enseñar el desarrollo del carácter, aunque sí hay un excesivo énfasis en las habilidades técnicas, las llamadas habilidades duras.
Dicha visión crítica sobre la enseñanza superior es recogida por Henry Mintz- berg, en Directivos, no MBA’s, en el cual plantea que la actual formación en los MBA sirve para desarrollar administradores y no líderes.
Según Bennis, el líder debe defi nir la realidad, es decir, establecer una fi nali- dad y una dirección a la organización.
Sin embargo, la mayoría de los enunciados de misión empresarial son magní- fi cos sólo en el papel.
La fi nalidad ha de tener sentido y pertinencia para los colaboradores, de lo contrario carece de sentido.
La inquietud que surge es si los colaboradores están incluidos en dicha misión. ¿Cómo podrán incluirse los intereses de los colaboradores si se pone tanto énfasis en los resultados trimestrales?
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Para Bennis, la capacidad básica del liderazgo es generar y mantener la confi anza.
Se puede tener la visión más maravillosa del mundo y, sin embargo, eso no signifi cará nada si no se confía lo sufi ciente en el líder.
El factor confi anza es difícil de conseguir y fácil de perder.
¿Cómo construir confi anza en un mundo empresarial de continuas reestruc- turaciones, fusiones y aplanamiento de las organizaciones? ¿Cómo construir con- fi anza con un CEO que, a la luz de lo sucedido con ENRON, persigue sus propias agendas y no las de la organización?
D A T O I N T E R E S A N T E
Warren Bennis y Burt Nanus (Bennis y Nanus, 2001) realizaron entrevistas de profun- didad a 90 líderes excepcionales, en su mayoría CEO, en las que lograron identi- fi car un conjunto específi co de acciones que llevaban a cabo los denominados “líderes transformacionales”.
Ambos denominaron a estas acciones “estrategia”, “competencias” y “habili-
dades”, y las clasifi caron en cinco patrones, a saber:
Atención. 1. Comunicación. 2. Honestidad (verdad). 3. Respeto. 4. Riesgo. 5.
Por otra parte, y en paralelo, James Kouzes y Barry Posner (Kouzes y Posner, 1997)efectuaron cientos de entrevistas a personas comunes y corrientes que ha- bían realizado acciones extraordinarias, y llegaron también a la conclusión de que hay cinco prácticas del comportamiento del líder ejemplar:
Desafi ar el proceso. 1.
Inspirar una visión compartida. 2.
Habilitar a otros para actuar. 3.
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83 Liderazgo real Servir de modelo. 4. Alentar el corazón. 5.Marshall Sashkin y Molly G. Sashkin (Sashking y Sashking,2003) y postulan que ambos enfoques son congruentes. En efecto, en su libro Leadership that
Matters, plantean la correspondencia de ambos estudios, los que forman parte
del liderazgo transformacional:
Bennis y Nanus Kouzes y Posner
Atención Inspirar una visión compartida
Comunicación Habilitar a otros para actuar Honestidad (verdad) Servir de modelo
Respeto Alentar el corazón
Riesgo Desafi ar el proceso
Cuadro 2. Correspondencia comparada de características del líder.
El cambio se realiza a través de los diversos líderes de la organización. El líder es el primero en cambiar. Travesía en Bici por el Altiplano Chileno, Wharton Atacama Leadership Venture, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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84 Liderazgo real EjemploLawrence Summers, ex presidente de la Universidad de Harvard, una equivocada visión que erosionó la confi anza
de sus colaboradores
Para estos propósitos nos sirve el mismo ejemplo reseñado en el capítulo 5.
El 14 de enero de 2005, en la conferencia del National Bureau of Economic, en Massachusetts, Lawrence Summers declaró que las mujeres tienen “una capacidad innata menor para las matemáticas y las ciencias” que los hombres.
Sus declaraciones serían la explicación del bajo porcentaje –un 10%– de mujeres que cursaban las cátedras de ciencias e ingeniería en las principales universidades de Estados Unidos.
La infl uencia no es un evento. Hay que construir historia a fi n de infl uir efi cazmente en otras personas. Campamento base, Everest, 1992. Archivo Vertical.
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A pesar de las explicaciones que posteriormente dio, el fuerte rechazo que gene- raron sus declaraciones –no sólo en el ambiente universitario, sino también en la opinión pública– lo obligó a renunciar el 30 de junio de 2006.
Más allá de las razones que pudo tener la Universidad de Harvard para pedir su renuncia, la institución destaca la inconveniencia política de hacer declaraciones sexistas ante la creciente tendencia de igualdad de oportunidades y de género que actualmente se vive en Occidente.
Si bien el discurso de Summers estaba basado en algunas evidencias estadísticas, éstas no fueron sufi cientes para efectuar una interpretación de la realidad que fuera compartida por los diversos públicos a los que infl uía su función académica, lo que desembocó en una pérdida de confi anza extendida que fi nalmente le costó su conti- nuidad en el cargo.
Para Warren Bennis, lo esencial está en una correcta lectura e interpretación de la realidad, es decir, en la formulación de una visión correcta, y, en segundo lugar, en la construcción y en la conservación de una base fuerte de confi anza entre sus cola- boradores y los demás públicos de infl uencia.
A partir de julio de 2007, Drew Gilpin Faust se convirtió en la primera mujer en dirigir la Universidad de Harvard desde su fundación en 1636, en reemplazo del renunciante Lawrence Summers.