Capítulo 5
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Modelo interaccional de liderazgo CAPÍTULO
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a mayoría de las teorías y/o modelos sobre el liderazgo han hecho hincapié en el líder como único factor relevante en el fenómeno del liderazgo.Sin embargo, podemos decir que el líder es el factor predominante pero no el único, ya que el liderazgo no es un fenómeno unidimensional.
Algunas de estas teorías han incorporado al líder y a sus colaboradores sin con- textualizar dicha relación, lo que se traduce en explicaciones estáticas y unidireccio- nales sobre liderazgo. Todas ellas son parciales y limitadas al momento de explicar el liderazgo en su totalidad y complejidad.
El liderazgo es más que el tipo de persona que es y que hace al líder y a sus cola- boradores. El liderazgo es un proceso de infl uencia en un grupo o equipo organizado, dirigido al logro de sus objetivos.
Modelo interaccional para analizar el liderazgo
Hughes, Ginnett y Curphy (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007) sugieren una revisión al enfoque transaccional propuesto por E. P. Hollander en 1978, formulando el denominado modelo transaccional, que pone énfasis en el proceso de liderazgo en el que intervienen el líder, los colaboradores y la situación. Hemos denominado “interaccional” a este modelo para evitar confusiones con otro modelo de liderazgo.
Como dijimos al principio, coincidimos con los autores en que la denominación de “seguidores” defi ne un papel pasivo a quienes son afectados por las decisiones del líder, por lo cual preferimos el término “colaboradores”, ya que así planteamos la dinámica de infl uencia recíproca entre el líder y sus colaboradores.
Asimismo, preferimos denominar contexto a la situación, para distinguirla de la teoría situacional, ya que en el caso presente se refi ere a las diversas variables que afectan al sistema líder-colaborador, sin que éstos puedan modifi carla o controlarla
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Figura 14. Modelo internacional de liderazgo.
Fuente: adaptado de E. P. Hollander, Leadership Dynamics, Free Press, Nueva York, 1978, en Hughes, R.; R. Ginnett y G. Cur- phy, Leadership. Enhancing the Lessons of Experience, McGraw-Hill, Boston, 2002.
El proceso de liderazgo se desarrolla en función de tres elementos: el líder, los colaboradores y el contexto.
Si bien el modelo nos indica que es posible el análisis de cada factor por separado, su principal valor radica en el análisis de las interacciones entre los tres.
Las interacciones determinan el peso relativo de cada elemento en un momento dado –por ejemplo, ciertos contextos defi nen la amplitud de decisiones y acciones que el líder puede adoptar–, mientras la conformación del equipo de colaboradores determinará en algún grado el tipo de estilo y acciones que el líder podrá aplicar.
El modelo interaccional estable del liderazgo es el resultado de una compleja serie de interacciones entre el líder, los colaboradores y el contexto relevante.
El líder
Este elemento del modelo interaccional implica defi nir el papel y el impacto que el líder tiene en el proceso de liderazgo en tanto individuo, es decir, el peso de su
Visión, estilo, fl exibilidad, coraje Motivación, conocimientos, experiencias, creatividad Globalización de mercados y aumento de la competitividad LÍDER COLABORADORES CONTEXTO PROCESO DE LIDERAZGO
en un grado relevante. Es decir, es el valor que asumen las variables de contexto las que establecen un contorno en el que se desarrollará el proceso de liderazgo. En la fi gura 5.1 se muestra el modelo interaccional de liderazgo.
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65 Liderazgo realhistoria personal, motivaciones, rasgos de carácter, preferencias de personalidad y habilidades técnicas, personales y sociales.
Los líderes tienen en común aspectos que les diferencian de los colaboradores; sin embargo, los estudios sobre rasgos no han sido concluyentes.
La historia del líder dentro de la organización y con sus colaboradores es clave, ya que de ella obtendrá el grado de legitimidad y credibilidad necesario para el ejercicio de su liderazgo.
Los colaboradores
Los estudios sobre liderazgo no han otorgado una función importante a los colaboradores, función que ha ido cambiando debido a las tendencias recientes en las organizaciones, derivadas de una mayor globalización de la competencia.
La reducción de los niveles jerárquicos, el cambio continuo, la descentralización del poder y otros efectos han creado un mayor nivel de interdependencia y una cre- ciente necesidad de colaboración.
Además, la atracción y la retención de talentos se han transformado en uno de los desafíos clave de líderes y organizaciones.
Recientemente se ha puesto foco en defi nir los talentos en tres ámbitos: habili- dades técnicas, personales y sociales, a fi n de lograr un desarrollo armónico de los equipos de trabajo.
El contexto
El contexto delimita los contornos en que se realiza la interacción entre el líder y los colaboradores.
Este es el factor más ambiguo de los tres, ya que puede ser cualquier elemento; sin embargo, para el modelo interaccional, el concepto de contexto se refi ere a aquellos factores o variables que infl uyen directamente la relación líder-colaboradores y sobre los cuales el sistema dado por dicha relación puede tener un menor o un mayor grado de infl uencia.
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66 Liderazgo real D I S C U S I Ó NNo estamos en presencia de una teoría de liderazgo, sino más bien de una herra- mienta de análisis y de apoyo a la toma de decisiones, ya sea como diagnóstico
ex ante o como evaluación ex post.
Aunque no establece una relación de causalidad determinada, defi ne las va- riables relevantes que afectan a todo proceso de liderazgo, dejando en claro la interdependencia de estos tres ámbitos (líder, colaboradores, contexto).
Es una herramienta que deja en poder del líder o analista la determinación del peso relativo de cada factor, por lo que refl eja la complejidad y la naturaleza no determinista del liderazgo de grupos organizados hacia un objetivo.
Desde esta perspectiva, es una herramienta que apoya fuertemente el ejerci- cio del liderazgo, por cuanto permite el análisis y la evaluación de las variables en determinado momento, lo que posibilita seleccionar y aplicar la teoría de liderazgo más apropiada durante el proceso. En este enfoque radica el principal aporte del modelo de liderazgo centrado en el proceso. Sin embargo, el desafío fundamental que se le plantea al líder es el desarrollo de la capacidad de diagnóstico disciplina- do para hacer de sus intervenciones un ejercicio efi caz.
Ejemplo
Para grafi car la utilidad de este modelo de análisis del proceso de liderazgo, describiremos tres situaciones en que se puede identifi car uno de los factores como predominante.
Nelson Mandela, el líder de Sudáfrica1
El régimen de segregación racial en África impidió históricamente el acceso de la población negra a la propiedad de la tierra y a cualquier participación política. Los negros estaban obligados a vivir en residencias separadas de los blancos. Nelson Mandela fue uno de los principales referentes del CNA, el Congreso Nacional Africano que luchaba por la integración.
En 1960, el CNA fue declarado ilegal, y dos años más tarde, Mandela fue enviado a prisión, en donde permaneció por 27 años mientras se dejaban oír las protestas del mundo entero.
1 Viola, Liliana, Los discursos del poder, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 2001.
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67 Liderazgo realEl CNA recuperó su legalidad el 10 de febrero de 1989 y Mandela pudo abando- nar la prisión el 11 de febrero de 1990. En esa ocasión, acompañado por su esposa Winnie, Mandela fue el icono de la justicia que llega alguna vez, sonriendo y levan- tando los brazos. Horas después, pronunció su primer discurso en libertad. Entonces dijo que no venía a hablar como profeta sino como humilde criado, y que se com- prometía a dedicar el resto de su vida a sus compatriotas para que blancos y negros trabajasen juntos en un nuevo país.
Cuando ganó las elecciones presidenciales en 1994, pronunció este monu- mento poético:
“Nuestro temor más profundo no es que somos meramente idóneos.
Nuestro temor más profundo es que tenemos poder más allá de toda medida. Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, lo que nos atemoriza.
Nos preguntamos: ¿quién soy para ser brillante, maravilloso, talentoso y fabuloso? En realidad, ¿quién eres para no serlo?
Sois los niños de Dios.
Se requiere una determinada base de poder para infl uir. Llegada al Campamento Base, K2, 1996. Fotografía de Rodrigo Jordan.
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Liderazgo real Si actuáis de forma pequeña de nada le sirve al mundo.
No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se sientan inseguras.
Hemos nacido para manifestar la gloria de Dios que se halla en nosotros. No en algunos de nosotros; está en todos.
Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brille, inconscientemente le damos permiso a la otra gente para que haga lo mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia automática- mente libera a los demás”.
Nelson Mandela demuestra claramente que un líder puede infl uir no sólo en sus colaboradores, sino modifi car el contexto en que le toca gobernar.
El modelo de Hollander da contexto a las oportunidades y factores del líder y los colaboradores que determinarán las bases de poder más efectivas para el cambio de comportamiento en el equipo. Escaleras en la Cascada de Hielo del Kumbu, Lhotse, 2006.
Fotografía de Eugenio Guzmán.
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69 Liderazgo realLa infl uencia no sólo se da cuando se desarrolla un rol protagónico, ya que en roles secundarios también es posible ejercer infl uencia en los demás. Entrenamiento equipo Vertical, Cajón del Maipo, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Sir Ernest Shackleton, un líder comprometido con sus colaboradores
El 8 de agosto de 1914, zarpa el Endurance desde el puerto de Plymouth, comandado por Ernest Shackleton, con el propósito de atravesar el continente helado desde el mar de Weddell, pasando por el Polo Sur geográfi co, y llegar al mar de Ross, unas 1800 millas, en una expedición estimada en 120 días.
El 19 de enero de 1915, el Endurance queda atrapado en el hielo sobre el mar de Weddell, por lo que su tripulación debe abandonarlo 281 días después, debido a su inminente hundimiento entre las masas heladas.
A partir de ese momento, Shackleton cambia el objetivo de la expedición: “Lle- var a casa a toda su tripulación, sana y salva”.
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El 12 de abril de 1916, la tripulación del Endurance alcanza la isla Elefante en la punta norte de la península antártica, desde la cual Shackleton decide ir con algunos de sus hombres a buscar ayuda.
Luego de tres intentos fallidos –en el ballenero noruego Southern Sky, en el barco uruguayo Instituto de Pesca y en la goleta Emma, respectivamente–, logra llegar a la isla Elefante el 30 de agosto de 1916 a bordo del remolcador chileno Yelcho, a cargo del capitán Luis Pardo, y rescatar con vida al resto de su tripulación, 105 días después de haberla dejado.
La hazaña da cuenta de la convicción y el compromiso de Shackleton para con sus colaboradores, ya que se jugó la vida hasta lograr salvar a cada uno de ellos.
“¿Estáis todos bien?”, grita Shackleton desde el Yelcho. Frank Wild, a quien había dejado a cargo, le responde: “Todos a salvo, todos bien”.
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Transformación importante en el acceso de las mujeres al poder en Chile2
Ellas reconocen y valoran este hecho, y desarrollan una concepción sobre las ventajas del ejercicio femenino del poder. Las mujeres habrían aprendido en su experiencia maternal y doméstica cómo conducir a otros mediante el convenci- miento y la seducción, excluyendo la lógica del sometimiento. Además, tendrían una capacidad innata para conocer las necesidades de los demás, lo cual les permite ejercer un poder “suave”, especialmente efectivo en los tipos de gestión y conducción requeridos en las nuevas empresas. Los hombres, por su parte, re- sienten el acceso de las mujeres al poder, pero no logran elaborar un discurso propio sobre su situación.
Luiz Inácio Lula da Silva, de obrero metalúrgico a líder de la principal potencia económica de América Latina
Séptimo hijo de un total de ocho, ya a los 12 años consigue su primer empleo en una tintorería, para obtener su título como tornero metalúrgico a los 17.
Hacia el año 1969, inicia su carrera sindical; es elegido director suplente del Sindicato de Metalúrgicos de São Bernardo do Campo y Diadema. En 1975, es
2 Desarrollo humano en Chile. El poder: ¿para qué y para quién?”, sinopsis, PNUD Santiago de Chile, 2004.
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71 Liderazgo realelecto presidente del Sindicato con el 92% de los votos, con lo que pasa a repre- sentar a más de 100 mil trabajadores.
Aprovechando una lenta y gradual apertura política, funda el 10 de febrero de 1980 el Partido de los Trabajadores (PT).
El 27 de octubre de 2002, a los 57 años de edad, es electo presidente de Brasil con 53 millones de votos; así, concluye su primer mandato con la aprobación his- tórica del 57%.
El 29 de octubre de 2006, es reelecto presidente de la República con más de 58 millones de votos. A febrero de 2008, su popularidad asciende al 66.8%, lo que no refl eja el desgaste que se produce en el ejercicio del poder.
El presidente Lula da Silva es paradigma de un hombre que se ha transforma- do según las funciones y los desafíos que le ha tocado desempeñar y enfrentar.
El proceso de infl uencia no es una foto, sino una película en el tiempo, sobre todo si se requieren de resultados perdurables. Día 20 de expedición glaciar Ellen, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
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72 Liderazgo realBibliografía
Se recomienda la siguiente bibliografía para ahondar en este modelo de liderazgo: Hughes, Richard L.; Robert C. Ginnett y Gordon J. Curphy,
• Liderazgo: cómo
aprovechar las lecciones de la experiencia, McGraw-Hill, México, 2007.