Liderazgo Real

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(1)026_cover liderazgo real_ alta 185 x 235 lomo 11 curvas.indd 1. 16/12/2008 03:55:20 p.m..

(2) Liderazgo real Rodrigo Jordan Marcelino Garay. 000 Jordan Color.indd I. 12-12-2008 13:05:25.

(3) Datos de catalogación bibliográfica. Rodrigo Hernán Jordan Fuchs / Marcelino Enrique Garay Madariaga Liderazgo real ISBN: 978-607-442-106-4 18,5 x 23,5 cm. 000 Jordan Color.indd II. p. 216. 12-12-2008 13:05:31.

(4) Liderazgo real. Chile • Perú • Argentina • Brasil • Colombia • Costa Rica España • Guatemala • México • Puerto Rico • Venezuela. 000 Jordan Color.indd III. 12-12-2008 13:05:32.

(5) El liderazgo no sólo debe lograr la cima de una montaña, sino que además, cuidar el descenso al Campamento Base.. Cuerdas fijas en la pared del Lhotse, Lhotse 2006. Fotografía de Sebastián Irarrázabal.. 000 Jordan Color.indd IV. 12-12-2008 13:05:32.

(6) Índice. Índice Agradecimientos. VII. Prólogo de Michael Useem. XI. Prólogo de Alejandro Weinstein. XIV. Introducción. XVII. Primera parte: Fundamentos. 1. Capítulo 1: Teorías y modelos de liderazgo. 3. Capítulo 2: Descriptor de liderazgo de Campbell. 15. Capítulo 3: Rejilla de liderazgo. 31. Capítulo 4: Liderazgo situacional. 47. Capítulo 5: Modelo interaccional de liderazgo. 61. Capítulo 6: Liderazgo y visión. 75. Capítulo 7: Liderazgo ejemplar. 87. Capítulo 8: Liderazgo emocional. 99. Capítulo 9: Liderazgo excepcional. 115. Capítulo 10: Liderazgo adaptativo. 129. V Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd V. 12-12-2008 13:05:33.

(7) Índice. Segunda parte: Modelo de liderazgo Delta (MLD). 141. Capítulo 11: Modelo de Liderazgo Delta. 143. Capítulo 12: De los objetivos al compromiso. 151. Capítulo 13: Triángulo de habilidades. 159. Capítulo 14: Valores, base de la excelencia. 173. Capítulo 15: Conclusiones. 183. VI Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd VI. 12-12-2008 13:05:34.

(8) Agradecimientos. Agradecimientos Si quieres ir rápido, vete solo. Si quieres ir lejos, ve con otros. Proverbio africano. S. on muchas las personas y organizaciones que nos han ayudado y acompañado en el proceso de crear el libro que está en sus manos. Al finalizar el recorrido, queremos disculparnos sentidamente si no cumplimos con el deber de agradecer como corresponde a todas y cada una de ellas. Nuestras limitadas capacidades nos impiden recordar y reconocer a tantos que en cada recodo estuvieron dispuestos a echarnos una mano o a acompañarnos en algún tramo. Agradecemos sinceramente tanto aprecio y generosidad. Como todo proyecto, nuestra travesía tiene su campamento base, desde donde surge y se sostiene. Para nosotros es Vertical S.A. y sus sociedades relacionadas, lugar de encuentro y desarrollo, una organización con espíritu de reflexión, cuna de nuestros sueños. Queremos agradecer especialmente a personas que, con su apoyo y trabajo silencioso y constante, resolvieron los diversos detalles de un proyecto de esta naturaleza. Nos referimos a nuestra secretaria, Milka Benavente, a nuestro director financiero, Guillermo Trujillo, y a nuestra coordinadora de programas internacionales, Penny Bamber. Agradecemos a centenares de organizaciones que nos confiaron la capacitación y el entrenamiento de sus equipos de trabajo. Particularmente, a los participantes en los numerosos cursos, talleres y seminarios, porque en cada uno de ellos aportaron entusiasmo, compromiso y reflexión que permitieron generar verdaderas experiencias de aprendizaje.. Debemos agradecer también muy especialmente a nuestros alumnos del MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile, todos los cuales han transformado el proceso de enseñanza en una relación bidireccional de enseñanza-aprendizaje, nutriéndonos de su experiencia e inquietudes. Y a quienes han dado el contexto a este foro de aprendizaje: nos referimos a Jorge Herrera y a Nicole Tuteleers, director y subdirectora del MBA-UC, respectivamente.. VII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd VII. 12-12-2008 13:05:35.

(9) Agradecimientos. A Michael Useem, quien desde Wharton School (Universidad de Pensilvania) supo percibir el esfuerzo de los autores por difundir el aprendizaje y el ejercicio del liderazgo en América Latina, ideando grandes expediciones de liderazgo a la Patagonia, Antártica y Atacama con alumnos de todo el mundo. A Alejandro Weinstein, compañero de muchas rutas, por su constante apoyo, interpelación y exigencia de llevar la teoría a la práctica y, a la vez, aportar valiosas ideas para ese vital ejercicio. En este camino se han generado oportunidades de encuentro entre proyectos y personas para la acción y la reflexión colectivas. Es el caso del programa de televisión Liderazgo en persona, emitido por la señal de cable del Canal 13 de la Pontificia Universidad Católica de Chile en los años 2007 y 2008. Agradecemos a Claudio Gárate por la confianza en la realización de este programa educativo; a los realizadores de la versión 2007: Felipe Vera, Jorge Leiva y Paula Sáenz-Laguna, y a los realizadores de la versión 2008: Jorge López, Liliana González, Rafael Valdeavellano y Leo Ramos. A los líderes entrevistados, ya que han enriquecido con su mirada y experiencia nuestras voces, alegrándonos profundamente por la riqueza que reflejan sus opiniones y testimonios no sólo sobre liderazgo, sino sobre el sentido de la vida en general. Nos referimos a Fernando Montes S.J., Ricardo Larraín, Juan Emilio Cheyre, Clarisa Hardy, Arturo Salah, Ascanio Cavallo, Clara Szczaranski, Claudina Núñez, Carlos Cousiño, Juan Antonio Guzmán, Claudio Lucero y Alfonso Díaz, entrevistados en el año 2007. También a Carlos Birkner, Nibaldo Aguilera, Cecilia Castro, Rodrigo Aguilera, Francisco Díaz, Krischna Sotelo, Gonzalo Fuenzalida, Juan Cristóbal Romero, Karen Zúñiga, Camilo Herrera, Carmen Valbuena y Luis Medina, entrevistados en el año 2008. Es imprescindible agradecer la confianza de nuestros patrocinadores, que han hecho posible la realización de este proyecto de televisión, tan unido al presente libro. Nos referimos a Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR), en especial, a Gía Pozzi y Alejandro Weinstein; a Telefónica CTC Chile S.A., en especial, a José Molés y Emilio Gilolmo; a Scotiabank Sudamericano S.A., en especial, a James E. Callahan, Javier Arriagada, Juanita Rodríguez, Rodrigo Espinosa y Mónica Guzmán; y a Cía. de Seguros de Vida Consorcio Nacional de Seguros S.A., en especial, a Nicolás Gellona. Agradecemos a Ignacio Flores, importante ejecutivo, por la aplicación del modelo del triángulo de habilidades en una empresa de más de quinientos trabajadores. Gratitud por aquellas personas que compartieron importantes trechos de nuestro camino y que en conversaciones profundas, desinteresadas y muchas veces incisivas nos llevaron a enmendar el camino y/o a retomarlo con más fuerza. Nos referimos a Ana María Bravo, Luz Eugenia Mundaca, Tomás Grifferos, Eugenio Guzmán, Aldo Boitano y Javier Santos. VIII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd VIII. 12-12-2008 13:05:37.

(10) Agradecimientos. Un reconocimiento especial a todos nuestros amigos expedicionarios con quienes hemos aprendido en la ruta. Una especial mención a aquellos que se han quedado hasta casi el final de la travesía. A Enrique Larenas por su incondicional apoyo, creatividad y cariño, con lo cual aportó al diseño y al orden de nuestras ideas. A Teresa Pérez, quien junto con su calidez y optimismo a toda prueba supo orientar y aclarar la redacción de nuestras ideas. Finalmente, luego de la aventura que ha significado desarrollar este primer libro en conjunto, regresar a casa, lugar de pleno respaldo y seguridad al cual restamos tiempo para terminarlo: nos referimos a nuestras familias. A Patty, incondicional compañera de muchas rutas y sueños, por su siempre paciente y firme apoyo, y a mis hijas Claudia y Marcela, fruto de amor y legado de futuro; todas ellas, causa y sentido de los pasos importantes que doy (Marcelino Garay). A Pachi, Sofía, Natalia y Elisa, mi primera cordada, que acompañan cada una de las aventuras que desarrollo y que con infinita generosidad acomodan sus vidas a fin de que los sueños sean realidad (Rodrigo Jordan).. IX Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd IX. 12-12-2008 13:05:38.

(11) 000 Jordan Color.indd X. 12-12-2008 13:05:39.

(12) Prólogo. Prólogo de Michael Useem Aprendiendo a liderar frente a desafíos reales. B. ajo la atenta mirada de Rodrigo Jordan, cerca de 20 estudiantes del programa MBA, algunos colegas y yo establecimos el campamento 1 cerca del borde costero de la isla Rey Jorge, en Antártica. Habíamos caminado con todo nuestro equipo desde una pequeña pista aérea donde el vuelo charteado desde Punta Arenas nos había abandonado, para experimentar una semana de sobrevivencia física y aprender a liderar. Dos días más tarde, partimos hacia el campamento 2, situado en la cima de un enorme domo glaciar. Los alumnos de la escuela de negocios, muchos de entre 28 y 29 años de edad, se habían dividido en tres equipos, cada uno navegando con un GPS su propio camino al nuevo campamento. Debía ser un ejercicio de trabajo en equipo y autoconfianza. Sin embargo, a una hora del campamento, una cerrada tormenta de nieve se precipitó sobre nosotros. Nos impedía todo sentido de orientación visual y nos obligaba a preguntarnos si finalmente lograríamos llegar sanos y salvos al campamento. A medida que la tormenta empeoraba, los equipos comenzaron a separarse. Una de mis propias fotos muestra a los tres equipos escalando ardua y disciplinadamente el domo, pero cada uno dirigiéndose hacia puntos radicalmente distintos en el compás. Rodrigo se abstuvo de intervenir. ¿Se darían cuenta los estudiantes, tan preocupados por la orientación de su equipo, de que era inminente la necesidad de restablecer una dirección común? Pronto lo hicieron. Con cautela al principio pero luego con decisión, celebraron un consejo de guerra y decidieron conjuntamente –con el aval de Rodrigo– que la creciente tormenta nos dictaba volver al campamento 1. Esa noche, mientras revisábamos los eventos ocurridos durante la jornada, los estudiantes concluyeron que al comenzar el día debíamos haber preestablecido un liderazgo de cobertura para los tres equipos. Los equipos lo habían hecho bien cada uno por su cuenta, pero carecían de una supraestructura que les permitiera mantenerse unidos cuando las circunstancias lo requirieran. XI Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XI. 12-12-2008 13:05:39.

(13) Prólogo. Nunca olvidaré ese momento, ni el principio que de allí emergió: para que cualquier empresa llegue adonde quiere llegar, es esencial contar con equipos y divisiones bien establecidos, pero también lo es contar con liderazgo de conjunto o de cobertura. Los alumnos tampoco lo olvidaron. De ahí en adelante, cada mañana antes de partir, nombraban un triunvirato de liderazgo responsable de que todos llegaran seguros al mismo destino al final del día. Era Rodrigo Jordan en su elemento y en lo que mejor hace. Había formado un equipo con montañistas y veteranos de Antártica para preparar el viaje. Nos había pedido prepararnos para la ocasión leyendo acerca de las grandes, y a veces no tan grandes, decisiones de liderazgo de los pioneros de Antártica: Roald Amundsen, Robert Scott y Ernest Shackleton. Y luego nos situó en un ambiente real y durísimo para enfrentar nuestros propios desafíos de liderazgo personal, probar nuestra capacidad de mantenernos a la altura de ellos y extraerles una enseñanza indeleble. Rodrigo es en sí mismo uno de los grandes pioneros de nuestra generación. Ha liderado un fuerte equipo a la cumbre del monte Everest por una de las rutas más demandantes; ha guiado la primera expedición chilena a la cumbre del K2, una de las montañas más peligrosas del mundo, y liderado el primer equipo en cruzar una remota e inexplorada cadena montañosa en Antártica. Pero en cada caso, como él describe vívidamente en este libro, se dio cuenta de que la diferencia entre el fracaso y el éxito de sus expediciones, entre el triunfo y el desastre, es consecuencia de la calidad de su liderazgo y de la fortaleza de su equipo.. En el colegio no nos enseñan liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos. ¿No será hora de ponerse en marcha? Travesía por la Cordillera de la Sal, Atacama, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.. XII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XII. 12-12-2008 13:05:41.

(14) Prólogo. Igualmente importante, Rodrigo adoptó tempranamente el principio que establece que ni el liderazgo ni la capacidad de trabajo en equipo son condiciones innatas. Para unos pocos privilegiados posiblemente lo sean –a veces nos referimos a ellos como “líderes innatos”–, pero la mayoría de la gente debe aprender a ejercitarlos con maestría. Rodrigo ha construido su extraordinaria carrera haciendo precisamente esto de una manera que es más desafiante e inolvidable que casi cualquier otro método. Su fórmula: primero, expóngase usted al mejor pensamiento sobre liderazgo en el mundo. Por años, él ha facilitado esto en sus clases de Liderazgo en el MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile y en sus seminarios alrededor del mundo. Segundo, colóquese usted en situaciones desafiantes donde deba aplicar esos pensamientos. Rodrigo ha hecho esto por largo tiempo, llevando a estudiantes de colegios y a ejecutivos de empresas a las montañas alrededor de Santiago y a muchos de nuestros estudiantes de negocios no sólo a Antártica, sino también a la Patagonia e incluso a Atacama. Tercero, y esto es lo crucial, revise esos momentos desafiantes inmediatamente, aprenda de lo que hizo bien y de lo que hizo mal, y aproveche estas lecciones para seguir avanzando. Ésta es la esencia de la cultura de mejoramiento continuo de los fabricantes japoneses de Toyota y es una cualidad definitoria del liderazgo altamente innovador de Rodrigo en el arte de aprender a liderar. No es sorprendente que Rodrigo haya sido elegido presidente de la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza en Chile. Pocos son mejores que él para construir equipos, inculcar liderazgo y alcanzar la cumbre, ya sea con montañistas en las laderas del K2 o con personas en situación de pobreza en los barrios de Santiago. He pasado semanas con él en Antártica y en la Patagonia, y también muchos días en las aulas universitarias. Hemos escrito juntos un libro y coescrito un caso. En todos sus desafíos, he visto en él a un guía inspirador, un pensador dotado y un profesor estimulante. Pocos pueden tener la oportunidad de escalar con Rodrigo el Himalaya o de escucharlo en un seminario, pero lo mejor después de eso es unirse a él en el viaje de aprendizaje que ofrece en Liderazgo real. Éste combina la teoría y la práctica –los grandes conceptos de liderazgo con aplicaciones cautivadoras– en una forma que el lector no podrá olvidar. Para asegurar que usted estará listo para liderar cuando la situación sea real, este es el libro que debe leer.. Michael Useem Profesor de Management Director del Center for Leadership and Change Wharton School Universidad de Pensilvania XIII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XIII. 12-12-2008 13:05:42.

(15) Prólogo. Prólogo de Alejandro Weinstein. C. uando recibí la invitación a prologar el libro Liderazgo real, dos fueron los principales motivos que me animaron a aceptar.. El primero, el conocimiento de los autores y su dedicación al estudio y la enseñanza del liderazgo en los diversos ámbitos de actuación de cada uno de ellos, y en especial, el compañerismo que he cultivado con Rodrigo Jordan, con quien he compartido nuestra común pasión por la montaña. Además, he tenido el privilegio de compartir con Rodrigo la responsabilidad de formar verdaderos equipos de excelencia y nuevos líderes en la organización que lidero. El segundo, la creciente cercanía que el tema del liderazgo ha ido adquiriendo en el desarrollo personal y profesional, por cuanto, como proceso dirigido al cambio de las organizaciones en un mundo dinámico, resulta esencial como habilidad gerencial. En efecto, el cambio con su poderosa dinámica llegó para quedarse. Desde mi perspectiva personal, es un desafío de liderazgo que implica poner el espíritu y el hambre de una organización pequeña en la mente y el cuerpo de una empresa grande, para conducir una organización desde una línea tradicional hacia una empresa con espíritu ágil y adaptable, donde las personas se atrevan a probar cosas nuevas, donde se sientan seguras sabiendo que su límite está en su creatividad y su gestión, con estándares compartidos de excelencia, únicos topes para moverse rápido y lejos. Significa, desde otra perspectiva, soñar con el largo plazo sin perder de vista el corto plazo, prueba básica del líder, ya que enfocarse en uno de los ámbitos en detrimento del otro es enfocarse en algo ineficaz. El liderazgo, en este contexto, es práctico, sin glamour, y se mide en resultados de corto y largo plazo. Es la implantación de un sueño. Sin embargo, cuando este sueño o gran idea se pierde, se pierde la empresa. El líder es el responsable de que todos sigan el sueño, la gran idea, construyendo autoconfianza en los demás, ya que sin ésta, no hay líder ni liderazgo.. XIV Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XIV. 12-12-2008 13:05:44.

(16) Prólogo. Para ser un buen líder, hay que “querer” ser un buen líder. Escalada del Domo Bellinghausen, Wharton Antártica Leadership Venture 2004. Fotografía de Michael Useem. Por cierto, el dinero es central en los negocios, pero sobre todo, los negocios existen a partir de la gente. Primero, la gente que consume, nuestros clientes; después, nuestro equipo de trabajo, y, por último, todos los asociados. En suma, es de máxima importancia posicionar a la gente y quienes la lideran, antes que el dinero. El “negocio” de los “negocios” se ha basado en la gente ayer, hoy y siempre. El líder, y más bien el ejercicio del liderazgo, debe apuntar en definitiva a propiciar un ambiente que ponga en la mente de sus colaboradores la energía y el compromiso desde sus entrañas para este viaje diario, para lo cual se debe contar con las mejores personas, creando una organización que aprenda con una cultura sin fronteras. Liderazgo real nos propone un extraordinario esfuerzo de integración de una serie de modelos, todos los cuales tienen en común el fuerte énfasis puesto en su aplicación práctica, es decir, en la acción. Uno de los principales aportes del libro es este esfuerzo de síntesis crítica. Escrito de manera sencilla y dinámica, no descuida la reflexión que da profundidad y sentido al ejercicio de estas herramientas imprescindibles para la dirección de organizaciones. XV Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XV. 12-12-2008 13:05:45.

(17) Prólogo. Invito a los lectores de Liderazgo real a considerarlo no como un texto de estudio o mero desafío intelectual, sino como una invitación a ejercitar el liderazgo personal en los diversos entornos sociales en que participen. Es un libro que, estoy seguro, será útil para estudiantes y profesionales de cualquier carrera, para ejecutivos y empresarios, ya que cada uno de ellos, en algún momento de sus vidas, tendrá que ejercer liderazgo al interactuar con otros, ya sea en su hogar, en su trabajo u organización comunitaria, y qué mejor que utilizar el modelo de liderazgo Delta (MLD), previa comprensión del fenómeno del liderazgo y sus fundamentos conceptuales. Descubrirán al final que el liderazgo es un largo camino hacia su propia alma.. Alejandro Weinstein Manieu Gerente General Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR). XVI Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XVI. 12-12-2008 13:05:47.

(18) Introducción. Introducción. E. l mundo actual cambia a un ritmo exponencial, obligando a las personas y a las organizaciones a enfrentar, en ocasiones sorpresivamente, situaciones nuevas y desafiantes. Las soluciones de ayer ya no son útiles y debemos imaginar nuevas posibilidades. La visión mecanicista del mundo da paso a una concepción biológica que exige una gran capacidad de adaptación, y la creatividad surge como una capacidad cada vez más necesaria. Las empresas enfrentan clientes más informados y exigentes, competencia más inteligente y audaz, mercados más grandes y diversos, tecnologías más eficientes y complejas. Ya no basta con reconocer que todo cambia, sino que es necesario comprender que la velocidad de cambio se acelera. No es la primera derivada sino la segunda la que toma el control. La propia definición de “empresa” se desvanece. La cadena de valor se divide en varias compañías que se prestan servicios unas a otras transformando las organizaciones en una red compleja de contratos. Donde antes había competencia, ahora hay colaboración. Donde antes había barreras de entrada, hoy la permanencia de las organizaciones se ve asegurada sólo por su capacidad de innovación y adaptación. Los gobiernos también enfrentan desafíos complejos. La pobreza ya no es sólo un tema de necesidades básicas insatisfechas, sino una compleja situación social que requiere aproximaciones integrales que aseguren el desarrollo de capacidades para que las personas que viven excluidas territorial, social o económicamente puedan participar de las oportunidades que genera la sociedad. Esto demanda necesariamente soluciones inclusivas que les consideren no sólo como receptores de asistencia gubernamental o privada, sino como actores en la acción. El desafío medioambiental es igualmente complejo al requerir una aproximación que proteja los recursos naturales, permitiendo a la vez el desarrollo económico y social. Las definiciones tradicionales de “desarrollo sostenible” o “sustentable” exigen nuevas concepciones que incorporen los acelerados cambios en tecnología y la convicción de que las soluciones no provienen de una exclusiva acción centralizada del Estado, sino que requieren además la participación ciudadana. XVII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XVII. 12-12-2008 13:05:48.

(19) Introducción. El desafío no es sólo de los Estados. Surgen demandas mundiales que superan la acción de los Estados individuales y necesitan nuevas formas de colaboración entre países y continentes. El calentamiento global es un ejemplo urgente de esta realidad. El problema parece claro, pues proviene principalmente de las emisiones que se generan en el mundo desarrollado y que afectan al planeta en su totalidad. Al parecer, bastaría con generar políticas de control en esos países, pero esta medida resulta hoy por hoy insuficiente, ya que serán los países en desarrollo acelerado, como China, los responsables de las principales emisiones en el futuro próximo. Surge de nuevo la necesidad de compatibilizar cuidado ambiental y desarrollo económico y social, lo cual requiere proposiciones creativas desde las empresas, los gobiernos, la comunidad internacional y los líderes mundiales. Para enfrentar este cambio fenomenal definido por la incertidumbre, la presencia de equipos humanos excepcionales dirigidos por un nuevo tipo de líder es una necesidad imperiosa. Es nuestra convicción que este nuevo tipo de líder debe aprender a ejercer un liderazgo real, que combina la teoría y la práctica, el fundamento y la intuición. Es en este espíritu que presentamos esta obra. Si en algo contribuye –por mínimo que sea ese algo– al desarrollo y al ejercicio de las capacidades de liderazgo del lector, habremos cumplido nuestro cometido.. A quién El libro se compone de dos partes que se asocian respectivamente con los públicos a los que va dirigido: la teoría o fundamentos en el ámbito académico (alumnos, profesores, investigadores, etc.) y la práctica en el mundo organizacional-empresarial (todos quienes deseen mejorar la práctica del liderazgo).. Teoría Los fundamentos teóricos del libro se presentan en la primera parte; para ello se usan distintos modelos que se han propuesto para describir y explicar el liderazgo. Más que una revisión histórica de estos modelos, hemos preferido presentar sólo aquellos que cumplen al menos dos criterios: incorporan las dimensiones más importantes del liderazgo y, a la vez, son útiles para mejorar su práctica.. XVIII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XVIII. 12-12-2008 13:05:50.

(20) Introducción. Ser líder requiere mucho trabajo y ejercerlo es irrenunciable en algún momento de la vida. Campamento Base en el glaciar del Kangshung. Everest, 1992. Archivo Vertical.. Práctica La segunda parte del libro presenta un modelo útil para mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. Integra las tres visiones en que se basa la obra: •. la teoría o fundamentos expuesta en la primera parte;. •. la experiencia como académicos e investigadores realizada en Vertical S.A.; y finalmente. •. la experiencia de los autores en el ejercicio del liderazgo en organizaciones y equipos de diversa naturaleza y finalidad.. El modelo, denominado modelo de liderazgo Delta, presenta pautas claras y efectivas para la formación y la gestión de equipos de excelencia; equipos que logran objetivos dificiles manteniendo climas de trabajo ricos y estimulantes. XIX Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XIX. 12-12-2008 13:05:51.

(21) Introducción. Desde dónde La parte más significativa de nuestra vida laboral y académica se la hemos dedicado al tema del liderazgo. Esta dedicación se verifica en tres ámbitos: la investigación, la enseñanza (capacitación) y la práctica. Hemos estado en contacto con alumnos de todas las edades y circunstancias, trabajado con todo tipo de organizaciones y liderado empresas (propias y corporativas).. Plan y uso del libro Aunque la obra está escrita para ser leída completamente, dada la obvia complementariedad entre teoría y práctica, ambas partes pueden ser leídas independientemente. La una no es requisito de la otra y es posible, dependiendo de los intereses del lector, usar sólo una de las dos partes del libro: para el mundo académico, la primera, y para el mundo laboral, la segunda. Es más, la presentación en capítulos de temas específicos da al libro la característica adicional de material de consulta. Primera parte: Fundamentos. Se introduce al lector en la complejidad del mundo del liderazgo. Se presenta y analiza un conjunto de modelos de liderazgo que, en suma, dan cuenta de los principales temas involucrados en él. Capítulo 1: Teorías y modelos de liderazgo •. Teorías del Gran Hombre.. •. Teorías de rasgos.. •. Teorías de poder e influencia.. •. Teorías de comportamiento.. •. Teorías situacionales.. •. Teoría de la contingencia.. •. Teoría transaccional.. •. Teoría transformacional.. Capítulo 2: Descriptor de liderazgo de Campbell Capítulo 3: Rejilla de liderazgo Capítulo 4: Liderazgo situacional XX Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XX. 12-12-2008 13:05:53.

(22) Introducción. Hay estructuras de organización que no fomentan el liderazgo, en ellas se concentran las decisiones, ahogando las oportunidades de que otros lo ejerzan. Alumnos del MBA UC en cruce de río, Ruta de los Jesuitas, 2004. Archivo Vertical.. Capítulo 5: Modelo interaccional de liderazgo Capítulo 6: Liderazgo y visión Capítulo 7: Liderazgo ejemplar Capítulo 8: Liderazgo emocional XXI Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XXI. 12-12-2008 13:05:55.

(23) Introducción. Al principio, pensaba que todo radicaba en equipos de alto desempeño; Sin embargo, equipos sin líderes no funcionan. El equipo y el líder son inseparables. Abriendo ruta hacia el Campamento 2, K2, 1996. Fotografía de Alberto Gana.. Capítulo 9: Liderazgo excepcional Capítulo 10: Liderazgo adaptativo Cada uno de estos capítulos describe los tópicos principales relacionados con su tema. Se presenta nuestra visión personal obtenida de nuestro trabajo como investigadores, formadores y practicantes. Discutimos esta perspectiva con respecto a la de autores relevantes en la materia. Cada tema aparece tratado con la siguiente estructura: •. Presentación. •. Discusión (otros autores). •. Ejemplo (una historia, una anécdota descriptiva real) XXII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XXII. 12-12-2008 13:05:57.

(24) Introducción. •. Dato interesante. •. Bibliografía. •. Cinematografía recomendada. Segunda parte: Modelo de Liderazgo Delta (MLD). La segunda parte del libro presenta un modelo útil, denominado Modelo de Liderazgo Delta (MLD), destinado a mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. Integra las tres visiones en la que se basa la obra: • La teoría o fundamentos expuestos en la primera parte; • La experiencia como académicos e investigadores realizada en Vertical S.A.; y, finalmente, • La experiencia de los autores en el ejercicio de liderazgo en organizaciones y equipos de diversa naturaleza y finalidad. El objetivo es mejorar la práctica o ejercicio de liderar organizaciones humanas. El modelo presenta pautas claras y eficaces para la formación y la gestión de equipos excepcionales; equipos que alcanzan objetivos difíciles manteniendo climas de trabajo ricos y desafiantes. Capítulo 11: Modelo de Liderazgo Delta A lo largo de los años (basados en nuestras actividades de investigación, educación, capacitación y práctica), hemos desarrollado un modelo que ha probado ser eficaz para el ejercicio del liderazgo en la formación y en la conducción de equipos de excelencia. Aquí se presenta este modelo en forma general y se describen brevemente sus componentes. Los próximos capítulos lo desglosan y se concentran en una descripción más detallada del cómo. Capítulo 12: De los objetivos al compromiso La discusión se desarrolla sobre estos temas: la importancia de los objetivos y sus características (claros, compartidos, comunes y desafiantes); el compromiso como eje y la responsabilidad individual como base del trabajo de equipo; las personas comprometidas como el principal activo de la organización. Capítulo 13: Triángulo de habilidades Se presentan y discuten las tres dimensiones de habilidades –técnicas, sociales y personales-de los individuos integrantes del equipo. Se define cada una de ellas y se centra la discusión en las habilidades personales y sociales. A partir de la evidencia empírica recogida por Vertical en sus programas de formación profesional y laboral, se confirma la necesidad de desarrollar un liderazgo para un trabajo en equipo de excelencia. Se entregan algunas pautas para la conformación y el desarrollo de equipos excepcionales. Finalmente se plantea la necesidad XXIII Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XXIII. 12-12-2008 13:06:00.

(25) Introducción. de un liderazgo personal para enfrentar el cambio continuo y clave para el desempeño de excelencia del trabajo en equipo. Capítulo 14: Valores, base de la excelencia Cuando los objetivos no son suficientes o cuando su continuo cambio amenaza la integridad del equipo, surgen los valores como la esencia de un trabajo en equipo de excelencia. Estos valores forman un código único y definido por el propio equipo u organización. Este código de valores debe ser compartido y llevado a conductas cotidianas y a todo nivel en la organización. Como resultado, la excelencia se muestra en su doble dimensión: •. logro de resultados excepcionales y. •. relaciones interpersonales de excelencia.. Capítulo 15: Conclusiones Para finalizar, en las conclusiones discutimos la efectividad de las prácticas que proponemos, y dejamos planteado lo que puede ser un nuevo paradigma para el liderazgo, basado en la experiencia, la investigación y el principio de respeto en el imperativo categórico de la ética kantiana: “Primero el equipo y luego el objetivo”.. XXIV Liderazgo real. 000 Jordan Color.indd XXIV. 12-12-2008 13:06:01.

(26) Primera parte. Fundamentos. 001 Jordan color.indd 1. 12-12-2008 13:09:22.

(27) Los modelos sirven para entender la cantidad de variables que intervienen en el liderazgo. No hay recetas ni atajos.. Descenso del Glaciar Thomas, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 001 Jordan color.indd 2. 12-12-2008 13:09:38.

(28) Capítulo 1. Teorías y modelos de liderazgo. 001 Jordan color.indd 3. 12-12-2008 13:09:46.

(29) 001 Jordan color.indd 4. 12-12-2008 13:10:16.

(30) Teorías y modelos de liderazgo. CAPÍTULO. 1. E. l liderazgo no es un tema sólo para los altos ejecutivos de una organización o los gobernantes de una nación, sino que es una cuestión que compete a todos. Cada día nos vemos enfrentados a situaciones que requieren habilidades de liderazgo. Somos entes sociales que participan en una variada gama de organizaciones sociales integradas por otras personas. Trabajamos en una empresa, pertenecemos al centro de padres de un colegio, integramos un equipo deportivo y somos voluntarios en una entidad de ayuda comunitaria. Todas estas organizaciones y las personas que las integran esperan que ejerzamos nuestro liderazgo en una diversidad de situaciones. Muchas veces el buen término, el éxito de las actividades de estas organizaciones, dependerá de la capacidad de liderazgo de sus integrantes.. No hay un modelo superlativo, cada uno de ellos aporta a la comprensión del complejo fenómeno del liderazgo. Cruce de río San Pedro, Atacama, 2007. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 5 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 5. 12-12-2008 13:10:16.

(31) P A R T E. I. Fundamentos. Hoy se enfatiza la necesidad de capacidad de liderazgo en todos los ámbitos del actuar social (político, civil, empresarial) y en todos los niveles y estamentos de las organizaciones (Senge, 2000). Se presenta el tema del liderazgo como una necesidad imperiosa de los tiempos actuales, caracterizados por la complejidad y la velocidad del cambio. El énfasis está puesto en nuestras posibilidades de aprender y mejorar nuestras capacidades de liderazgo. Hace referencia a los sistemas educacionales tradicionales (básicos, medios y superiores) que no conciertan metodologías de enseñanza de liderazgo. Sin duda es difícil, toda vez que la metodología más útil de aprendizaje, según los expertos, pasa por la teoría y la práctica, práctica que metodológicamente está fuera de la tradición educacional. A tal punto está ausente la enseñanza del liderazgo, que se ha instalado la creencia de que la capacidad de liderazgo es “genética”. Creemos firmemente que es posible mejorar nuestras capacidades de liderazgo si nos aplicamos seria y dedicadamente a su estudio. Esta necesidad de mejorar el aprendizaje y el ejercicio del liderazgo explica el enorme resurgimiento de las investigaciones sobre liderazgo y su enseñanza a partir de la segunda mitad del siglo xx.. Las prácticas como los modelos son representaciones de la realidad, por lo que primero hay que entender el proceso del liderazgo si se quiere un ejercicio eficaz. Taller de escalada en hielo. Expedición de Liderazgo Juvenil, Cajón del Maipo, 2008. Fotografía de Marcelo Cruz.. 6 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 6. 12-12-2008 13:10:18.

(32) Teorías y modelos de liderazgo. CAPÍTULO. 1. No pretendemos hacer una revisión acuciosa de todos los modelos y escuelas de liderazgo desarrollados. Para cumplir con nuestra propuesta de comprensión y acción, presentamos, en los capítulos que conforman la primera parte de este libro, los modelos que a nuestro juicio son los más importantes. Sin embargo, expondremos aquí un apretado resumen de la historia de las teorías de liderazgo que se desarrollaron a partir de la segunda mitad del siglo pasado, para que el lector tenga una imagen amplia (aunque inevitablemente poco profunda) de las distintas teorías y modelos de liderazgo. Tal vez su mayor utilidad consista en mostrar que el liderazgo no es un tema sencillo y que, muy por el contrario, incluye innumerables aspectos y consideraciones que lo hacen complejo y difícil. De hecho, a través de los años, el pensamiento y la investigación han avanzado en muchos aspectos: desde tentativas para hacer una lista de rasgos de líderes victoriosos hasta estudios de su comportamiento real; desde acercamientos al Gran Hombre hasta estudios de liderazgo a distintos niveles y situaciones de trabajo diario, y desde concentrarse en el líder hasta concentrarse en la interacción entre líder y seguidores, y en la situación en que esa interacción ocurre. Aún más, siendo ésta una obra en ejecución, y siendo innumerables las contribuciones que se están haciendo constantemente no sólo en el campo de la comprensión y del fenómeno, sino también en metodologías de enseñanza y práctica, sin duda ella se verá sobrepasada por publicaciones posteriores. En los últimos años se han presentado sendos trabajos de recopilación histórica de la evolución de las teorías de liderazgo. El siguiente resumen, basado en el trabajo de D.A. Van Seters y R.H.G. Field, divide las teorías de liderazgo usando una forma simple pero clara de clasificar los diferentes acercamientos al estudio del liderazgo. La presentación sigue un orden histórico pero no le atribuye períodos, ya que es difícil delimitar fechas específicas para marcar el paso de una época a la siguiente, sobre todo porque en muchos períodos han coexistido diferentes corrientes de pensamiento, varias de ellas incluidas en teorías posteriores.. Teoría del Gran Hombre Basados en la creencia de que los líderes son personas excepcionales con cualidades innatas, destinados a liderar, los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial, y sugirieron que una persona que copiara su personalidad y comportamiento podría convertirse en un buen líder.. 7 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 7. 12-12-2008 13:10:20.

(33) P A R T E. I. Fundamentos. Teoría de rasgos Las listas de rasgos o cualidades asociadas al liderazgo existen en abundancia y se siguen produciendo. Muestran virtualmente todos los adjetivos que describen un atributo humano positivo o virtuoso, desde “ambición” hasta “ánimo por la vida”.. Teorías de poder e influencia Éstas se concentran en el reconocimiento de que el liderazgo es el fruto de la relación entre individuos y no de las características de un líder solitario. En esa teoría se consideraron aspectos tales como el poder y la influencia, y se identificaron las relaciones de poder y factores vinculados con la atracción más que con la coerción.. Teorías del comportamiento Se concentran en las acciones de los líderes en vez de concentrarse en sus cualidades. La dirección fue completamente distinta de las anteriores y se enfocó en el estudio de los patrones de comportamiento de los líderes efectivos y su diferencia con los inefectivos. Se identificaron modelos en que los líderes no influyen directamente en el comportamiento de los colaboradores1, sino más bien proveen las condiciones y los estímulos necesarios para ello; o modelos en que un comportamiento apropiado del líder reforzaría las conductas deseadas en los colaboradores.. Teorías situacionales Los investigadores reconocen al líder y sus colaboradores la importancia de factores adicionales, por lo que vuelcan su atención al estudio de los contextos en los que es ejercitado el liderazgo. Este acercamiento ve el liderazgo relativamente específico a la situación en que está siendo ejercitado. Por ejemplo, el liderazgo militar puede exigir habilidades, cualidades y comportamientos distintos de los asociados con liderazgos en la industria o en la Iglesia.. 1. La denominación “seguidores” que a veces se utiliza en estos casos define un rol pasivo a quienes son afectados por las decisiones del líder, por lo cual se prefiere el término “colaboradores” que instala una relación de recíproca influencia. 8 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 8. 12-12-2008 13:10:21.

(34) Teorías y modelos de liderazgo. CAPÍTULO. 1. Teorías de la contingencia Ésta es un refinamiento del punto de vista situacional y se centra en identificar las variables situacionales que mejor predicen el estilo de liderazgo más apropiado o efectivo para una circunstancia particular. Se reconoció que el liderazgo no se estructuraba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente, sino más bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo era contingente o dependiente de uno o más de los factores de comportamiento, personalidad, influencia y situación.. Teoría transaccional Este acercamiento enfatiza la importancia de la relación entre líder y colaboradores, centrándose en los beneficios mutuos derivados de una especie de contrato en el cual el líder otorga recompensas o reconocimiento a cambio de la lealtad de sus colaboradores. Se sugirió que quizás el liderazgo resida en la diferenciación de funciones y la interacción social. Se reconoció la existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los colaboradores, y se puso énfasis en estudiar la forma en que tanto líderes como colaboradores desarrollaban sus funciones a través del tiempo.. La complejidad del proceso de liderazgo no puede ser recogida por modelo alguno. Cascada de hielo del Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 9 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 9. 12-12-2008 13:10:22.

(35) P A R T E. I. Fundamentos. Teoría transformacional Es la más reciente fase en la evolución de las teorías de liderazgo. Su significativo avance respecto de las teorías anteriores radica en el hecho de que ésta se basa en la motivación intrínseca del equipo humano, en lugar de la motivación extrínseca entregada por el líder. El liderazgo no se da sólo en el líder, sino en todos aquellos que comparten una misión y una visión. En este sentido, el liderazgo, más que una cualidad personal o un conjunto de habilidades, es un estado de conciencia. El liderazgo transformacional se sustenta en un compromiso ético colectivo que se produce cuando las personas se animan unas a otras a pasar a estadios superiores de motivación y convivencia. En los siguientes capítulos se presenta una selección de modelos pertenecientes a estas teorías. Ellos son una selección personal que combina dos aspectos fundamentales que están en la base de esta obra: incorporan las dimensiones más importantes del liderazgo y, a la vez, son útiles para mejorar su práctica. Es lo que llamamos “liderazgo real”, aquel que comprende el fenómeno y lo ejerce en la práctica.. Para formar un equipo exitoso hacen falta no solo individuos que equilibren las fortalezas y debilidades mutuas, sino también y sobre todo, personas totalmente comprometidas con los valores que se comparten en el seno del equipo. Esquivando témpanos en el fiordo QOROQ, Groenlandia, 2008. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 10 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 10. 12-12-2008 13:10:24.

(36) Teorías y modelos de liderazgo. CAPÍTULO. 1. Bibliografía • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El desafío del liderazgo, Buenos Aires, Gránica, 1999. • Van Seters, D.A. y Field, R.H.G., “The Evolution of Leadership” Theory, Journal of Organizacional Change Management, 1990. • Senge, Peter et al., La Danza del Cambio, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2000.. Cinematografía recomendada: • Rescatando al soldado Ryan, Steven Spielberg, director, 2001. • Viven, Frank Marshall, director, 2004.. 11 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 11. 12-12-2008 13:10:26.

(37) P A R T E. I. Fundamentos. Hay que entender el fenómeno del liderazgo más que sólo ejercer ciertas prácticas. Rumbo a la cumbre. Expedición de liderazgo Juvenil, Cajón del Maipo, 2008. Fotografía de Marcelo Cruz.. 12 Liderazgo real. 001 Jordan color.indd 12. 12-12-2008 13:10:27.


(39) El desarrollo de las habilidades del liderazgo se logra ejerciéndolas, practicándolas. El conocerse a sí mismo es el inicio de dicho proceso.. Primer encuentro con la pared del Kangshung, Everest, 1992. Archivo Vertical.. 001 Jordan color.indd 14. 12-12-2008 13:10:30.

(40) Capítulo 2. Descriptor de liderazgo de Campbell. 002 Jordan color.indd 15. 12-12-2008 13:11:34.


(42) Descriptor de liderazgo de Campbell. CAPÍTULO. 2. Presentación. E. l profesor David Campbell, con más de 40 años de experiencia en metodologías para la enseñanza del liderazgo –con el apoyo del Center for Creative Leadership (CCL), una de las instituciones más destacadas en la formación y en la capacitación de liderazgo para ejecutivos–, ha desarrollado un descriptor, con el objetivo fundamental de evaluar las debilidades y fortalezas de las personas en lo concerniente a sus capacidades de liderazgo, las que hemos agrupado en nueve componentes principales.. Un fracaso debiera ser un “activo” en el camino del aprendizaje. A metros de la cumbre, Península Antártica, 2008. Fotografía de Peter Mc Bride.. 17 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 17. 12-12-2008 13:12:23.

(43) P A R T E. I. Fundamentos. Los primeros seis cubren la mayoría de las tareas de liderazgo, que no sólo deben estar presentes sino ser bien ejecutadas dentro de cualquier tipo de organización. Normalmente son los líderes de la organización quienes llevan a cabo dichas tareas, ya sea directamente o a través de su delegación. El séptimo y el octavo componentes se relacionan con las características personales más necesarias para la implementación de un liderazgo exitoso. Finalmente, el descriptor de Campbell plantea un noveno componente que reúne una serie de características consideradas en los anteriores, en torno al tema multicultural. Si bien el modelo fue desarrollado en Estados Unidos, país multicultural por excelencia, nos parece pertinente mencionarlo a propósito del significativo avance de los países latinoamericanos y específicamente de Chile, por la creciente intensificación de la internacionalización de las economías, lo que conlleva a una mayor complejidad en las relaciones multiculturales.. Los seis componentes de la tarea del liderazgo organizacional 1. Visión: establecer el tono y la dirección general de la organización. • Visionario: ve el big picture al desarrollar una visión para el futuro. • Empresario: le gusta realizar nuevos programas y proyectos. • Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de los involucrados. • Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas. • Tiene una mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales. 2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursos organizacionales para alcanzarlas. • Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacer sacrificios personales por la visión. • Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo. • Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos. • Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para sí mismo y para los otros. • Sistemático: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente las personas y los recursos. 3. Empowerment: seleccionar y formar colaboradores comprometidos con las metas de la organización. 18 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 18. 12-12-2008 13:12:26.

(44) Descriptor de liderazgo de Campbell. CAPÍTULO. 2. • Alentador: ayuda a otros a lograr más de lo que pensaron. • Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitación adecuada. • Perceptivo: reconoce rápidamente el talento y brinda oportunidades de crecimiento. • Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difíciles. • Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias. 4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares, superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantes ejecutores externos. • Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamente involucra a grupos e individuos que se verán afectados. • Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun cuando esté en desacuerdo.. El ejercicio del liderazgo conlleva el perseverar en el desarrollo de ciertas prácticas personales que ponen a prueba voluntad y disciplina. Porteo de equipo hacia el Campamento 2, K2, 1996. Fotografía de Cristián García-Huidobro.. 19 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 19. 12-12-2008 13:12:27.

(45) P A R T E. I. Fundamentos. • Confiable: tanto los individuos como los grupos en conflicto confían en él como mediador justo. • Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las cosas se hagan bien. • Tiene sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre individuos de diferentes culturas, razas, religiones y naciones. 5. Retroalimentación: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y miembros del equipo, entre otros, y compartir la información, de modo que todos los afectados puedan percibir su utilidad. • Buen entrenador: da retroalimentación constructiva que beneficia a los individuos. • Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental para un buen desempeño. • Franco y honesto: no oculta información, aunque ésta lo perjudique en lo personal. • Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros. • Numéricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar tendencias en el desempeño individual y organizacional. 6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de ganancias, la expansión del mercado o más probabilidades de obtener buenos resultados a través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz internacional, un medio ambiente mejor o la creación de belleza. • Aventurero: tiene disposición a asumir riesgos con métodos de buenas perspectivas, aunque no comprobados. • Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales. • Persistente: persiste frente a la crítica o el fracaso; es difícil desalentarlo. • Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos proyectos. • Innovador global: disfruta cuando se plantean desafíos como crear nuevos programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales.. Los dos componentes personales del liderazgo organizacional 7. Estilo personal: señalar para la organización un matiz de competencia, optimismo, integridad e inspiración. • Creíble: posee ética, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos. 20 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 20. 12-12-2008 13:12:31.

(46) Descriptor de liderazgo de Campbell. CAPÍTULO. 2. • Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las actividades centrales de la organización. • Un modelo de función visible: comprende el valor simbólico de la visibilidad personal en los marcos cotidianos y ceremoniales. • Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva. • Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías culturales y fronteras internacionales. 8. Energía personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energía y encargarse permanentemente de la demanda física del liderazgo: largas horas de trabajo, decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etcétera. • Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal. • Energético: es activo, sigue adelante, irradia energía. • Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adicciones complejas. • Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buen orador. • Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes.. Componente multicultural 9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando con individuos y gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas y culturales. • Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales. • Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre individuos de diferentes culturas, razas, religiones y naciones. • Innovador global: disfruta cuando se plantea desafíos como crear nuevos programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales. • Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías, culturas y fronteras internacionales. • Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes. 21 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 21. 12-12-2008 13:12:32.

(47) P A R T E. I. Fundamentos. DISCUSIÓN. Desarrollo de las capacidades de liderazgo Si bien es cierto que el descriptor de Campbell originalmente fue desarrollado para ser una prueba que nos permitiera identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de las personas en cuanto a sus capacidades de liderazgo, esta herramienta de autoconocimiento puede, además, ser utilizada como un buen modelo para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Por esta razón se incluye como uno de los modelos de liderazgo. El correcto desarrollo de la prueba trae como consecuencia inmediata la posibilidad de identificar oportunidades o desafíos para mejorar las capacidades de liderazgo, pues, al detectar las debilidades relativas, se posibilita la formulación de planes individuales de acción para el desarrollo de ciertas capacidades de liderazgo personalizado y, por lo mismo, específicas y desafiantes, destinadas a corregir insuficiencias en el desempeño como líderes. Es también significativo el hecho de que la prueba no se plantea la pregunta tan general y habitual (los textos de liderazgo suelen estar infestados de esta interrogante) “¿Soy o no un buen líder?”, suponiendo que existe un único perfil del buen líder, ajeno a sus colaboradores y a su situación. Campbell destierra la posibilidad de responderla categóricamente. En este aspecto se acerca más a lo que el sentido común es capaz de intuir. Es decir, que una persona puede ser un buen líder en algunas ocasiones y no en todas las ocasiones. La prueba trae algo que se ajusta a la experiencia vivida frente al liderazgo, y es que todos tienen, en diferentes grados y magnitud, fortalezas y debilidades en las capacidades de liderazgo. Esta mirada acarrea argumentos contundentes sobre la añeja discusión de si los líderes nacen o se hacen. Desde este modelo, el liderazgo es un proceso que, con prácticas o acciones específicas, personalizadas y persistentes, logra notables avances. En definitiva, no hay un buen líder en todo y para todo, sino líderes con fortalezas y debilidades. El atractivo del modelo del descriptor de liderazgo de Campbell es que, al detectar las fortalezas y debilidades del liderazgo personal, permite desarrollar, con base en las fortalezas, acciones para superar deficiencias y debilidades, lo que trae consigo una mejor capacidad de liderazgo. Este modelo invita a no creernos superhéroes o superlíderes, sino a ejercer el liderazgo desde nuestras fortalezas, con un compromiso proactivo hacia la mejora de nuestras características o capacidades más débiles.. 22 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 22. 12-12-2008 13:12:33.

(48) Descriptor de liderazgo de Campbell. CAPÍTULO. 2. Universalidad de las características Para desarrollar su descriptor de liderazgo, Campbell se propuso dos principios: la universalidad de las características que se deben probar y la simplicidad de su metodología, condiciones que se refuerzan en esta prueba, ya que si existiera alguna característica que pudiera adaptarse a una situación local, su metodología simple haría fácil y efectiva dicha adaptación. Éste es quizás el aspecto más complejo del plan de acción que surge del desarrollo de la prueba, ya que su eficacia dependerá de la disciplina y el compromiso que la persona tenga con el desarrollo de sus capacidades de liderazgo.. Aplicación de la prueba Esta prueba compara el grado de desempeño de las características personales de quien la responde en relación con una persona con quien haya tenido una experiencia o vínculo significativo, y que en su opinión haya sido un buen líder, y otra persona a. La dimensión multicultural es cada vez un imperativo en un mundo tan interconectado. En la cumbre del Gran Nevado, Parque Nacional Alerce Andino, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 23 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 23. 12-12-2008 13:12:35.

(49) P A R T E. I. Fundamentos. quien considere un mal líder. La clave está en que el buen líder y el mal líder escogidos sean personas reales, con quienes se haya tenido una relación significativa cara a cara. A las características del líder se les debe asociar un puntaje, conforme a la siguiente estructura: Puntaje de los Adjetivos 4. Definitivamente describe. 3. Describe. 2. No describe. 1. Definitivamente No describe. Figura 1 Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.. La prueba consiste en responder el grado de cada característica para uno mismo, para el buen líder y el mal líder. Para graficar se ha tomado como muestra los primeros 3 elementos del primer componente, como sigue:. UNO MISMO. BUEN LÍDER. MAL LÍDER. VISIONARIO EMPRESARIO PERSUASIVO. Figura 2 Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo, para uno mismo, buen líder y mal líder. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.. Los puntajes se totalizan para las nueve categorías de características que se grafican, y se visualiza la posición relativa de las capacidades de la persona que desarrolla la prueba en relación con el buen líder y el mal líder. Uno mismo se ubica generalmente en posiciones intermedias entre ambos líderes; lo que importa es la distancia relativa de las características más fuertes y más débiles.. 24 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 24. 12-12-2008 13:12:37.

(50) Descriptor de liderazgo de Campbell. CAPÍTULO. 2. Es necesario destacar que el mal líder resulta ser bueno en algunas características, y viceversa. En definitiva, la prueba no arroja como resultado una clasificación absoluta, ya que la universalidad de las características permite determinar que algunas personas poseen factores fuertes para ejercer el liderazgo, mientras a otras se les presentan desafíos personales para mejorar su capacidad de influencia en una organización.. 20 18 16 14 12 10 8 6. Uno mismo. 4. Buen líder. 2. Mal líder. 0 n. A. c tra. is. in. dm. t. n. ió. sió. Vi. w. Em. po. ia. en. m er. m. lo. ip. D. ac. tro. Re. en. im al. n. ió. c ta. Em. im. nd. e pr. l. o. o. til. Es. l. na. nt. ie. so er. P. ía. g er. En. a ci l en tura i c l on cu C ulti M. na. P. so er. Figura 3. Ejemplo de resultados de la prueba de Campbell para una persona llamada hipotéticamente “Susan”. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.. Ejemplo. La prueba plantea una serie de preguntas que permiten orientar el ejercicio del liderazgo. • En cuanto a las fortalezas: - ¿De qué manera las fortalezas que arroja la prueba pueden servir para moverse hacia posiciones de creciente responsabilidad y liderazgo influyente? - ¿Existen efectos negativos de estas fortalezas? Si es así, ¿cuáles son?, ¿qué se puede hacer para superarlos?. 25 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 25. 12-12-2008 13:12:39.

(51) P A R T E. I. Fundamentos. • En cuanto a las debilidades: - ¿De qué manera esta característica impide nuestro progreso? - ¿Cuán importante será esta área cuando se busque aumentar las oportunidades de liderazgo? Sebastian Haffner, biógrafo de Churchill, señala: “Hasta 1940, la historia del mundo e incluso la de Inglaterra resultarían concebibles sin Churchill […] Y eso mismo vuelve a ser el caso a partir de 1942 […] Pero en los años 1940 y 1941…”. (Haffner, 2003). “… Churchill fue el hombre del Destino […] Si extirpáramos a Churchill del transcurso de estos dos años decisivos […] nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puede predecir cómo habrían sido las cosas sin él.” (Haffner, 2003). Las virtudes reconocidas de Churchill son las siguientes: • Energía sin límites. • Capacidad de trabajo desbordante. • Dominio de la lengua hablada y escrita. • Intuiciones brillantes. • Pensamiento estratégico. • Valor personal. • Determinación y resolución. • Orientación a la acción ejecutiva. • Fidelidad personal. • Tolerancia a la impopularidad. • Inteligencia aguda e ingeniosa. • Sentido del humor. • Autoconfianza ciega. Con estas virtudes de Churchill coexistían los siguientes defectos: • Terquedad, poca flexibilidad. • Autoritarismo a veces despótico.. 26 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 26. 12-12-2008 13:12:40.

(52) Descriptor de liderazgo de Campbell. CAPÍTULO. 2. • Malhumor cínico y sarcástico, capaz de ofender y humillar. • Impulsividad temperamental. • Belicosidad de hombre de guerra. • Generación de desconfianza. • Malas relaciones con su padre y con su hijo. • Autoestima exacerbada como estratega militar.. Cada día nos vemos enfrentados a situaciones que requieren habilidades de liderazgo. Travesía en los glaciares de la isla Rey Jorge, Wharton Antártica Leadership Venture, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 27 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 27. 12-12-2008 13:12:41.

(53) P A R T E. I. Fundamentos. Bibliografía • Campbell, David P., The Complete Inklings: Columns on Leadership and Creativity, CCL, San Francisco, 1999. • McCauley, Cynthia D., Russ S., Moxley y Ellen, Van Velsor, The CCL Handbook of Leadership Development, Jossey-Bass, San Francisco, 1998. • Campbell, David P., Campbell Leadership Descriptor, Facilitor’s Guide, CCL, San Francisco, 2002. • Haffner, Sebastian, Winston Churchill: una Biografía, Destino, Barcelona, 2003.. Cinematografía recomendada • El diablo viste a la moda, David Frankel, director, 2008. • Marea Roja, Tonny Scout, director, 2000.. El descriptor de Campbell nos grafica las fortalezas y las debilidades, focalizando las necesidades de aprendizaje. El maestro Claudio Lucero en el Himalaya, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 28 Liderazgo real. 002 Jordan color.indd 28. 12-12-2008 13:12:44.


(55) Se debe liderar en aquellos procesos en donde se puede aportar sustancialmente.. En el corazón de la cordillera Centinela, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.. 002 Jordan color.indd 30. 12-12-2008 13:12:47.

(56) Capítulo 3. Rejilla de liderazgo. 003 Jordan color.indd 31. 12-12-2008 13:13:23.


(58) CAPÍTULO. Rejilla de liderazgo. 3. Presentación. E. n coincidencia con el auge del conductismo, el profesor E. A. Fleishman de la Universidad del Estado de Ohio,1 usando una técnica de cuestionarios2 para estudiar y evaluar el comportamiento del liderazgo, postuló dos grandes dimensiones en el comportamiento de los líderes. • Consideración: comportamiento que evidencia una clara preocupación por los miembros del grupo, la que se manifiesta ya sea entregando reconocimientos, fomentando la autoestima, desarrollando la confianza mutua o invitando a la participación. • Estructura de iniciación: comportamiento que tiende a organizar el grupo definiendo las relaciones en su interior, especificando tanto las metas como los medios para alcanzarlas, enfatizando la necesidad de cumplir con los plazos sin alterar la calidad, definiendo las líneas de responsabilidad y clarificando las funciones.. Paralelamente y en forma independiente, la Universidad de Michigan3 realizó estudios sobre liderazgo, que se centraron en identificar las conductas de los líderes y el rendimiento del grupo en el contexto laboral, y llegaron a identificar dos tipos de líderes: • Los orientados a la producción: organizan y definen las tareas para la consecución de los objetivos, y consideran intrascendentes las necesidades de los colaboradores. • Los orientados a las personas: comparten la toma de decisiones y consideran importantes las necesidades y el desarrollo individual de cada colaborador. Dentro de los enfoques de liderazgo centrados en la conducta del líder y como una tercera línea de investigación sumada a la de la Universidad del Estado de Ohio y a la de la Universidad de Michigan, los estudios de mayor prestigio e influencia en el campo del entrenamiento y el desarrollo del liderazgo son los del matrimonio Robert 1 2. 3. Los primeros estudios en la Universidad del Estado de Ohio datan de la década de 1940. El Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) mide la opinión de los colaboradores con respecto a la conducta del líder, y el Leadership Opinion Questionnaire (LOQ) es una autoevaluación del líder. Los estudios sobre el comportamiento del líder en la Universidad de Michigan se realizaron casi paralelamente a los de la Universidad del Estado de Ohio. 33 Liderazgo real. 003 Jordan color.indd 33. 12-12-2008 13:14:08.

(59) P A R T E. I. Fundamentos. Blake y Jane Mouton,4 quienes desarrollaron su propio modelo a partir de los estudios anteriores, planteando que ambas dimensiones conductuales pueden ser complementarias y, por tanto, no se excluyen mutuamente en el proceso de liderazgo. Éstas no son conductas observadas sino “actitudes mostradas” por el líder: • Interés por las personas: deben promover entre sus colaboradores un alto nivel de compromiso con el trabajo y con la organización. • Interés por la tarea: deben asegurarse de que el trabajo se desarrolle eficientemente. Blake y Mouton proponen que el líder puede poner mayor énfasis en su preocupación por las tareas o por las personas involucradas en su desarrollo y cumplimiento. Presentaron un interesante estudio sobre los grados de preocupación del líder por las personas en relación con su preocupación por las tareas, o sea, por la producción. El estudio es muy fácil de analizar mediante el diagrama de la rejilla de liderazgo, la que refleja ambos intereses del líder y permite comprender cómo pueden relacionarse o interactuar. El eje horizontal del diagrama, que corresponde a la preocupación por la producción, se ha dividido en una escala que va de 1 a 9, en donde 1 significa que existe un bajo interés y 9 corresponde a una alta preocupación por la producción. El eje vertical del diagrama, dividido igualmente en una escala de 1 a 9, representa la preocupación por las personas, en la que 1 corresponde a un bajo interés y 9 significa un alto grado de preocupación. A partir de lo anterior, se elaboró una matriz de 9 por 9, donde se bosquejan 81 diferentes estilos de liderazgo, y también se describen explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1; 9,1; 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). Rejilla de liderazgo (Robert Blake y Jane Mouton 9 Interés por las personas. 7 6 5. Hombre organización 5,5. 4 3. 9,1 Autoridad y obediencia. 1,1 Administración laissez faire. 2 1 0. Administración en equipo 9,9. Administración club campestre 1,9. 8. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Interés por la producción Figura 4 Rejilla de liderazgo (Robert Blake y Jane Mouton). 4. El modelo de Blake y Mouton se desarrolló a comienzos de 1960 y ha experimentado varias revisiones y mejoras en los años 1964, 1978, 1985 y 1991. 34 Liderazgo real. 003 Jordan color.indd 34. 12-12-2008 13:14:10.