Capital Social Emocional e Internacionalización Empresarial

Como se ha debatido anteriormente, el Capital Social Emocional, aunque se considera en algunos estudios de investigación como Capital Familiar, en este trabajo se supone como el resultado de la apropiación del Capital Familiar por parte de la empresa familiar (Pearson et al. 2008). En ella, se produce una serie de conexiones entre miembros familiares y no familiares generadoras de lazos, confianza y comunicación que crean un apego emocional de sus miembros a la empresa familiar.

Se aprecia, claramente, que se trata de relaciones que se producen en el seno de la empresa familiar y que determinarán su estructura (Sharma, 2008) estableciendo normas, confianza, valores y visión compartida que permitan crear cooperación y colaboración (Crombie, 2011).

De este modo, hay trabajos que analizan la relación entre el Capital Social Emocional y la internacionalización empresarial (Laursen, Masciarelli y Prencipe, 2012), pero son pocos los que estudian esta relación en la internacionalización de la empresa familiar y cuando lo hacen utilizan este término de forma intercambiable con el concepto de Capital Familiar (Kontinen y Ojala, 2011).

Por ello, este trabajo considera que el Capital Social Emocional se genera en el seno de la empresa familiar por apropiación del Capital Familiar, anteriormente expuesto, configurándose como resultado de la combinación de dos dimensiones principales: los objetivos compartidos por los miembros de la empresa familiar, de naturaleza económica y no económica, y su orientación a largo plazo, lo que permite establecer la siguiente proposición.

Proposición 3. Los objetivos compartidos y la orientación a largo plazo son dimensiones configuradoras del Capital Social Emocional

A continuación, se analiza la relación de cada una de estas dimensiones con la internacionalización de la empresa familiar.

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3.2.2.1. Objetivos compartidos e internacionalización empresarial

Una de las tendencias que existen hoy en la investigación sobre empresa familiar es intentar identificarlas por los objetivos que persiguen, los cuales pueden poner de manifiesto la permeabilidad entre los sistemas empresa-familia (Basco, 2010) e individuos, fruto de las interconexiones entre ellos.

A este nivel, los objetivos que se fijan las empresas pueden ser de dos tipos. En primer lugar, generales o funcionales, dependiendo de si afectan a toda la organización o a un área específica de la misma y, en segundo lugar, económicos o no económicos (Cyert y March, 2003; Argote y Greve, 2007) según estén relacionados con la rentabilidad, el crecimiento de las ventas, la penetración en el mercado o con aspectos sociales como mejorar la imagen de la empresa, alcanzar mayor fidelidad de clientes, etc., respectivamente.

Sin embargo, en el caso concreto de la empresa familiar, se debe destacar que los objetivos de estas compañías suelen ser múltiples, complejos y con distintas prioridades, en comparación con los de las empresas que no poseen este carácter; sobre todo con una mayor propensión a incluir objetivos no económicos (Cisneros, Genin y Peerally, 2012).

Además, las empresas familiares que se caracterizan por un elevado nivel de altruismo cuentan con la ventaja de que los intereses de sus miembros se encuentran alineados con el éxito y, por tanto, con los objetivos del negocio familiar. En tales empresas familiares, sus miembros están profundamente dedicados a la empresa al creer que poseen una responsabilidad familiar común de ver la empresa prosperar (Eddleston y Kellermanns, 2007). Por tanto, se concluye que la alineación de objetivos entre directivos, propietarios y empleados es la característica fundamental de las empresas familiares con un elevado nivel de altruismo (Pieper, Klein y Jaskiewicz, 2008).

En relación a los objetivos de estas empresas, mientras que Habbershon, Williams y McMillan (2003) consideran la creación de riqueza como su principal objetivo, Chrisman et al. (2003) argumentan que la creación de valor a través de las distintas generaciones es la prioridad de este tipo de empresas que, además, llevaría implícitos múltiples objetivos que van más allá de la búsqueda de rentabilidad.

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Este argumento es apoyado por los trabajos de Chrisman et al. (2012) y Debicki, Matherne, Kellermanns y Chrisman, (2009) que consideran la necesidad de enfatizar más en las metas no-económicas que persiguen las empresas familiares porque esto podría ser clave para diferenciarlas de las no familiares.

De este modo, Chrisman et al. (2003) destacan que las empresas familiares podrían estar centradas en crear puestos y/o mantener el empleo para los miembros familiares u ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo a esos miembros, manteniendo la armonía familiar, aún incluso cuando estos objetivos redujeran la rentabilidad total de la empresa.

En general, la literatura habla de la priorización en la empresa familiar entre objetivos económicos y no económicos, pero no analizan la influencia de la alineación de objetivos entre miembros familiares y entre éstos y el resto de los empleados de la organización y su influencia en la internacionalización de la empresa familiar.

Lo que es evidente es que para conseguir objetivos compartidos, la familia y la empresa se han de fundir con la finalidad de crear un entendimiento colectivo, lo que requiere una colaboración sostenida en la consecución de metas, económicas y no-económicas, a largo plazo, entre individuos, familia y empresa.

Por tanto, estos objetivos no deben perder la temporalidad del largo plazo, determinante clave de la cultura de este tipo de empresas (Zahra et al. 2004) y cuya relación con la internacionalización se pasa a analizar en el siguiente epígrafe.

3.2.2.2. Orientación a largo plazo e internacionalización empresarial

Volviendo a las relaciones que se producen en el seno de la empresa familiar, se considera que no hay nada más interno que configure la estructura de una empresa familiar que su cultura, siendo una variable característica de la misma su orientación a largo plazo (Zahra et al. 2004) que, como se ha indicado, suele ponerse de manifiesto a través de uno de los principales objetivos que persiguen este tipo de empresas: la supervivencia a largo plazo.

En este contexto, la estrategia de internacionalización puede ser un pilar fundamental para alcanzar dicha supervivencia (Prangier y Verdier, 2011) de las

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empresas que la desarrollan. De hecho, esta orientación a largo plazo se convierte en un recurso intangible de la empresa familiar que resulta ser difícil de imitar y replicar, pudiendo transformarse en una fuente de ventaja competitiva para desarrollar estrategias de crecimiento, como es el caso de la estrategia internacional (Fuentes, Vallejo y Cano, 2007).

Asimismo, cuando el futuro de la empresa se encuentra en peligro, las consideraciones intergeneracionales y el deseo de supervivencia a largo plazo de la empresa hacen que se acepten niveles de riesgo más altos a los normales de cara a proteger la dotación empresarial. Ante esta situación, las empresas familiares desean explotar oportunidades internacionales, a pesar de ser arriesgado, si la internacionalización se convierte en crucial para su supervivencia (Mitter et al., 2014).

Por otro lado, esta orientación a largo plazo se refleja en otros recursos que presenta la empresa familiar como son el capital paciente y el capital de supervivencia (Wyk, 2013), tratados en el primer capítulo de este trabajo, siendo la internacionalización el factor moderador entre esa visión a largo plazo y la innovación de las empresas familiares. De hecho, Graves y Thomas (2008) concluyen que las Pymes familiares tienden a invertir en capital paciente, por su orientación a largo plazo, temporalidad clave en el desarrollo de estrategias de internacionalización (Kontinen y Ojala, 2012).

Esta dimensión afecta claramente a las decisiones estratégicas (Sharma et al., 1997) como la internacionalización (Gallo y Sveen, 1991), ya que tanto la orientación a largo plazo como la rapidez en la toma de decisiones son los factores con los que cuentan las empresas familiares para potenciar dicha estrategia. Para conseguirlo, adquieren la habilidad de equilibrar la distribución de poder dentro de la empresa y de emplear adecuadamente los recursos que tienen disponibles (Kontinen y Ojala, 2010).

Igualmente, la orientación a largo plazo caracteriza a las empresas familiares, por su deseo de continuidad y de transmitir la empresa a la siguiente generación, lo que también favorece su internacionalización y las hace avanzar hacia etapas que implican mayor compromiso internacional (Claver et al., 2009; Okoroafo, 2010; Kontinen y Ojala, 2012), aunque, en algunas ocasiones, el cambio

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generacional influya (Okoroafo y Koh, 2010), incluso, de manera negativa (Graves y Thomas, 2008) en la internacionalización.

Ahora bien, hasta la fecha no hay estudios de investigación que hayan analizado la relación directa entre Capital Social Emocional de la empresa familiar y el desarrollo de su estrategia de internacionalización (Carr et al., 2011), pero lo que es evidente es que da sentido a la empresa familiar, por lo que se llega a la siguiente proposición:

Proposición 4. El Capital Social Emocional presente en la empresa influye en la configuración de su familiness.