La Teoría del Servidor: Altruismo recíproco

Los investigadores han empleado generalmente la Teoría del Servidor como alternativa a la Teoría de Agencia para explicar la relación entre propietarios y directivos (Vallejo, 2009). Dicha teoría considera que el servidor muestra un comportamiento colectivo, ya que busca alcanzar los objetivos de la organización (por ejemplo la rentabilidad de la empresa), antes que los suyos propios. Un servidor protege y maximiza la riqueza de los accionistas mediante el desempeño empresarial porque, al hacerlo, su funciones de utilidad se maximizan (Davis, Schoorman y Donaldson, 1997).

Por tanto, extrapolando a la empresa familiar, dicha teoría considera que los miembros de la familia son servidores de sus organizaciones, lo que les permite estar motivados para alcanzar las metas organizativas y maximizar el desarrollo empresarial alcanzando objetivos tales como el crecimiento de las ventas y la rentabilidad. De este modo, la familia constituye un recurso de la empresa familiar considerando a los miembros de la organización como colectivistas, a favor de la organización y en los que se puede confiar (Davis et al., 1997). Unos fuertes vínculos incentivan a los miembros de la familia a actuar como stewards y crear las condiciones que conducen a un comportamiento ético en la familia y, por apropiación, en la empresa familiar.

Este carácter servicial se materializa en este tipo de empresa (Zahra, 2003) en el altruismo recíproco, a través de una mayor dedicación de sus miembros a la empresa y la creencia de que tienen una responsabilidad familiar común para que el negocio prospere (Cabrera-Suárez, De Saá-Pérez y García-Almeida, 2001). Así, la devoción que la empresa familiar dedica a los empleados, la familia espera que sea recíproca, tal que una fuerza de trabajo dedicada y motivada se configura como un recurso intangible inimitable para dichas empresas (Miller, Lee, Chang y Le Breton-Miller, 2009).

De hecho, el altruismo convierte a los empleados de la empresa como «propietarios de hecho de la misma» y destaca cómo el empleo enlaza directamente su bienestar con el rendimiento de la empresa (Schulze, Lubatkin y

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Dino, 2003). Dichos autores subrayan como este altruismo permite a las empresas acumular su Capital Social minimizando la necesidad de incurrir en costes de agencia, considerándose en la investigación como un constructo emocional específico de la empresa familiar (Berrone et al., 2012)

Ahora bien, como se ha indicado ya en este capítulo, las empresas familiares constituyen un conjunto heterogéneo, con diferentes grados de implicación familiar, con diferentes grados de altruismo y, por ende, con distintos niveles de cohesión y fortaleza en los lazos entre miembros familiares (Lansberg y Astrachan, 1994). De este modo, en las empresas familiares con un alto nivel de altruismo, se espera que haya altos niveles de comunicación y cooperación (Daily y Dollinger, 1992; Simon, 1993), tal que, siguiendo la teoría del servidor, se refuerce la interdependencia de los miembros familiares y la fortaleza de los lazos familiares (Corbetta y Salvato, 2004). Simultáneamente, se fortalece la identificación de los miembros familiares con la familia y la empresa familiar y se anima a sus miembros a posicionar los objetivos de la empresa por delante de los suyos propios (Zahra, 2003).

Por el contrario, cuando el nivel de altruismo es bajo, el interés propio precede a los intereses de la empresa familiar, aumentando la probabilidad de comportamientos oportunistas y, por tanto, de que se generen conflictos dentro de la empresa (Eddleston y Kellermanns, 2007). Se aprecia, pues, como el altruismo también es considerado como generador de resultados negativos dentro de la empresa familiar.

Efectivamente, autores como Cruz et al., (2012) consideran que las empresas familiares, a menudo, emplean ineficientemente sus recursos debido a la conservación de su riqueza socioemocional, la cual es el resultado de su propia naturaleza, caracterizada por un amplia gama de emociones y lazos interpersonales (Schepers, Voordeckers, Steijvers y Laveren, 2014).

Por otro lado, Dyer (2006) destaca que la existencia de altruismo en el seno de las empresas familiares hace delicado reducir los costes de agencia por la dificultad de controlar de forma efectiva a los miembros de la familia que trabajan en ella. El tratar a las personas por lo que son y no por lo que hacen es un valor angular en las empresas familiares (Schulze, Lubatkin, Dino, y Buchholtz, 2001)

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que suele derivar en aspectos limitadores de su desarrollo, como pueden ser prácticas de nepotismo (Mitter et al., 2014).

Sin embargo, la falta de altruismo puede hacer peligrar los lazos familiares y dañar la toma de decisiones y la comunicación dentro de la familia (Gersick et al., 1997; Lubatkin et al., 2005). De hecho, este altruismo recíproco entre los miembros de la familia podría explicar por qué en algunas empresas familiares los miembros son capaces de trabajar juntos exitosamente y dirigir un negocio, mientras que en otras éstos están cargados de resentimiento y se creen con tantos derechos que dan lugar al deterioro del desarrollo empresarial (Kellermanns y Eddleston, 2004).

En este trabajo, se considera que el lado positivo del altruismo es clave para que exista lealtad, interdependencia y compromiso con la empresa familiar materializados en la convergencia de objetivos y la prosperidad de la empresa a largo plazo (Ward, 1987), influyendo, a priori, de forma positiva en la creación de Capital Familiar. Por otro lado, la falta de altruismo puede generar conflictos en el seno de la empresa familiar, así como ineficiencia en el empleo de recursos, influyendo de forma negativa en el Capital Familiar.

De este modo, esta variable se considera como dimensión relevante en el constructo CF, cuya influencia, positiva, negativa o neutra en el mismo se intenta analizar en este trabajo.

De todo lo expuesto anteriormente, en la figura 1.7. se detallan las dimensiones configuradoras del CF en este trabajo de investigación.

Figura 1.7. Composición del Capital Familiar (CF)

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Por tanto, como se ha indicado, la composición del CF está basada en dos dimensiones (identidad y altruismo recíproco) cuyos aspectos positivos constituirán, a priori, la dimensión positiva del CF, contribuyendo a la obtención de una ventaja competitiva respecto a aquellas empresas familiares que presenten niveles débiles de este tipo de Capital, o incluso, sobre las empresas no familiares (Danes et al., 2009).

Ahora bien, no se puede obviar que la fuerte identificación con el grupo puede bloquear y estancar el desarrollo de la empresa familiar mediante la hostilidad hacia ideas e incorporación de personas externas a la familia, dando lugar a prácticas de nepotismo, falta de profesionalización y escasez de talento. Sin olvidar los posibles conflictos entre miembros familiares (Arrègle y Mari, 2010) que se minimizarían con la presencia de altruismo en la organización (Eddleston y Kellermanns, 2007).

Estos aspectos configurarían el lado más negativo del Capital Familiar que podría influir en las estructuras de propiedad y gestión, en el nivel de profesionalización y, por tanto, en el desarrollo estratégico de la empresa familiar.

Esta perspectiva del servidor, materializada a través del altruismo, se espera sea de especial relevancia, influyendo en la participación de los miembros familiares en el proceso de decisión estratégica de la empresa familiar, en general, y en su internacionalización, en particular, ya que los fuertes lazos, la confianza, el sentido de lealtad y responsabilidad asociados al altruismo (Kepner, 1991) debería promover un proceso estratégico participativo.

Lo que es más, Zahra (2003) argumenta que el altruismo anima a los miembros familiares a «trabajar juntos en la definición de la misión de la empresa, diseñar su estrategia y desarrollar caminos efectivos para conseguir sus objetivos».

Este trabajo propone que el CF también es una variable continua (al igual que familiness) según se encuentre, en mayor o menor medida, enraizado en los lazos familiares. Además, el CF intensamente enraizado en los mencionados lazos podría tener, a priori, un efecto positivo en el Capital Social Emocional de la

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Empresa Familiar (CSE) y sobre el Capital Social Puente de la Empresa Familiar (CSP), constructos que se pasan a analizar en los siguientes epígrafes.

3.4.2. Capital Social Emocional: Objetivos Compartidos y Orientación a largo