Capital Social Emocional: Objetivos Compartidos y Orientación a largo

En la literatura hay escasez de trabajos que analicen el Capital Social Emocional y menos aún con esta terminología. Así, Arrègle et al., (2007) analizan la formación del Capital Social de la Empresa Familiar a partir del Capital Social de la Familia que, aplicando la teoría institucional, lo considera el resultado de prácticas isomórficas de la empresa en relación a la institución “familia”. Por otro lado, Castillo, Esperanza y Smida (2013) tratan de componer el Capital Social Organizativo a través de variables individuales, considerando el apego a la empresa, pero sólo a nivel indivdual. Por ello, este trabajo parte de las consideraciones de Pearson et al., (2008) al considerar que las interacciones entre los individuos que integran la empresa familiar aporta “significado” a ésta y las de Sharma (2008) que sí hace referencia explícita al Capital Social Emocional de la Empresa Familiar. Éste se define como los activos intangibles que obtiene la empresa familiar como resultado de las interacciones entre los miembros que la componen y siempre a nivel interno. Este trabajo considera al Capital Social Emocional de la empresa familiar como un constructor integrado por dos dimensiones: objetivos compartidos por los miembros que configuran la empresa familiar y la orientación a largo plazo de este tipo de empresas. Ambos se analizan a continuación.

3.4.2.1. Objetivos Compartidos

Si bien son muchos los estudios sobre los objetivos económicos y no económicos presentes en la empresa familiar (Cyert y March, 2003; Chrisman, Chua y Sharma, 2005; Argota y Greve, 2007; Astrachan y Jaskiewicz, 2008) incluso como criterio diferenciador entre empresas familiares y no familiares (Chrisman, Chua, Pearson y Barnett, 2012), hay una escasez de trabajos en la literatura que se centren en la importancia de que esos objetivos sean compartidos por todos los miembros, familiares y no familiares, de la empresa.

Partiendo de la comprensión compartida de la misión de la empresa por parte de los miembros familiares a la que hace referencia Zahra (2003), ésta se

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configura como un mecanismo de vinculación emocional que permite aumentar la comunicación y compartir e integrar las ideas (Tsai y Ghoshal, 1998) y que ha de estar presente en la unidad familiar, tal que se pueda emplear en la empresa familiar. Cuando sus miembros aceptan una responsabilidad conjunta y objetivos comunes, es más probable que las estrategias empresariales sean más efectivas (Ensley y Pearson, 2005).

En esta línea, Dyer (2006) destaca que si los lazos familiares animan a todos los agentes integrantes de la empresa familiar a tener objetivos y valores comunes, “el efecto de la familia” podría conducir a unos costes de agencia reducidos. Ahora bien, si, por el contrario, los miembros familiares presentan metas distintas para la familia y para la empresa, se crearán incentivos para que una minoría de propietarios familiares se comporten de forma oportunista. Por ello, aquellas familias que abrazan una orientación colectivista están basadas en un sentido de finalidad o propósito común, prestando especial atención al beneficio de un colectivo mayor que, en este caso, es la empresa familiar (Bingham et al., 2011).

En esta línea, se ha demostrado que los miembros familiares están más comprometidos con sus organizaciones, las cuales experimentan mayores expectativas de desarrollo, que los miembros de las empresas no familiares (Beehr et al., 1997).

De hecho, se ha llegado a proponer que una elevada implicación de los miembros familiares, fomentada por su carácter servicial, crea un sentido de propiedad psicológica que motiva a la familia a comportarse y actuar en el mejor interés para la empresa (Zahra, 2003; Salvato, 2004; Eddleston y Kellermanns, 2007). Siguiendo la visión de Edlleston y Kellermanns (2007), centrada en el altruismo recíproco, éste se considera fundamental para la búsqueda de los objetivos colectivos, tal que los miembros se auto-controlan y consideran el efecto que sus acciones tienen en la empresa (Corbetta y Salvato, 2004; Kellermanns y Eddleston, 2004, 2007). Todo ello influiría en la reducción del riesgo de oportunismo, el fomento de la confianza y la promoción de la cooperación (Peng y Beamish, 2014) problemas que hay que eliminar debido a que podrían reducir los beneficios de la empresa, mermar su crecimiento y, por ende, hacer peligrar su supervivencia a largo plazo (Lester, Maheshwari y McLain, 2013).

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Ahora bien, los objetivos de las empresas familiares suelen ser múltiples, complejos y con distintas prioridades, sobre todo con una mayor propensión a incluir objetivos no económicos, ya que se persigue crear valor a través de las distintas generaciones (Chrisman et al., 2003). Se encontrarán, por tanto, en este tipo de empresa objetivos económicos y no económicos según estén relacionados con la rentabilidad, el crecimiento de las ventas, la penetración en el mercado o con aspectos sociales como mejorar la imagen de la empresa, alcanzar mayor fidelidad de clientes, autonomía en el empleo y crear puestos de trabajo para los miembros familiares, entre otros. Se habla, pues, de aspectos no financieros que Gómez-Mejía et al., (2007) consideran como riqueza socioemocional (SEW).

Por ello, diferentes estudios analizan las metas no económico-financieras de la familia, destacando: autonomía y control (Ward, 1997; Olson et al., 2003); la cohesión, el apoyo y la lealtad de la familia (Sorenson, 1999); armonía, pertenencia y relaciones de confianza (Sharma y Manikutty, 2005); orgullo (Zellweger y Nason, 2008), así como reconocimiento del apellido familiar, respecto, estatus y benevolencia con la comunidad (Tagiuri y Davis, 1992); seguridad y protección, creación de empleo para los miembros familiares y la supervivencia a largo plazo de la empresa en manos de la familia. En definitiva, objetivos de creación de valor específicos de la empresa familiar (Mignon y Mahmoud-Jouini, 2014), que en la medida en que puedan ser compartidos por los miembros de la empresa redundará en una mayor dotación de Capital Socioemocional.

Los objetivos compartidos hacen que la familia y la empresa se fundan para crear un entendimiento colectivo, lo que requiere una colaboración sostenida para conseguir metas familiares (económicas y no económicas) a largo plazo.

En definitiva, la creación de Capital Social Emocional (CSE) dentro de la Empresa Familiar se fundamenta en el nacimiento y fortalecimiento de lazos emocionales que actúan de estímulo, de apoyo, para definir objetivos comunes a compartir por todos los integrantes de la empresa, fruto de su orientación a largo plazo, característica cultural de este tipo de empresas (Zahra, Hayton y Salvato, 2004). Esta orientación implica una menor presión para conseguir resultados a corto plazo y más atención para asegurar la longevidad o supervivencia del

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negocio (Dunn, 1995), características distintivas de las empresas familiares, tal y como se analiza a continuación.

3.4.2.2. Orientación a largo plazo

La literatura sobre empresa familiar afirma que la cultura de este tipo de empresa tiene un fuerte efecto en el establecimiento de objetivos, en la estrategia y en el rendimiento, ya que los valores de la familia, por apropiación, se transfieren a la empresa familiar (Brice y Richardson, 2009).

De hecho, las empresas familiares pueden sólo asegurar la continuidad de la misma alcanzando “un sueño común”, es decir, una visión de futuro que abrace las aspiraciones tanto de las generaciones más longevas como de las más jóvenes, así como las de sus predecesores, tal que sea capaz de generar la energía y el entusiasmo que la familia necesita para asegurar la supervivencia de la empresa (Vallejo y Langa, 2010)

Por tanto, se aprecia que un rasgo cultural de las empresas familiares es su orientación a largo plazo (Zahra et al., 2004) configurándose como una de las características competitivas de este tipo de empresas (Basco, 2010) al no requerir la obtención de resultados o rendimientos a corto plazo, y estar fundamentadas, sobre todo, en aspectos no financieros, decisiones dirigidas por la dotación socioemocional de la empresa (Berrone et al., 2012).

De hecho, Danes et al., (2009) concluyen que en el largo plazo, el Capital Social Familiar contribuye, en mayor medida que la combinación del humano y el financiero, en la percepción de éxito de la empresa. Una explicación a este argumento puede estar en el lado positivo del CF, el cual, como se ha indicado a lo largo del capítulo, fomenta la lealtad, la comunicación, el compromiso y la dedicación de los miembros de la empresa familiar. De este modo, va a propiciar que los miembros de la empresa familiar trabajen para alcanzar los objetivos de la organización.

Este esfuerzo y resultado colectivo derivan en una visión compartida y sirve para minimizar los comportamientos oportunistas e individualistas (Ouchi, 1980) que existirían como resultado de los efectos negativos del Capital Familiar.

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Esta temporalidad a largo plazo, se pone de manifiesto en la presencia de capital paciente, que hace referencia a las inversiones que las empresas familiares realizan para conseguir estrategias objetivos a largo como puede ser la internacionalización. Además, también se refleja esta temporalidad y visión compartida en el capital de supervivencia que, si bien, no es objeto de análisis en este trabajo, caracterizan a las empresas familiares. Este último representa los recursos personales acumulados que los miembros familiares están deseando prestar o compartir para el beneficio de la empresa familiar (Sirmon y Hitt, 2003).

Por tanto, se aprecia que el CF, al que se hacía referencia anteriormente, se encuentra integrado dentro de este capital de supervivencia, que, con la orientación a largo plazo, dará lugar a mayores recompensas económicas.

Efectivamente, se considera que esta variable, orientación a largo plazo, formaría parte de la dimensión cognitiva del modelo de Pearson et al., (2008) que incluye «…recursos que suministran representaciones compartidas, interpretaciones y sistemas de significado entre partes» (Nahapiet y Ghoshal, 1998); «comprende la visión y finalidad compartidas, así como el lenguaje único, las historias, la cultura de un colectivo que son conocidas y comprendidas por sus miembros, quienes, incluso, lo han interiorizado profundamente».

Sin embargo, el tipo de cultura organizativa de la empresa familiar también presenta aspectos negativos como puede ser su resistencia al cambio, entorpeciendo la implantación de ideas nuevas y creativas procedentes de fuera de la familia, lo que podría influir en el desarrollo de estrategias tales como la internacionalización (Basly, 2007)

Este trabajo, considera esta orientación a largo plazo como elemento configurador de la dimensión cognitiva del familiness de la empresa familiar, puesto que suministran representaciones compartidas y sistemas de significado entre miembros de la empresa familiar. Estas representaciones compartidas generan vínculos personales que derivan en lazos duraderos entre individuos dentro de un colectivo, en este caso la empresa familiar, y que influyen en su comportamiento, en aspectos como el grado de cooperación, confianza, comunicación, compromiso y en el establecimiento de objetivos comunes que, en las empresas familiares, vendrán marcados por su orientación a largo plazo.

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Por último, destacar que esta visión u orientación a largo plazo no se localiza sólo dentro de este tipo de empresa, sino que influye en la configuración de los lazos y conexiones con su entorno, como sistema abierto que se ha considerado, principalmente, a través del desarrollo de relaciones duraderas con clientes, proveedores, instituciones de mercado, como las financieras, con las Administraciones Públicas, entre otras, (Huybrechts, Voordeckers, Lybaert, y Vandemaele, 2011), interviniendo en la determinación de sus relaciones externas y, por tanto, en su CSP, que se analiza a continuación.

3.4.3. Capital Social Puente: Orientación al Mercado y Relaciones con Grupos de