Características del CMI

De entre las características más significativas del CMI se deben destacar las siguientes:

− Intenta adoptar una perspectiva global, pues equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y los datos previstos con los datos históricos. Esta combinación contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica (Smith, 1990: 25).

− El CMI debe transformar la misión y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles (Kaplan y Norton, 1997: 23).

− Los indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la organización. Por tanto, el proceso de formulación del CMI es eminentemente participativo (AECA, 1997: 43).

Identificación de los factores clave de éxito de la organización

Selección de indicadores

Formulación del Cuadro de Mando Integral

Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de consecución de

estos objetivos

Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones

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− Un CMI debería ser claro y simple, pensando en el usuario. Debe tener un número limitado de indicadores, solamente los que se consideren más relevantes. Con éstos se trata de que no haya un exceso de datos que encarezca y dificulte su uso (Carenys y de Falguera, 1997: 43). Para Kaplan y Norton (1997: 176), “las organizaciones pueden formular y comunicar realmente sus estrategias con un sistema integrado de aproximadamente dos docenas de indicadores”.

− Los indicadores se estructuran, en general, alrededor de las cuatro perspectivas clave de la organización: perspectiva de los resultados económicos y financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los trabajadores (Kaplan y Norton, 1992: 72). “La primera perspectiva suele orientarse más a corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas depende, lógicamente, del tipo de organización, puesto que no es lo mismo una empresa lucrativa que un organismo público o que una organización no gubernamental. En el caso de las organizaciones públicas y también para las ONL, las cuatro perspectivas anteriores se podrían adaptar para dar más relevancia a la perspectiva de los usuarios y, menos peso a la perspectiva de los resultados económicos y financieros. Esta última perspectiva, en vez de constituir la finalidad última de la organización, es más bien una restricción que, en general, hay que optimizar para evitar problemas de desequilibrios presupuestarios” (Amat y Soldevila, 1999: 45).

− Como síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los trabajadores, éstos serán el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora llevará a un mejor equilibrio presupuestario, lo que repercutirá en unos usuarios más satisfechos (AECA, 1997: 44).

− Para cada perspectiva, no sólo hay que identificar los factores clave de éxito y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores que expliquen cómo lograr mejores resultados. Por lo tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados entre sí. De esta forma, no sólo se obtiene información sobre lo que está pasando sino también el hecho de saber el porqué está pasando (AECA, 1997: 44).

Según Carenys y de Falguera (1997: 45) los aspectos relevantes para la implantación del CMI son:

1. “Adaptar cada cuadro de mando a las necesidades del directivo que lo tiene que utilizar, investigando qué es lo que necesita. En niveles jerárquicos superiores, la información deberá ser sintética y resumida, mientras que en los niveles inferiores los datos podrán ser más desagregados.

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2. Adaptar los informes al organigrama, de forma que cada directivo pueda disponer de su propio cuadro de mando.

3. Mantener el número de cuadros de mando en un mínimo, teniendo la seguridad que cada cuadro es utilizado, y satisface una necesidad específica. 4. Oportunidad de la información: una de las condiciones que necesariamente se

tiene que cumplir es que la información se presente con suficiente agilidad y rapidez como para poder tomar decisiones correctivas. Algunos cuadros deberán ser mensuales, otros semanales, o incluso diarios.

5. Incluir en los cuadros de mando solamente los datos esenciales, resaltando y poniendo énfasis en los aspectos más importantes.

6. Funcionar en base a un principio de control por excepción, destacando sólo las desviaciones que sean relevantes.

7. Cuando las circunstancias lo requieran, emitir cuadros de mando o informes “relámpago”.

8. Cuidar la presentación de los cuadros de mando, de manera que sean claros, fácil y rápidamente interpretables por el usuario.

9. Establecer comparaciones y tendencias previstas y reales, o incluso, con datos del sector de actividad.

10.Normalizar el formato, facilitando la comparación temporal y entre diferentes departamentos.

11.Evitar la fosilización del sistema, revisando periódicamente si continúa manteniendo la vigencia del momento en que se diseñó.

12.Considerar el coste del sistema, evitando la duplicidad de funciones de control.

13.Controlar la distribución asegurando que los directivos reciben puntualmente los informes”.

Blanco Dopico, Aibar y Cantorna (1999: 88) añaden otro aspecto relevante y fundamental a tener en cuenta en la elaboración del CMI. Se trata de la cultura empresarial, que influye sobre:

− la elección del tipo de indicadores a utilizar por el sistema de control de gestión, es decir, qué indicadores se incluirán o no en el CMI;

− la importancia que los usuarios de este sistema atribuyen a los diferentes indicadores en la toma de decisiones, lo que supondrá delimitar qué indicadores serán potenciados y cuáles serán ignorados, y

− la forma en que los miembros de la empresa reaccionan ante un determinado indicador una vez observado.

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