Principales aportaciones y limitaciones del CMI

Entre las principales aportaciones del CMI, independientemente de las especificidades de cada organización, hay que destacar las siguientes,

− El CMI desafía sus directivos, les obliga a ver la organización a nivel global y a no tomar decisiones valorando solamente la parte financiera. De esta manera evitan tomar decisiones que, financieramente, podrían ser positivas pero que podrían, por ejemplo, hundir la moral de los trabajadores o bajar la satisfacción del cliente (Newing, 1994: 53).

− La presencia del CMI no elimina la necesidad de los gerentes de explicar qué están intentando conseguir y por qué, pero refuerza los medios de comunicación tradicionales al traducir la estrategia en indicadores cuantificables (Epstein y Manzoni, 1997: 9). Así, con el CMI, los directivos pueden cuantificar y comunicar la estrategia a largo plazo a sus colaboradores, utilizando unos indicadores financieros y no financieros comprensibles para todos (Kaplan y Norton, 1996: 80). En realidad, el CMI traduce la estrategia de la organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos (AECA, 1997: 44).

− El CMI establece los objetivos pero asume que los trabajadores puedan adoptar ciertos comportamientos y puedan realizar aquellas acciones que sean necesarias para alcanzar dichas metas (Kaplan y Norton, 1992: 79). Aceptando que dentro de la organización hay diferentes subculturas, la elección de los indicadores de gestión en el CMI, contribuye a la consolidación de una determinada subcultura organizativa como cultura dominante, ya que centra la atención de los miembros de la organización en determinadas variables y motiva que las acciones y comportamientos colectivos se centren en su mejora (Blanco Dopico, Aibar y Cantorna, 1999: 89). Así pues, con el CMI se puede conseguir que los objetivos individuales de los trabajadores sean coherentes con los de la propia organización, pero debe ir acompañado de una correcta política de incentivos (AECA, 1997: 45).

− El CMI es muy útil para comunicar la misión a toda la organización (Kaplan y Norton, 1993b: 134). Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones, al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización. Muchas veces los trabajadores, aunque conozcan la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994: 52). − El CMI también es algo más que un sistema de información y control, puesto

que además es un sistema de comunicación, de motivación y de formación (AECA, 1997: 45). Ayuda a los directivos a entender la estructura de la

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organización y muchas interrelaciones porque combina los cuatro aspectos. Esta comprensión puede ayudar a mejorar la toma de decisiones y la solución de problemas (Kaplan y Norton, 1992: 79).

− La relación con el proceso de planificación se presenta así mismo como un elemento fundamental en relación con el control de gestión (Smith, 1997: 42). En este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el proceso de planificación y también el proceso presupuestario, con la estrategia planificada.

− El CMI tiene la capacidad de reunir, en un solo informe de gestión, muchos elementos aparentemente diferentes del programa de actividades competitivas de una organización: orientarse al cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, promover el trabajo en equipo, disminuir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y dirigir con visión de largo plazo. También obliga a los directivos a estudiar conjuntamente todas las medidas operativas importantes, detectando si la mejora en un área se puede haber logrado en detrimento de otra (Kaplan y Norton, 1992: 73), es decir, el CMI prevé al directivo contra la suboptimización (Kaplan y Norton, 1993: 19).

− Implantar el CMI permite descubrir que la estrategia, a veces, no está suficientemente clara y puede dificultar el encuentro de los factores clave de éxito (Epstein y Manzoni, 1997: 10), los cuales son de gran ayuda para favorecer la reingeniería y la mejora continuas de procesos. En este sentido, el control de las relaciones entre los indicadores que miden los factores clave de éxito, permite identificar oportunidades de mejora (AECA, 1997: 45).

− El CMI está contribuyendo a gestionar la estrategia a largo plazo, convirtiéndose en un sistema de gestión estratégica al permitir llevar a cabo los siguientes procesos de gestión decisivos:

− Clarificar y traducir o transformar la visión y la estrategia. − Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. − Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. − Aumentar el feedback y formación estratégica (Kaplan y Norton, 1996:

77).

− El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia, puesto que permite a los responsables saber en todo momento si la estrategia formulada es la correcta y por qué (Kaplan y Norton, 1996: 84). Dado que la realidad cambia, puede ocurrir que las estrategias que eran válidas cuando se diseñó, ahora ya no lo sean, y por lo tanto, no es suficiente la revisión de los presupuestos porque sólo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. Con el CMI, la estrategia intenta intervenir en el conjunto de las relaciones de causa-efecto con los factores

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clave y los indicadores de la organización y así proporcionar aprendizaje estratégico con el cual se puede conseguir lo siguiente:

− recoger el feedback,

− revisar las hipótesis básicas de la estrategia, − hacer los ajustes necesarios y

− redefinir la estrategia (Kaplan y Norton, 1997: 30).

− En definitiva, el CMI ayuda a las organizaciones a adoptar una perspectiva de futuro, más que de control de las acciones realizadas en el pasado (Kaplan y Norton, 1993: 25) aunque hay que tener en cuenta que el CMI “formaliza el hecho de que las organizaciones están relacionadas con el futuro en función de lo que son en el presente. Es tan importante saber qué lograremos ser en un futuro como saber qué estamos siendo ahora en el presente. Cabe destacar que muchas decisiones no financieras sobre el futuro afectan la eficacia y, por tanto, debe tenerse en cuenta al medir el resultado de las actuaciones y de la gestión realizada” (Tonge, 1996: 51).

Sin embargo, hay que tener en cuente que el CMI puede presentar limitaciones. Se podrían aplicar también las analizadas en el apartado 4.2.4, y más específicamente:

− “Introducir un CMI quiere decir introducir un cambio en la organización. Esto nunca es fácil y es sobre todo difícil cuando el cambio implica nuevos sistemas de información para reportar sobre la gestión y el riesgo de modificar la balanza de poder dentro de la organización” (Epstein y Manzoni, 1997: 13). − Muchas organizaciones no tienen clara la estrategia, o bien porque no hay

estrategia definida, o porque los diferentes miembros de la organización no se ponen de acuerdo en aprobarla al tener diferentes puntos de vista u objetivos. Si la estrategia no está aprobada ni recibe el apoyo de los diferentes niveles de la organización, el proceso de implantación del CMI puede ser un fracaso (Epstein y Manzoni, 1997: 14).

− El CMI no es condición suficiente de éxito para la organización, sino que además requiere el desarrollo de la estrategia, los factores clave de la organización, y que los directivos presten atención a su evolución. El CMI necesita consistencia en su diseño, y constancia en su uso (Epstein y Manzoni, 1997: 17).

− Es muy importante evaluar la situación competitiva de la organización, pero puede llevar a errores si se utilizan sólo unos cuantos indicadores cuantitativos sin tener en cuenta factores que por su propia naturaleza ya son cualitativos. A veces, el exceso de medida y el rigor con la exigencia de objetivos cuantitativos lleva directamente al fraude y al engaño (Rosanas, 1999: 21).

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− Algunas de las medidas que se utilizan para variables no económicas son bastante malas y poco fiables. Esto sucede tanto a nivel externo, cuando se pretende evaluar la satisfacción de los clientes, como a nivel interno, cuando se pretende evaluar las capacidades de los trabajadores, su aprendizaje y su desarrollo dentro de la organización (Rosanas, 1999: 21).

− A veces, los CMI incluyen un número excesivo de indicadores, produciendo una sobrecarga de información que da lugar a un efecto disfuncional contrario al objetivo perseguido inicialmente con el CMI. Por un lado, los responsables se olvidan de indicadores clave que se pierden dentro de la masa general de información; y, por otro, crece la posibilidad que se produzca una falta de coherencia o de equilibrio entre las diferentes medidas, lo que puede llevar a tomar decisiones equivocadas y a evaluar incorrectamente los objetivos estratégicos y tácticos logrados por la empresa (Parker, 1979: 318). Esto tiene lugar cuando las organizaciones centran su interés en la medida de las actividades y no en la de los resultados. La organización no debe medir para nada, sino que tiene que utilizar los datos obtenidos para mejorar la organización y para estimularla a alcanzar mejores resultados (Lingle y Shiemann, 1996: 61).

− Hay un elevado grado de escepticismo en muchos gestores de organismos públicos sobre la posibilidad y la oportunidad de formular este tipo de propuestas al sector público, porque el deseo por la calidad y la innovación no se ven de la misma manera en el sector público que en el sector privado (Tonge, 1996: 50).

4.4. Experiencias empíricas con los instrumentos de contabilidad de gestión