EVOLUCIÓN DE LA LITERATURA EN MATERIA DE CONTROL DE

Antes de entrar en las corrientes en materia de control de gestión que ha habido a lo largo del tiempo a través de la literatura, se pretende hacer una defensa de la necesidad de los sistemas de información como herramienta que permite mejorar la gestión y el control de las organizaciones. Existe gran diversidad de opiniones sobre la importancia de los sistemas de control. En general, se defienden los sistemas de control y sobre todo los contables. Sin embargo, también hay estudiosos críticos que consideran que los sistemas de control no son la solución, ya que son útiles pero no imprescindibles, y que no se puede encontrar el sistema ideal y perfecto que facilite la información suficiente para controlar y planificar la organización.

Una de las razones principales de que las organizaciones se hayan ido haciendo más sensibles a la necesidad de sistemas de información de su gestión es que las organizaciones tienen que convivir con el entorno, que está perpetuamente en estado de cambio, tanto por cambios físicos (clima, constitución de las primeras materias, etc.), como por cambios tecnológicos (nuevos productos y procesos, etc.), cambios sociales (actitudes de los trabajadores, clientes, competidores, etc.), y cambios financieros (composición del balance, necesidad de fondos financieros, etc.) (Caplan, E.H., 1971: 7), y que se acentúan en la década de los años noventa por cambios en los mercados (internacionalización, tendencia a ser un único mercado, cambios en la economía de los países europeos del este y de los países asiáticos, de países centro y suramericanos y del sur de África) (Roberts y Hunt, 1991: 578-579).

Esto hace que los directivos tengan la necesidad de adecuar las estructuras de sus organizaciones a los cambios y por tanto, tengan que planificar, controlar y gestionar mejor el futuro. Los gestores necesitan de sistemas de información que estén en relación con los objetivos de la organización, con su estructura y con su manera de ser. Estos sistemas intentan incrementar la habilidad de las organizaciones para coordinar las acciones de sus miembros y para identificar los problemas que su pueden presentar (Lawler y Grant-Rhode, 1976: 2). Muchos sistemas de control (presupuesto, sistemas de información de gestión y sistemas contables y financieros) son esencialmente sistemas de gestión que recogen información sobre aspectos específicos de la actuación de la organización y la envían a los miembros de la organización. No obstante, hay que poner énfasis especial en qué sistemas de información tiene que utilizar la organización y cómo debe utilizarlos (Camman y Nadler, 1977: 215). Con un buen sistema de información, los directivos pueden medir mejor todo lo que vive la organización y pueden estar más bien preparados para tomar decisiones con rapidez y flexibilidad. También permite adecuarse a todos los cambios del entorno, para proporcionar feedback en las actuaciones, para evaluar el beneficio de los productos y de los clientes, y para guiar en las decisiones de inversión de capital (Kaplan, 1991: 201). Así mismo, con su adopción, “pueden disminuir los conflictos y las tensiones internas” (Cooper, Hayes y Wolf, 1981: 187), y “facilitar informes a los grupos externos”, (Lawler y Grant-Rhode, 1976: 3). Uno de los sistemas de información por excelencia son los sistemas contables, “ya que pueden estar diseñados para dar información objetiva” (Hopwood, 1972: 157), y cuantificable (Emmanuel, Otley y Merchant, 1991: 6) de todos los niveles de la organización. De todas formas, “la información puede pasar a ser subjetiva en el momento de su análisis por miembros de la organización porque muchas veces las falsifican deliberadamente” (Hopwood, 1972: 157). También “puede llegar a provocar efectos ineficientes y negativos” (Lawler y Grant-Rhode, 1976: 1) y “desestabilizar la organización, aunque el objetivo claro de los mismos es de estabilización, intentando filtrar conflictos, incertidumbres y ambigüedades” (Hedberg y Jönsoll, 1978: 47).

Dentro de los sistemas de información contables, “la investigación en materia de control de gestión se ha centrado gradualmente en el sistema presupuestario como sistema clave” (Birnberg et al., 1983: 111), siendo el sistema “más utilizado para controlar la organización” (Caplan, E.H., 1971: 83). Esta evolución es resultado del cambio en la perspectiva de la dirección que cada vez ha intentado entender mejor todo el proceso organizacional. Sin embargo, en los últimos años, ya no se considera el presupuesto como el único sistema de control sino que hay que complementar los sistemas de información, tanto con sistemas formales como informales, puesto que hay muchas variables cualitativas que no se pueden medir (Clancy y Collins, 1979:

29). Flamholtz (1983), que examina la relación entre contabilidad, presupuesto y sistema de control en la organización, considera que esta relación es complicada porque el presupuesto y la contabilidad (sistemas formales de control), no son sistemas de control por sí solos sino que precisan de una buena relación y de unos requisitos previos con los demás sistemas de control para que el propio control funcione (pág. 154). No hay que olvidar que hay autores que restan importancia a los sistemas contables. Según McKinnon y Bruns (1992: 56), hay demasiada investigación en sistemas contables de información para el control de la gestión y se olvida que los directivos necesitan mucha otra información, pues los análisis y los informes contables son sólo una pequeña parte de la misma, seguramente la parte más pequeña (pág. 77), y aún así porque se considera que los sistemas tradicionales han fracasado.

Según Palmer (1992: 180), se tiene que hablar de unos sistemas más abiertos de información contables que se utilizan para la estrategia de gestión, pero para ello es importante modernizar y actualizar los sistemas contables a los cambios de las empresas, de los mercados, de los productos, de la tecnología y de la calidad (pág. 182). También Estes (1992: 107) defiende el uso de los sistemas contables siempre que cambien y se adapten a la sociedad; e incluso define y habla sobre la contabilidad social (social accounting). Cuando el entorno cambia, las organizaciones necesitan de los sistemas de información contables para que detecten problemas, cambios y conflictos en cualquier momento. Los sistemas contables tienen que estimular la curiosidad de la organización, tienen que facilitar el proceso de tomar decisiones participativamente y tienen que incrementar la habilidad de la organización para hacer frente a las diferentes variedades del entorno (Hedberg y Jönson, 1978: 47). “Se tienen que dedicar recursos para que los directivos aprendan a utilizar los sistemas de información” (Camman y Nadler, 1977: 215).

La investigación realizada tiene por objetivo buscar qué sistema de información es el más apropiado para la organización. Incluso aunque el número de estudios e investigaciones sobre el tema es muy extenso, queda mucho camino a recorrer y son muchas las críticas a los sistemas actuales de control, ya que uno de los problemas con que nos encontramos es la búsqueda de un sistema perfecto y, teniendo en cuenta que “normalmente es posible mejorar los sistemas contables que evalúan la gestión de la organización; a menudo, si no siempre, es imposible llegar al sistema ideal de control” (Hopwood, 1972: 158) y para Merchant (1982: 44) no hay que ser tan ambiciosos porque: “el control perfecto que implica estar convencido que el cumplimiento actual de los objetivos se adecuará a lo que se ha planificado, no es nunca posible porque probablemente siempre hay sucesos imprevisibles. De todas formas, un buen control debería significar que una persona informada pudiese confiar de una manera razonable en la no aparición de sorpresas desagradables”.

A continuación se hace referencia a la evolución en materia de control de gestión de los sistemas de información que las organizaciones pueden utilizar para controlar su gestión. Existen diferentes corrientes, que cada autor ha ido clasificando bajo distintos nombres, y que han ido evolucionando a medida que las organizaciones y los mercados cambiaban y necesitaban más variables para hacer unos sistemas de control eficientes y adaptados a los cambios sociales y al proceso de internacionalización y de incremento de la competencia en los mercados (Jaeger y Balinga, 1985: 115; Neimark y Tinker, 1986: 380). No obstante, las contribuciones teóricas y las investigaciones científicas son bastante heterogéneas y no parece haber un paradigma que domine (Flamholtz, Das y Tsui, 1985: 35; Merchant y Simons, 1986: 183; Amat, 1991: 27). Todas tienen en común el objetivo de mejorar las actuaciones de las organizaciones (Jaeger y Baliga, 1985: 115). Para Kaplan (1984: 391)30 prácticamente todas las técnicas de control utilizadas por las empresas ya se habían desarrollado en 1925, pese al cambio considerable en la naturaleza de las organizaciones y en la dimensión de la competencia en los años setenta, ha habido poca o ninguna innovación en el diseño de los sistemas de control y señala la necesidad de incorporar nuevos marcos conceptuales que consideren el contexto organizativo en el que se realiza el proceso de control.

En este capítulo diferenciaremos tres corrientes: − Sistemas mecanicistas y formales de control.

− Sistemas de control que se centran en aspectos psicosociales.

− Sistemas de control que se centran en los aspectos culturales y antropológicos de la organización.