Casos representativos de la diversificación hacia una estrategia cross-media

Aunque la expansión de las empresas de medios no es reciente, en la última década, las fusiones y las adquisiciones crecientes de las industrias audiovisuales ha llamado especialmente la atención de los investigadores que han declarado la diversificación como un rasgo fundamental y definitorio de las industrias de medios de las dos últimas décadas (Jung y Chan-Olmsted, 2005). De acuerdo con Picard (2004), la literatura sobre las estrategia de medios apoyadas en la diversificación ha crecido exponencialmente en razón al potencial que tienen las nuevas tecnologías para desarrollar nuevas áreas de negocio. Estos estudios buscan conocer las necesidades y los requerimientos necesarios para garantizar el éxito en la implantación de una nueva rama empresarial. Y es que los modelos efectivos de negocio ligados a la televisión en la actualidad tienen en cuenta el fortalecimiento del valor creativo, comercial y económico de la extensión de los mercados.

Throughout the history of broadcasting monopoly and oligopoly, competition structures have existed worldwide because of spectrum scarcity, technological limitations, and political choices. During the past two decades, liberalization of broadcasting policy has permitted the expansion of broadcasting and the increasing reliance on commercial channels to provide additional services.

(Picard y Chon, 2004: 168)

En distintos casos hemos presenciado la transformación de varias empresas que han decidido diversificar sus empresas o sus contenidos más allá de una

65 sola industria y operar en distintos sectores atendiendo a las fuerzas internas y externas a las que nos referimos anteriormente. Este hecho se puede ilustrar en las fusiones de Viacom-Paramount (1993), Cox-Times Mirror Cable (1994), Disney-ABC (1995), Time Warner-TBS (1995), ATyT-TCI (1998), Viacom-CBS (1999), Clear Channel-AMFM (1999), ATyT-MediaOne (1999), AOL-Time Warner (2000), Gannett-Central Newspaper (2000), Vivendi-Seagram (2001), entre otros (Jung y Chan-Olmsted, 2005).

Estas fusiones empresariales significan no sólo una diversificación internacional, porque las firmas aumentan sus campos geográficos de acción y su estabilidad sino también una diversificación de los campos y sectores donde se desenvuelven. Por ejemplo, con la fusión del grupo de medios e Internet AOL con Time Warner en el año 2000, el conglomerado consigue tener presencia en cinco sectores: televisión (CNN, Cartoon Network, TNT, TCM); publicaciones (Time, People, Sports Illustrated, Fortune o Life); cine (Warner Bros y New Line); cable (Time Warner Telecom) e Internet (AOL).

En estos casos, las multinacionales consiguen controlar hasta el último detalle de su proceso de distribución y al mismo tiempo no ceder parte del pastel a los intermediarios. Pero las estrategias de diversificación también pueden estar apoyadas no sólo en la necesidad de ampliar los sectores de negocio sino en el deseo de aumentar el valor del producto. Dos ejemplos claros de estrategias de este tipo son las realizaciones cinematográficas Lord of the Rings y Harry

Potter. En estas producciones se combina la película representada por actores

y actrices con la animada, además de la novela, el juego y todo tipo de artículos de merchandising como camisetas o juguetes.

Para Jung y Chan-Olmsted (2005) la diversificación del producto se apoya en un modelo de negocio a través del cual se buscan sinergias que permitan desarrollar un solo concepto para varios medios. Aunque la historia del audiovisual está llena de libros y cómics que se han convertido en películas, de películas que han pasado a ser series de televisión y de videojuegos que también han dado el salto a otras pantallas, hemos visto un incremento de producciones audiovisuales de éxito que tienen origen en otros medios: novela

66

(Harry Potter), cómics (Spider Man), juegos (Tomb Raider, Doom), televisión (Starsky y Hutch), películas anteriores (Italian Job), atracciones (Pirates of the Carbbiean) (Alpert y Jacops, 2004, citado en Aarseth, 2006).

En la mayoría de los casos, el éxito del contenido en su contenedor original (película, videojuego, serie, libro, etc.) provoca la aparición de nuevos productos que convierten el contenido en una auténtica franquicia. Por ello, las principales razones que impulsan este tipo de estrategias empresariales son de tipo económico.

Cross-media productions come in many shapes and depend on a large number of arts: storytelling, game design, and concept development among them. But a good sense for business may be the most important one. To understand this market-driven logic, the research strategy seems simple enough: Follow the money!.

(Aarseth, 2006: 210)

En televisión, la estrategia cross-media responde principalmente a la necesidad de ampliar las fronteras de los programas a otras plataformas y dar nuevas opciones de participación a la audiencia. Son ejemplo de estrategias de este tipo las de algunas series internacionales con altas cuotas de audiencia, como

Héroes, donde se ha creado un conjunto de productos relacionados con la historia de la serie televisiva para otros medios. En este caso, Sprint y el canal NBC lanzan en 2009 una línea de productos multiplataforma ligados al argumento de la producción televisiva como aplicaciones interactivas para descubrir particularidades de los personajes, juegos, episodios de 30 segundos para descargar en reproductores de video, cómics adaptados para su visualización en estos dispositivos, aplicaciones SMS sincronizadas con la emisión televisiva, guiones interactivos que dan pistas sobre el desarrollo de la historia y cómo resolver sus misterios, además de 25.000 dólares que premian la participación de los espectadores en concursos por Internet y teléfonos móviles (Fierce Wireless, 2009).

A nivel deportivo existen bastantes ejemplos de producciones que se diseñan teniendo en cuenta varias plataformas. Por ejemplo Turner Sports y National Collegiate Athetic Association lanzan en septiembre de 2010 un proyecto

67 llamado NCAA Digital para que todos los partidos de basquetbol de la NCAA que se emiten en televisión, presenten no sólo contenidos especiales en Internet y video en streaming sino que también páginas en redes sociales y aplicaciones para teléfonos móviles como juegos donde audiencia puede participar (Ankeny, 2010). En este caso, como expone Ytreberg (2009) la emisión cross-media cambia la percepción espacio temporal de la audiencia y logra producir una sensación de estar viviendo el espectáculo.

Los estudios y las productoras de televisión comienzan a incluir nuevas plataformas en su carta de productos. Por ejemplo, el estudio Lionsgate después de su unión con Zed lanza en marzo de 2009 el programa cross-

media Rico al instante (emitido por Antena 3) a través del cual se exploran las sinergias entre la televisión, Internet y los teléfonos móviles. Los espectadores pueden participar en el programa votando a través de SMS y/o a través de la web y ser seleccionados para asistir al plató. Los premios varían de acuerdo a los votos recibidos, siendo el mayor de 200.000 euros por el finalista más votado por la audiencia y 5.000 euros para el participante que acierte por teléfono el finalista del programa (Zed, 2009).

Son también ejemplos de proyectos cross-media el documental Guernica

Temps de Guerra y la mini serie Els Diaris de Pascal, producidos por TVC. Guernica Temps de Guerra se emitió en el programa 30 Minuts el 21 de enero

de 2007, coincidiendo con los 25 años de la llegada de la pintura a España. El proyecto incluyó productos diseñados exclusivamente para su consumo por Internet, TDT y Home Media Center. La web del documental ofrecía contenidos relacionados con la historia de la pintura, permitía visionar el documental e incorporaba un juego para que los usuarios se convirtieran en Tony Shafrazi y protestaran contra la posición de los EE.UU. en Vietnam. Para los servicios interactivos de TDT se diseñó un juego con preguntas y respuestas relacionadas con los contenidos de los reportajes y en Home Media Center se presentó una aplicación con abundante información sobre la obra y material extra del documental como entrevistas, documentos e imágenes adicionales del montaje.

68

Els Diaris de Pascal fue emitido desde el 31 de marzo hasta el 12 de mayo de

2008. Fue una serie de ficción basada en documentos históricos que retrataba la situación de las familias catalanas durante la segunda república. La producción fue de las primeras en grabarse en alta definición en TVC y se desarrolló como un proyecto cross-media que incluía web, aplicaciones en TDT, Home Media Center y teléfonos móviles. Desde la web y los televisores equipados con Home Media Center, los telespectadores podían acceder a información documental, entrevistas, el blog del personaje central, visualizar los capítulos y participar enviando opiniones y comentarios. Para la TDT se desarrolló un servicio interactivo para leer los textos del diario del personaje, visualizar eventos destacados de la época en que se desarrolla la historia e información de los personajes, y para los móviles se adaptaron los episodios con resúmenes cortos fáciles de descargar.

Ambas producciones, de carácter cultural y educativo, demuestran que ante la abundancia de medios digitales, la creación de proyectos cross-media puede responder no sólo a una estrategia económica sino también divulgativa, ya que como dice Zallo (2009) esta transversalidad de los mensajes favorece los procesos de distribución, autoría, creación, producción y democratización.

Para las cadenas de televisión públicas como la BBC la producción cross-

media comienza a integrarse a toda la programación. Según Simon Nelson,

responsable de la oferta multimedia del canal inglés, esta estrategia significa ir más allá del aumento de la disponibilidad del material audiovisual en nuevas cadenas. Implica un plan integral que rompa con las limitaciones de una programación lineal, un establecimiento de otro tipo de relación con la audiencia, el fortalecimiento de la oferta de video para teléfonos móviles, el aumento de la presencia de la BBC en los medios sociales y la creación de nuevas iniciativas (Fierce Wireless, 2007).

Pero más allá de los planes, desde la BBC se habla de una estrategia basada en la experiencia previa acumulada a favor de la cooperación y el entendimiento entre medios que deben hablar un lenguaje común para que el

69 usuario pueda encontrar, ver y compartir los contenidos en cualquier plataforma.

Thinking about future platform developments and web 2.0 in particular was already in train and endorsed at the highest level in the BBC. So this strategy does not attempt to re-invent that wheel. And that thinking about future platforms brings the divisions of the BBC together with an unprecedented level of shared direction and commitment. So this strategy is one that works not only for BBC Vision but one that shares its core principles with other parts of the BBC and speaks a common language. The starting point for our strategy was to find a framework that could stimulate a richer conversation across the business about the possibilities of multiplatform, to enable us all to focus on its wider opportunities and to categorise and prioritise the almost unlimited range of things we could do Because it is too easy to dismiss the multiplatform opportunity as simply getting our programmes onto new devices or creating websites alongside programmes. So we have adopted 'find, play, share' as our framework.

(Director de Portafolio y Multimedia, BBC Vision, Simon Nelson en BBC, 2007)

Otro de los aspectos importantes de las estrategia de negocio que implican varios medios es la cross-promotion ya que las sinergias entre las empresas del mismo grupo tienen efectos directos sobre la programación y la publicidad (Jung y Chan-Olmsted, 2005). Por ejemplo, la temporada de Survivor en Estados Unidos durante el 2007 fue anunciada con un especial en MTV antes de ser lanzada en CBS, cuando ambos canales ya eran parte del conglomerado Viacom (Lotz, 2007).

A nivel comercial, estos planes pueden ser asumidos como consecuencia de un fenómeno de distribución basado en las franquicias y en una nueva manera de producir relaciones intermediales, que en palabras de Lemke (2004) se describe como Inter-Media World-Franchise. Después del fin del boom de las punto.com, para Lemke nos encontramos ante un nuevo orden cultural global homogenizado en el que se ofrecen los mismos productos de distintas maneras para atender las necesidades de una audiencia fragmentada.

Dentro de esta línea de cross-promotion vale la pena mencionar por ejemplo el

e-comerce, cada vez más apropiado a las demandas de un público

acostumbrado a buscar productos que consumen en un entorno offline a través de Internet (Waddoups y Alpert, 2005).

70

El marketing integrado de medios tiene como objetivo ofrecer un conjunto de estímulos por diversos medios para aumentar el contacto del consumidor con una determinada marca (Calder y Malthouse, 2005). Los estudios en esta área se enfrentan a preguntas sobre cómo utilizar múltiples medios para transmitir sus mensajes de una manera más profunda e interesante y las formas de reforzar un mensaje o una marca de manera más eficiente. Desde esta perspectiva, las estrategias cross-promotion son una manera de desarrollar conexiones más significativas entre un producto y su mercado objetivo. Un hecho, que en un entorno televisivo altamente competitivo adquiere cada vez más valor.

Las nuevas condiciones de mercado suponen la fragmentación de la audiencia e implantan un nuevo modelo de competencia que exige un potente sistema de promoción a las cadenas de televisión para conseguir diferenciación, notoriedad, recuerdo, empatía, predilección y fidelidad por parte de un telespectador apreciado y perseguido por todos los componentes del sector televisivo publicitario.

(Algar, 2003: 1)

Existen abundantes ejemplos de estrategias cross-promotion. Éste es el caso de la campaña lanzada por MTV Networks para anunciar la cadena en las plataformas digitales en el 2006. La operación (con un presupuesto de 30 mil dólares, el más alto de la cadena dedicado a este tipo de medios en su historia) incluye además de la promoción multiplataforma un estudio sobre la efectividad de este tipo de campañas (Friedman, 2006).

En suma, la diversificación de las empresas audiovisuales conlleva un nuevo sistema de comercialización de productos a través de paquetes que integran varias plataformas de acuerdo a las características propias de los diferentes mercados. Este tipo de plan presenta bastantes ventajas para las cadenas de televisión, entre las cuales vale la pena destacar las siguientes:

1) Ventajas competitivas: para las grandes empresas la estrategia cross-media basada en una emisión multiplataforma representa una ventaja competitiva frente a las pequeñas, que no pueden ofrecer una carta extensa de medios a

71 sus anunciantes por las limitaciones de su infraestructura tecnológica (Klinenberg, 2005).

2) Se adapta a las condiciones de mercado: la estrategia cross-media se adapta a la condiciones del mercado televisivo caracterizado por segmentación de los productos, la fragmentación de la audiencia y una alta demanda de productos para un perfil de consumidor específico (Klinenberg, 2005).

3) Es una forma de legitimación de la marca: aunque para todas las empresas es importante reafirmar la marca, el branding adquiere un papel más importante en la televisión que en muchos otros negocios, ya que sus productos son más efímeros e intangibles que la mayoría (Algar, 2003). Así, para la empresa audiovisual, la estrategia cross-media es una manera de legitimación porque extiende la marca de la cadena a través de diversos medios en un entorno de consumo dividido.

4) Aumenta la disponibilidad de los productos: la estrategia cross-media también permite un aumento de la disponibilidad del material audiovisual que se emite por televisión y genera alternativas de visualización, elevando de esta manera el concepto que el televidente pueda tener sobre la versatilidad de la cadena. Aunque la disponibilidad no es completamente real dado que los derechos de emisión han restringido en muchos sentidos las posibilidades de emisión de contenidos en los nuevos medios (Bechmann Petersen, 2009).