1. Llevar a cabo las recomendaciones planteadas en el punto anterior, implica por si mismo la realización de un cambio, cambio que tendrá que llevarse a cabo, enfrentar las inercias y vicios de la institución así como de los directivos; sin embargo, debe entenderse como cambio primario, primario porque deben ponerse en práctica primero y antes que cualquier otra
iniciativa, ya que sin él las posibilidades de éxito de futuras incitativas estarán bastante limitadas. 2. Las iniciativas que se han puesto en práctica en el contexto bajo estudio se han originado por abrumadora mayoría en la parte alta de la estructura directiva, y ante los
numerosos fracasos se ha terminado por descalificar toda iniciativa diseñada por los niveles directivos y se ha proclamado que deben surgir desde la parte baja de la estructura, es decir de la escuela. Aceptar esto implica colocar a la estructura directiva en un papel meramente
administrativo dejando de lado la experiencia y conocimiento educativo que pueden aportar, por tanto, más que definir de donde deben surgir las iniciativas para que vengan etiquetadas con una aureola de legitimidad, debe fomentarse la idea de que estas deben surgir de cualquier parte de la estructura, siempre que pasen por un periodo de análisis y consenso, creando así ambientes que permitan general una cultura del cambio que a la postre conforme un nuevo paradigma del cambio.
3. “El mayor enemigo de un proceso de transformación es precisamente es la complacencia generalizada que encubre una profunda frustración y descreimiento en las potencialidades de la acción colectiva y, en el fondo, en las propias potencialidades” (Pozner, 2000, p. 11 y 12). Ello implica que deben cambiarse primero las personas y su percepción, cosa
que no sucede hasta que la persona empiece a ver señales que indiquen que la iniciativa puede aportar beneficios educativos, profesionales y personales.
4. Senge (2000) dice que el cambio es como el crecimiento de un árbol, e
inicialmente la semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa semilla se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento, y que cuando el crecimiento se detiene
prematuramente es que se debe a que ha encontrado restricciones. Para el caso del contexto bajo estudio la semilla se encuentra en un terreno árido, donde intentará ser pisada o arrojada a otro lugar. Por ello antes de tratar de colocar la semilla del cambio, los promotores deben de crear las condiciones mínimas que aseguren que la semilla no será por lo pronto pisada o lanzada a otro lugar, y esto debe lograrse mediante el convencimiento en el que los destinatarios del cambio se apropien de la iniciativa y la sientan como suya, transformándose así en los promotores y proveedores de las condiciones que el cambio requiere para crecer y desarrollarse.
5. Las dificultades para efectuar un cambio institucional son muy fuertes, debido particularmente a la arraigada cultura burocrática que caracteriza a las administraciones
tradicionales de la educación y a la percepción del cambio cómo una amenaza a la estabilidad de las situaciones; sin embargo, a pesar de ello empieza a gestarse de manera muy lenta un
sentimiento que proclama que el papel de la escuela está siendo rebasado por la dinámica social y por la escalada tecnológica; los miembros de la educación que piensan de esta manera
empiezan a cuestionar cada vez en mayor medida sus propias acciones y las de sus superiores, es necesario aprovechar este sentimiento cada vez mas creciente para darle un orden y sentido claro al cambio, de lo contrario sucederá como en otras ocasiones en que las necesidades del contexto o políticas han obligado a cambiar a la escuela con un simple decreto y donde el cambio ha sido más implementación que genuina realización.
6. La puesta en práctica debe verse como un ejercicio constante de evaluación, no sólo para quienes son participes directos, sino como tema didáctico para el resto de los docentes. La evaluación implica estar tomando el pulso del proyecto, sus signos vitales, con ello reorientar las acciones; un aspecto igual o más importante dar a conocer los resultados de la evaluación, los criterios que se utilizaron para reorientarlo, y registrar todos los datos para asegurar que futuras implantaciones tengan puntos de referencia sobre el comportamiento de anteriores proyecto, contribuyendo con ello a fomentar la cultura del cambio.
7. En la investigación, una constante observada en la percepción de los implicados en las iniciativas de cambio, consiste en que los elementos del cambio parecen ser entendidos como eslabones de una cadena, cadena que tira y tiende a hacer que las personas así como las instituciones cambien, y donde el éxito del proceso de cambio depende de que todos los
eslabones resistan ya que si los participes del cambio perciben la flaqueza en alguno de ellos lo interpretan como una señal que indica que no se está poniendo la suficiente atención en la iniciativa de cambio, y que la iniciativa consiste en un proyecto más sin una intención real de impactar a la escuela, ante ello asumen una postura de desobediencia al cambio, que implica la oposición total o la simulación.
8. De la problemática que se genera de la expectativa del directivo como líder en la implementación del cambio, guardián del cambio o responsable del cambio; y donde el directivo en su mayoría no ha sido participe en la elaboración del diseño de la propuesta de cambio (Fullan y Stiegelbauer, 2000): Los informantes reflejan esta situación al señalar “Muchos proceso de cambio fracasan porque están basados en modelos extranjeros” ó “No pueden imponerse cambios a las escuelas, sino que los cambios deben surgir de la escuela…”. De aquí se deriva una importante conclusión, es necesario recuperar el papel del directivo como líder de la escuela,
desligarlo de los excesos de trámites burocráticos y vincularlo con la actividad docente de sus maestros.
9. Más que las iniciativas, quienes parecen tener un ciclo de crecimiento con un corto lapso de vida, parecen ser los directivos de más alto nivel, cuando un director nuevo llega, critica y cancela todos los proyectos que puede, para posteriormente iniciar los propios. Este ciclo se repite al cabo de un periodo de no más de dos años, sepultando con ello buen número de las iniciativas en curso y dando cabida a otras nuevas. En la percepción general, se entiende que una vez que llega un directivo nuevo no tiene caso proseguir con la iniciativa, ya muchas veces ni siquiera llega una notificación que cancele o de por terminado los proyectos en curso.
10. Existe una desvinculación total entre la estructura directiva de promoción del cambio y la estructura docente, fomentada por los fracasos en las iniciativas de cambio y por los esquemas institucionales de supervisión, fiscalización y comunicación.
11. La estructura directiva no cuenta con mecanismos de comunicación eficientes entre sus miembros y para con los docentes, por ejemplo: “mínimo debemos visitar a las escuelas cuatro veces en el ciclo escolar” y en el registro de visitas de algunas escuelas se observó que efectivamente sólo había las cuatro visitas. Por otro lado, frases cómo “queremos que nos visiten más”, “que nos digan si vamos bien, que nos orienten”, no son frecuentes porque muchos
maestros muestran rechazo e incredulidad hacia la estructura directiva.
12. El proceso de cambio es una medicina que pretende solucionar los males de las escuelas, pero no se puede prescribir un único medicamento para cualquier enfermedad. Es necesario sanar el sistema educativo y las actitudes de la estructura directiva y docentes, por ello cada escuela debe ser tratada con un paciente que presenta un síntoma particular y al que tal vez será necesario hacerle algunos estudios antes de prescribir las acciones. Lo anterior implica que
debe contarse en los cuerpos académicos, pedagógicos con suficientes especialistas que detecten de forma eficiente los padecimientos, prescriban lo correcto y den seguimiento al paciente.
13. Finalmente haciendo una autorreflexión de los resultados obtenidos, ubicándose en la perspectiva de un administrador de instituciones educativas, es necesario comprender que la ruta del cambio debe romper inercias que permitan a las intituciones transitar de una estructura verticalista y centralizada a una estructura participativa y descentralizada apoyada en tomas de desiciones pluralistas; donde el logro educativo se privilegíe sobre el logro administrativo y se priorise lo cualitativo sobre lo cuantitativo. La dinámica del cambio educativo debe considerar el aspecto humano como parte fundamental de cualquier iniciativa, y recuperar el papel del
directivo como líder de la institución educativa que promueva la autogestión escolar como célula del cambio basada en la participación cogestiva de sus colaboradores. Elevar la calidad educativa implica no sólo centrarse en el alumno, sino que implica la mejora integral de la escuela y con ello la formulación de estrategias tendientes a mejorar la situación docente, tanto es sus
percepciones económicas como en su capacitación y formación contínua de directivos y docentes especilistas en llevar a cabo las iniciativas de cambio. Finalmente, aprender de las iniciativas de cambio que se pongan en práctica, ello implica que toda iniciativa debe ser estudiada, analizada y registrda en sus logros, fracasos y experiencias; en virtud de que constituye la fuente de mejoras para futuras etapas de los proyectos o iniciativas. Llevar a cabo el estudio del cambio con todo rigor metodológcio persigue dos objetivos principales: el primero consiste en evitar que se contínue con el estado actual de carente de memoria histórica sobre iniciativas de cambio que soló recuerdan quienes han sido participes de ellas y el segundo comprende el crear un cultura de del cambio como área de investigación.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Taylor, S. J. y Bogdan (1987). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. España: Paidós.
Apéndice A A. 1. Guía de observación.
Objetivo:
Fecha:
Descripción de la situación Tipo de reacción
Descripción de reacción
Apéndice B B.1. Guía de entrevista.
Objetivo:
1. Sexo 2. Edad
3. Antigüedad en el servicio educativo 4. Preparación
5. Experiencia
6. ¿Que significa cambio educativo?
7. ¿De qué iniciativas de cambio educativo han sido testigos o participes?
8. ¿Que aspectos consideran que una iniciativa de cambio educativo debe cubrir para ser exitoso?
9. ¿Dentro de su experiencia en su formación docente que iniciativas de cambio le parecían exitosas y porqué?
10. ¿Actualmente qué iniciativas de cambio educativo considera exitosas y porque? 11. ¿Actualmente qué iniciativas de cambio educativa considera mal ejecutadas y porque? 12. ¿Qué sugerencias les haría a los directivos implicados en un proceso de cambio educativo? 13. ¿Qué sugerencias les haría a los docentes implicados en un proceso de cambio educativo? 14. ¿Qué sugerencias les haría a los alumnos implicados en un proceso de cambio educativo? 15. ¿Cómo influyen los cambios de titular en niveles directivos en las iniciativas de cambio
Apéndice C C. 1.Metodología del análisis de la información.
Fuentes de información
Paso Entrevista Observación
1 Revisar y clasificar el material Revisar y clasificar el material
2 Codificar y categorizar los datos Codificar y categorizar los datos
3 Construir tabla de categorización Construir tabla de categorización
4 Interpretar los datos con base a las coincidencias de las unidades de análisis, categorías, subcategorías y temas de opinión. Determinar la incidencia de las categorías y las relaciones entre categorías.
5 Explicar sucesos, hechos sobre la base del marco teórico y la posible generación de teorías. En este punto se contextualizan los hechos registrados, se establecen las características del contexto, se relaciona el contexto con las categorías. Se identifica la relación contexto - categorías con su posible explicación con el fundamento teórico y/o la posible formulación de nuevas teorías.
Apéndice D
D. 1. Concentrado y categorización de la observación participante
Escenario observado Aspecto observado Categorización
Observación de un jefe de departamento.
• Mínimo esfuerzo en sus actividades.
• Insatisfacción con los lineamientos y formas institucionales de realizar el trabajo. • O.FRC: Forma de resistencia al cambio. • O.FSC: Forma de sobrevivir al cambio. Observación de actividades de
dos jefes de enseñanza
• Entusiasmo en el desarrollo de sus actividades. • Generar motivación en directivos y docentes. • O.FAC: Forma de adaptarse al cambio. • FPC. Forma de promover el cambio. Observación de grupo de
personal de apoyo técnico pedagógico
• Excesiva carga de trabajo y poca disponibilidad de tiempo.
• Entusiasmo en el desarrollo de sus actividades.
• Falta de recursos materiales y humanos.
• Insatisfacción con los lineamientos y formas institucionales de realizar el trabajo. • O.FIC: Forma de impedir el cambio. • O.FAC. Forma de adaptarse al cambio • O.FPC. Forma de promover el cambio. • O.FSC. Forma de sobrevivir al cambio.
Observación de director área • Entusiasmo en el desarrollo de sus actividades.
• Excesiva carga de trabajo y poca disponibilidad de tiempo. • Reuniones de trabajo frecuentes. • O.FAC. Forma de adaptarse al cambio. • O.FPC: Forma de promover al cambio.
Observación de una reunión de un supervisor, con jefes de enseñanza y directores de escuelas secundarias generales
• Excesiva carga de trabajo. • Desintegración en el equipo de trabajo. • O.FIC. Forma de impedir el cambio. Observación de oficinas de departamento • Ambiente físico desagradable. • Distractores. • Informalidad.
• Falta de recursos materiales • Falta de capacitación.
• O.FIC. Forma de impedir el cambio.
D.1.continuación
Escenario observado Aspecto observado Categorización
Observación de un jefe de área • Excesiva carga de trabajo y poca disponibilidad de tiempo.
• Entusiasmo en el desarrollo de sus actividades.
• Insatisfacción con los lineamientos y formas institucionales de realizar el trabajo. • O.FIC. Forma de impedir el cambio. • O.FAC. Forma de adaptarse al cambio. • O.FPC. Forma de promover el cambio.
Observación del área de proyectos educativos.
• Ambiente físico desagradable. • Distractores. • Informalidad.
• Falta de recursos materiales. • Instalaciones improvisadas.
• O.FIC. Forma de impedir el cambio.
Observación de actividades de asesores de directores y jefes de departamento.
• Excesiva carga de trabajo y poca disponibilidad de tiempo. • Reuniones de trabajo frecuentes. • O.FIC. Forma de impedir el cambio.
Apéndice E E. 1. Cédula de resumen de entrevista
Edad Años de servicio Observación o líneas preliminares de investigación
53 33 Entrevistado ¿Solicita confidencialidad? Informante 1 si
- Harvard Bussines. Tipos de comportamiento ante el cambio. - Kotter. Factores de fracaso del
cambio.
Resumen de la entrevista
I1. 1. Para que exista un cambio debe haber un cambio de actitud
I1. 2. …y el cambio debe ser de raíz en los planes y programas de estudio. I1. 3. El problema actual de los maestros es que tienen muchos estudios, muchos
conocimientos, pero no tienen ganas de aplicarlos (los estudios).
I1. 4. En el proceso de cambio empezamos primero a ordenar la casa para que se viera que esto era en serio, e íbamos bien, pero de llevar bien agarrado el carril de pronto todo se regresó. Yo creo que falló el gobierno o sus asesores, porque ya no había ausencia en las escuelas, pero ellos no valoraron eso.
I1. 5. Para que se pueda lograr un cambio, la parte oficial y la parte sindical deben de dejarse de políticas partidistas y concentrarse en la política educativa.
I1. 6. Cuando iniciamos a trabajar en nuestro cambio educativo queríamos cambiar las cosas de la noche a la mañana, pero en toda iniciativa había una reacción y muchas
zancadillas.
I1. 7. Para exigir cambio deben proveerse todos los recursos para que esto se refleje en los alumnos, porque cuando algo falta esto no camina y se cae en descalificaciones. I1. 8. Se debe contar con gente que sepa, gente que conozca que tenga un perfil terminado,
porque cuando vas a hacer una casa contratas a alguien que sepa, no alguien que está aprendiendo, porque con el que está aprendiendo puede que la casa se te caiga encima, es lo mismo con el cambio.
I1. 9. Cuando formas parte (a nivel directivo) de una iniciativa de cambio, es como si fueras dueño del balón (uno decide quien y cómo juega), pero cuando te dicen que ya no vas a formar parte de la iniciativa de cambio (te destituyen) y te reubican en otra área; entonces dices pues yo voy a jugar sólo aquí en mi canchita (nuevo puesto), y allá que se la averigüen ellos como puedan. Ya me sacaron, yo ya no juego (al cambio).
E. 2. Cédula de resumen de entrevista
Edad Años de servicio Observación o líneas preliminares de investigación
60 42 Entrevistado ¿Solicita confidencialidad? Informante 2 si
- Senge. Procesos impulsores del cambio.
- Fullan y Stiegilbauer. El papel del docente.
Resumen de la entrevista
I2. 1. Ningún cambio es permanente, los cambios en la educación se planean para mejorar pero no siempre se logran buenos resultados.
I2. 2. Para que un cambio tenga éxito debe fomentarse la actitud de cambio en los maestros porque de ahí se desprende el cambio educativo que impacta en los alumnos y en la sociedad.
I2. 3. Algunos cambios del 93 se generaron con base a una consulta nacional y las propuestas se refinaron y se trasladaron a la práctica, en esta etapa el cambio fue bien recibido, tuvo éxito.
I2. 4. Todas las propuestas de cambio son buenas en el papel, el problema es su puesta en práctica, porque no se consideran los distractores a los que se enfrenta el alumno cuando se va a su casa; por ejemplo la televisión distrae y desgasta los logros de las iniciativas de cambio educativo; por lo que la participación de los padres es
fundamental en todo cambio ya que ellos deben conducir la formación de los alumnos y sus casas, y deben estar concientes del aprovechamiento de sus hijos.
I2. 5. Todo impulso, toda iniciativa de cambio es positiva pero el docente no se percibe como promotor del cambio sino como aplicador y algunos no tienen disposición para eso. I2. 6. Para impulsar el cambio educativo deben involucrarse todos: el maestro, el director, el
supervisor, las academias y los padres de familia. Pero los maestros deben ser continuamente motivados e impulsados para sostener el cambio.
I2. 7. Los docentes deben continuamente prepararse, tienen que abrir su mentalidad pero sobre todo deben prepararse para el cambio.
I2. 8. Los elementos que integran el grupo directivo del cambio deben estar bien comprometidos.
I2. 9. Yo, estoy de acuerdo con los cambios pero tengo muchos años de servicio y ya pienso retirarme.
E. 3. Cédula de resumen de entrevista