Lo que conduce al éxito: Factores de éxito en proyectos

La primera mención del concepto factor de éxito es habitualmente atribuida a Daniel (Daniel 1961), quien lo introduce en relación a la crisis en la gestión de información generada por cambios organizacionales demasiado rápidos (Fortune 2006).

Hay muchos factores cuya aplicación es determinante para el éxito de un proyecto. En la literatura se denominan factores críticos de éxito, y numerosos estudios se han ocupado de intentar definir, clarificar o analizar dichos factores. Por ejemplo, Rockart (Rockart 1979) asocia el término factor crítico de éxito con:

 El limitado número de áreas cuyos resultados, caso de ser satisfactorios, aseguran un rendimiento competitivo exitoso para la organización

 Las pocas áreas clave que deben marchar bien para el florecimiento del negocio

 Las áreas de actividad que deberían recibir atención meticulosa y constante por parte de la dirección

 Las áreas en las que el buen rendimiento es necesario para asegurar el logro de los objetivos de la organización

Sin embargo, Cooke-Davies (Cooke-Davies 2002) señala que, desde los años 60, décadas de esfuerzos individuales y colectivos llevados a cabo por investigadores en Gestión de Proyectos no han dado aún como resultado el descubrimiento de un conjunto definitivo de factores que conduzcan al éxito.

El Diccionario de uso del español María Moliner (Moliner-Ruiz 2007) define factor como “Algo que contribuye, junto con otras cosas, a cierto efecto”. Según esto, los factores de éxito pueden considerarse como el conjunto de circunstancias, hechos o influencias que contribuyen al resultado final exitoso del proyecto, es decir, serían las fuerzas que facilitan la consecución de su éxito (Lim 1999). Otros autores definen

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como factores de éxito aquellas entradas al sistema de gestión que llevan directa o indirectamente al éxito del proyecto (Cooke-Davies 2002). Para mucha gente resulta además confuso distinguir entre factores y criterios de éxito, siendo particularmente interesante la diferenciación entre ambos conceptos que hacen Lim y Mohamed, ya vista en el apartado de criterios (Lim 1999).

Factores, criterios y resultado (general) Factores y criterios de éxito en proyectos Figura 18: Factores y criterios de éxito según Lim y Mohamed (traducción de la autora)

Para Shenhar et al. (Shenhar 2000) son los factores de gestión, listados en orden de importancia, que cuando están presentes en el entorno conducen en su mayoría a la consecución de un proyecto exitoso. Según los mismos autores, si bien las investigaciones han demostrado que el tenerlos en cuenta incrementa la probabilidad de alcanzar el éxito, estos factores no gobiernan ni la dirección ni la toma de decisiones en proyectos

En resumen, para obtener resultados excelentes es necesario aplicar dichos factores: si no están presentes o no son tomados en consideración, se puede esperar que se experimenten problemas que actúen como barreras para unos resultados globales

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satisfactorios (Rockart 1979). Y dada la naturaleza única de un proyecto, la Gestión de Proyectos es un área que se beneficia de concentrar su atención en los factores críticos de éxito (Andersen 2006).

Al igual que en el caso de los criterios, los factores de éxito están condicionados por las percepciones de los implicados en el desarrollo del proyecto, dependiendo por ejemplo no ya sólo del rol del stakeholder, sino incluso de diferencias culturales o geográficas que se reflejan en el contexto de la organización (Peterson 2002).

A continuación se presentan las conclusiones de diversos autores identificados en la literatura especializada sobre los factores de éxito en proyectos. Es de destacar tanto la gran diversidad como el número de factores recogidos.

Sayles y Chandler (Sayles 1971) definen 5 factores críticos de éxito:

 Competencia del Jefe de Proyecto  Planificación del proyecto

 Asegurar que se establecen sistemas de control y que las responsabilidades están bien definidas

 Disponer de mecanismos de seguimiento y feedback continuos  Implicación continua en el proyecto

Martin (Martin 1976) define 8 factores críticos de éxito:

 Tener claros los objetivos

 Establecer la filosofía organizativa más adecuada para el proyecto  Obtener el apoyo de la dirección general

 Organizar y delegar autoridad

 Asegurar el cuidado en la selección de los miembros del equipo de proyecto  Asignar suficientes recursos al proyecto

 Proporcionar mecanismos de control e información  Requerir planificación y revisiones

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Cleland y King (Cleland1983) definen 13 factores críticos de éxito:

 Proporcionar un resumen adecuado del proyecto  Definir el concepto operativo con el que se va a trabajar  Obtener el apoyo de la alta dirección

 Obtener apoyo financiero

 Prestar atención a los requerimientos logísticos

 Definir qué instalaciones son necesarias para prestar apoyo al proyecto

 Realizar investigaciones de mercado relativas al proyecto propuesto (conocer al Cliente)

 Asegurar un nivel de detalle adecuado en la programación del proyecto  Establecer un programa de desarrollo y formación de ejecutivos

 Disponer de una adecuada organización de proyecto y planificación de mano de obra

 Asegurar una adecuada gestión de compras

 Contar con canales apropiados de información y comunicación  Llevar a cabo revisiones del proyecto de forma regular y continua

Lock (Lock 1984) define 6 factores críticos de éxito:

 Dar a conocer las obligaciones contractuales del proyecto  Controlar el proyecto por parte de la alta dirección  Asignar un Jefe de Proyecto competente

 Establecer comunicaciones y procedimientos  Establecer mecanismos de control

 Realizar reuniones de progreso

Morris y Hough (Morris 1987) , identifican hasta 7 grupos de factores de éxito:

 Establecer claramente los objetivos del proyecto

 Mitigar la incertidumbre de la innovación tecnológica, utilizando productos previamente testados y probados

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 Política

 Implicar a la comunidad

 Urgencia en la programación del proyecto

 Clarificar los contratos financieros para evitar problemas legales  Minimizar los problemas en la implementación

Baker, Murphy y Fischer (Baker 1988) definen 10 factores críticos de éxito:

 Asegurar que los objetivos del proyecto estén claros

 Obtener el compromiso del equipo de proyecto con dichos objetivos  Tener un Jefe de Proyecto in-situ

 Garantizar una financiación adecuada hasta la finalización del proyecto  Disponer de un equipo de proyecto capaz

 Asegurar la exactitud de las estimaciones iniciales de costes  Minimizar las dificultades al inicio del proyecto

 Asegurar que se utilicen técnicas de planificación y control

 Equilibrar el enfoque a tarea (competencia del equipo) con el enfoque social (clima y condiciones de trabajo)

 Eliminar la burocracia

Pinto y Slevin (Pinto 1988) definen también 10 factores críticos de éxito:

 Definir claramente los objetivos y la dirección que debe seguir el proyecto  Especificar detalladamente la implementación del mismo

 Contar con el apoyo de la alta dirección, con lo que se garantizan los recursos, autoridad y poder de implementación

 Comunicarse con y consultar al Cliente

 Seleccionar, contratar y formar a personal competente  Disponer de la tecnología y experiencia requeridas

 Aceptar (por parte del Cliente o usuario final) el alcance y entregables del proyecto

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 Establecer mecanismos de seguimiento y feedback oportunos y exhaustivos  Proveer a los stakeholders de los datos oportunos

 Tener habilidad de resolución de problemas inesperados

Wateridge (Wateridge 1995) y Müller (Müller 2003) identifican en sus 2 tesis doctorales 4 condiciones necesarias (aunque no suficientes) para que un proyecto sea exitoso:

 John Wateridge expone que un factor necesario para el éxito de un proyecto es que los stakeholders tengan un punto de vista común sobre los criterios de éxito antes del inicio del mismo, y que se revisen repetidamente a lo largo de su desarrollo. Debe existir acuerdo previo en este punto, porque en caso contrario:

o Puede haber stakeholders que no compartan la opinión general sobre cómo está transcurriendo el proyecto

o Pequeñas divergencias en la dirección a seguir al principio pueden dar lugar a enormes divergencias al final del proyecto. Por ejemplo, el equipo de proyecto puede acordar los objetivos del mismo, pero las diferencias de opinión relativas a la importancia de los plazos, coste o funcionalidades pueden dar lugar a resultados sustancialmente diferentes

 Ralf Müller, asimismo, destaca 3 factores necesarios para el éxito de un proyecto:

o Debe existir un gran nivel de colaboración entre el Jefe de Proyecto y el Cliente

o Al Jefe de Proyecto se le debe dar poder por parte del Cliente, sirviéndole éste de guía sobre la mejor forma de cómo debe llevarse a cabo el proyecto según su criterio, pero al mismo tiempo permitiendo que el Jefe de Proyecto tenga la flexibilidad suficiente como para

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manejar circunstancias imprevistas (demasiada estructuración lleva a poca flexibilidad, y lo contrario puede llevar a la anarquía)

o El Cliente debe manifestar su interés en el rendimiento del proyecto exigiendo regularmente informes sobre el mismo

En relación con todo lo anterior, un trabajo especialmente destacable por su novedad es el llevado a cabo por Belassi y Tukel (Belassi 1996), en el que ambos autores exponen que la mayoría de la literatura especializada en el tema se limita a exponer listas más o menos exhaustivas de factores críticos de éxito (tal y como se ha visto hasta ahora en este apartado), pero que cada una de estas listas difiere tanto en su alcance como en su propósito, siendo los factores listados o bien muy generales o bien demasiado específicos y referidos solamente a un tipo de proyecto o incluso a un proyecto en particular. Por ello, y tras una revisión cuidadosa de los trabajos publicados sobre el tema, proponen agrupar los factores en 4 grandes áreas:

 Factores relativos al proyecto

 Factores relativos a los jefes de proyecto y miembros del equipo de proyecto  Factores relativos a la organización

 Factores externos

La principal aportación de este trabajo es que, dada la diversidad inherente a los proyectos, es imposible identificar todos los posibles factores críticos que puedan afectar al resultado de todos ellos. Pero para su evaluación sí sería suficiente identificar a qué grupo de los 4 pertenecen, lo cual supone una simplificación considerable. En resumen, por primera vez los autores agrupan los distintos factores de éxito descritos hasta entonces en la literatura, y además describen el impacto de dichos factores en el rendimiento de un proyecto. A continuación se muestra en forma de esquema cómo influye cada grupo (con algunos factores incluidos en cada uno) en la consecución del éxito.

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Figura 19: Esquema de influencia de los grupos de factores de éxito descritos por Belassi y Tukel (Traducción de la autora)

Con posterioridad, otros estudios como el de Andersen et al. (Andersen 2006) han seguido proponiendo listas de factores. En este caso, partiendo de los resultados de una encuesta llevada a cabo en 4 regiones culturalmente diferentes (Noruega, 67% de

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respuestas, China, 22% de respuestas, Francia, 8% de respuestas y Reino Unido, 3% de respuestas), los autores determinan 9 factores críticos para alcanzar el éxito:

 Buena comunicación

 Respaldo de los stakeholders a los planes del proyecto  Enfoque del proyecto formal y bien estructurado  Fuerte compromiso con el proyecto

 Influencia de los stakeholders ya en etapas iniciales  Objetivos del proyecto bien entendidos y aceptados  Clarificación de las limitaciones del proyecto

 Flexibilidad en la ejecución del proyecto

 Influencia sobre los procesos del proyecto en curso

Aparte de estos estudios generales, diversos autores han llevado a cabo trabajos sobre qué factores influyen en el éxito de tipos específicos de proyectos, como por ejemplo los de las tecnologías de la información. En el Informe CHAOS (Standish 1994), ya descrito en el apartado de criterios, se identifican los siguientes factores para que un proyecto sea exitoso:

 Implicación del usuario

 Apoyo de la dirección ejecutiva  Declaración clara de requerimientos  Planificación adecuada

 Expectativas realistas  Hitos reducidos  Personal competente  Propiedad

 Visión y objetivos claros  Personal comprometido

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La participación activa del Cliente, el apoyo por parte de la dirección, la claridad en la toma de requisitos, una buena planificación y unas expectativas realistas representan casi un 60%, mientras que otros factores como el trabajo y compromiso del equipo de proyecto sólo contribuyen en un 2,4%.

Murray (Murray 2001) describe 9 factores de éxito considerados decisivos en este tipo de proyectos:

 Niveles apropiados de compromiso con el proyecto por parte de la alta dirección

 Financiación adecuada del proyecto

 Conjunto bien construido de requerimientos y especificaciones del proyecto  Desarrollo cuidadoso de un plan exhaustivo que incorpora suficiente tiempo y

flexibilidad para anticiparse y afrontar dificultades imprevistas si se presentan  Compromiso adecuado de tiempo y atención por parte de aquéllos que han

solicitado el proyecto, combinado con voluntad de observación hasta el final  Informe adecuado del estado del proyecto y de las dificultades potenciales

cuando surgen

 Evaluación crítica de los riesgos inherentes al proyecto, y daño potencial asociado a los mismos, así como la capacidad del equipo de proyecto para gestionarlos

 Desarrollo de planes de contingencia adecuados que pueden emplearse en caso de que se presenten problemas

 Evaluación objetiva de la capacidad y voluntad de la organización para soportar el desarrollo del proyecto

Centrándose además en un ámbito geográfico concreto, existe un estudio en el que se recogen muchas de las preocupaciones de jefes de proyectos de tecnologías de la información en China (Dong 2004). Los factores críticos de éxito más comúnmente citados por los encuestados en dicho estudio son:

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 Comunicación eficaz  Apoyo de la alta dirección  Implicación del usuario

 Características del Jefe de Proyecto y miembros del equipo de proyecto  Definición del proyecto

 Planificación del proyecto

 Control y gestión de cambios del proyecto  Apoyo de tecnología

Y el último ejemplo, referido a factores críticos de éxito en proyectos de desarrollo ágil de software, Tsun Chow (Tsun Chow 2008), de forma similar a Belassi Y Tukel, propone una clasificación o agrupamiento a partir de una lista exhaustiva de factores en 5 categorías: organizativos, personales, de proceso, técnicos y del proyecto en sí mismo:

 Factores organizativos:

o Compromiso de la Dirección o Entorno de la organización o Entorno del equipo

 Factores personales:

o Capacidad del equipo o Implicación del Cliente  Factores de proceso:

o Procesos de gestión del proyecto o Procesos de definición del proyecto  Factores técnicos:

o Técnicas ágiles de desarrollo de software o Estrategias de entrega

 Factores del proyecto:

o Naturaleza del proyecto o Tipo de proyecto

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o Programación del proyecto

Otro tipo de proyectos para el que existen numerosos artículos que se ocupan específicamente del éxito en los mismos es el de los proyectos de construcción. Debido a su naturaleza fragmentada, son comunes los problemas de comunicación y coordinación, afectando al rendimiento y a la productividad (Li 2000 ).

 Ashley (Ashley 1986) identifica 7 factores de éxito: o Esfuerzo en la planificación (fase de construcción) o Esfuerzo en la planificación (fase de diseño) o Jefe de Proyecto comprometido con los objetivos o Equipo de proyecto motivado

o Capacidades técnicas del Jefe de Proyecto o Alcance y definición de tareas

o Sistemas de control del proyecto

 Sanvido et al. (Sanvido 1992) proponen 4 factores de éxito: o Contar con un equipo bien organizado y cohesionado

o Realizar contratos que animen a los participantes a comportarse como un equipo sin conflictos y a asignar adecuadamente riesgos y recompensas

o Tener experiencia en proyectos similares

o Optimizar la información de las partes implicadas en las fases de planificación y diseño

Chan et al. (Chan 2004 ) proponen desarrollar un marco conceptual sobre factores críticos de éxito en este tipo de proyectos, y concluyen que, tras un estudio cuidadoso de la literatura disponible, el éxito es función de factores relacionados con el propio proyecto, de procedimientos y acciones de gestión del mismo, de factores humanos y de factores externos, y que todos ellos están relacionados entre sí. Por ello proponen agrupar los factores de éxito en 5 categorías principales, de forma análoga a otros autores ya vistos anteriormente:

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 Factores relacionados con el proyecto: se destaca la importancia del alcance como determinante para predecir la duración del mismo, recogida por numerosos autores (Walker 1995), (Akinsola 1997), (Songer 1997), (Belout 1998), (Chua 1999), (Kumaraswamy 1999 ), (Dissanayaka 1999 ). Los atributos utilizados para medir este factor son el tipo, naturaleza, complejidad y tamaño, así como el número de plantas que deben ser edificadas.

 Factores relacionados con la gestión de compras y contratos: otros autores identifican su importancia (Walker 1997), (Pocock 1997 ), (Walker 2000). Se utilizan 2 atributos para su medición: por una parte, los métodos de compras y contratos (selección de la organización que va a diseñar y construir el proyecto), y por otra, los métodos de presentación de ofertas (procedimientos adoptados para la selección del equipo de proyecto, y en particular del contratista principal)

 Factores relacionados con la gestión del proyecto: este aspecto es clave para el éxito del mismo (Hubbard 1990). Otros autores (Jaselskis 1991) sugieren que al usar las herramientas de gestión, los jefes de proyecto podrán planificar y ejecutar sus proyectos de construcción maximizando las posibilidades de éxito. Las variables a tener en cuenta son un sistema de comunicación adecuado, el establecimiento de mecanismos de monitorización, control y feedback, la implementación de programas efectivos de seguridad en el trabajo y aseguramiento de la calidad, la capacidad de resolución de problemas, la coordinación efectiva, la capacidad de toma de decisiones, la estructura de la organización del proyecto, el seguimiento del plan y calendario del mismo, y la experiencia previa relativa a la gestión

 Factores relacionados con los participantes en el proyecto: Chua et al. (Chua 1999) definen a los participantes claves, incluyendo al Jefe de Proyecto, Cliente, contratistas, consultores, subcontratistas, proveedores y fabricantes. Enlazando con esto se apuntan a continuación las conclusiones de diversos autores sobre el papel de distintos stakeholders en proyectos de construcción:

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o Walker (Walker 1995) considera la influencia del Cliente y sus representantes como un factor significativo en cuanto a la duración del proyecto. Los factores relacionados con el Cliente abarcan principalmente las características, el tipo y la experiencia del mismo, el conocimiento de la organización que construye el proyecto, la financiación, la confianza en el equipo de construcción, la sofisticación de la construcción requerida, la buena definición del alcance y la aversión al riesgo (Chan 1997), (Songer 1997), (Dissanayaka 1999 ). o Los diseñadores juegan un papel vital en proyectos de construcción, ya

que su trabajo abarca desde la concepción a la finalización del proyecto. Chan y Kumaraswamy (Chan 1997) consideran como factores relacionados la experiencia en el trabajo en equipo, la complejidad del diseño y los errores o retrasos en la producción de los documentos. o El contratista principal y subcontratistas acometen sus obligaciones más

importantes cuando el proyecto alcanza la fase de construcción. Las variables consideradas incluyen la experiencia, la gestión, supervisión e implicación del emplazamiento en la subcontratación, el flujo de caja del contratista, un sistema de control de costes efectivo, y la velocidad del flujo de información (Chan 1997), (Dissanayaka 1999 ).

o El Jefe de Proyecto es otro stakeholder clave en los proyectos de construcción, y algunos autores consideran su competencia como un factor crítico que afecta a la planificación, programación y comunicación del proyecto (Belassi 1996). Las variables en juego serían las habilidades y características de los jefes de proyecto, su compromiso, competencia y autoridad (Chua 1999)

o El trabajo en equipo es crítico en un proyecto de construcción. El esfuerzo conjunto de todas las partes implicadas (propietario, arquitecto, jefe de construcción, contratista y subcontratistas) es un ingrediente crucial para completarlo con éxito (Hassan 1995). Los

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atributos de este factor se pueden dividir en dos categorías: los relativos al Cliente y los relativos al equipo de proyecto. Para el Cliente, se incluye su experiencia y habilidad, su naturaleza y tamaño, su hincapié en el coste, plazo y calidad del proyecto, y su contribución al mismo. En cuanto al equipo de proyecto, los atributos más relevantes de sus miembros son la experiencia y habilidades, el compromiso en cuanto al

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