Criterios de fracaso

Pocos trabajos analíticos se han dedicado específicamente a definir qué es el fracaso de un proyecto. La expresión se refiere con frecuencia a un proyecto que se cancela antes de completarse (Pinto 1990). Y muchos proyectos fracasan, de hecho las estadísticas muestran que fallan más a menudo de lo que llegan a buen puerto (Shauchenka 2011). Este hecho parece ser independiente del tipo de empresa, pública o privada, y de su situación geográfica. Para empeorar más las cosas, lo más habitual es que el fracaso se esconda, y como por esa razón no se puede aprender nada de los errores cometidos (las llamadas lecciones aprendidas), los siguientes proyectos que la organización lleva a cabo suelen sufrir el mismo destino.

Como en el caso del éxito, el fracaso es también un término impreciso y deficientemente definido tanto por los profesionales como en la literatura, sin un sentido profundo (Rae 2002). Pocos están de acuerdo en cómo definirlo (Pinto 1990).

Para tratar de determinar criterios que lo determinen se examinan a continuación distintos trabajos como en el caso de los criterios de éxito, tratando de extraer conclusiones generalizables.

J. Pinto y S. J. Mantel (Pinto 1990) exponen que si se revisan diversos proyectos fallidos aparecen ciertos aspectos comunes a todos ellos que sugieren que hay características fuertemente relacionadas con lo percibido como fracaso. A partir de la revisión de la literatura y de puntos de vista de jefes de proyecto con experiencia, estos autores identifican 3 distintos criterios contra los que se puede medir el éxito (si se cumplen) o

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fracaso (si no se cumplen) de un proyecto (DeCotiis 1979),(Pinto 1988). (Nótese que esto implica el fracaso como negación del éxito). Estos criterios son:

 El propio proceso de implementación del proyecto. Es una medida del rendimiento del equipo de proyecto. Incluye el haberse ajustado al calendario previsto, al presupuesto, cumplir los objetivos técnicos y mantener relaciones fluidas de trabajo con la organización

 El valor percibido del proyecto. Incluye las percepciones del equipo de proyecto sobre el valor y utilidad de los entregables. Esta evaluación hace énfasis en el potencial impacto del proyecto en los usuarios desde el punto de vista del equipo de proyecto

 La satisfacción del Cliente con el resultado entregado, medida de la efectividad que puede o no coincidir con la anterior.

Figura 13: Criterios de fracaso según Pinto y Mantel (traducción de la autora)

Seguidamente, se mencionan los 2 criterios de fracaso apuntados por Nicholas (Nicholas 2004) para cualquier tipo de proyecto:

 Criterio 1: el proyecto no satisface los requerimientos de los implicados. El fracaso en la Gestión de Proyectos implica normalmente no cumplir costes, plazos, rendimiento, calidad, seguridad u objetivos relacionados

 Criterio 2: el resultado del proyecto no es lo esperado por los implicados. El resultado de un proyecto fallido no se acepta o no se utiliza, a pesar de haberse entregado en plazo, sin sobrecoste y de acuerdo a las especificaciones iniciales

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Figura 14: Criterios de fracaso según Nicholas (traducción de la autora)

A continuación y por su interés se citan los criterios de fracaso extraídos de 3 estudios realizados específicamente para proyectos TIC.

Es paradigmático el estudio llevado a cabo por el Standish Group en 1994, el Informe CHAOS. Para su elaboración se realizaron encuestas a directores ejecutivos de proyectos de tecnologías de la información, tanto en empresas grandes como medianas y pequeñas de diferentes sectores (bancario, seguridad, manufacturas, salud, seguros y servicios) en Estados Unidos. El tamaño de muestra total fue de 365 encuestados en representación de 8.380 aplicaciones informáticas.

En dicho estudio se establece en primer lugar una clasificación de proyectos según su resultado, como se muestra a continuación:

 Proyecto exitoso: se completa en plazo y con el coste y especificaciones previstas

 Proyecto deficitario: el proyecto se completa y es operativo, pero sobrepasando el coste inicial, el plazo, y ofreciendo menos características y funciones de las originalmente especificadas

 Proyecto fallido: el proyecto se cancela en algún momento de su desarrollo

En el momento en el que se realiza, el Standish Group engloba dentro del segundo y tercer grupo a la gran mayoría de proyectos de tecnologías de la información, y estima, basándose en estos resultados, que en 1995 las empresas y organismos

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gubernamentales en Estados Unidos se gastarían unos 81.000 millones de dólares en proyectos software finalmente cancelados y pagarían 59.000 millones de dólares adicionales por proyectos completados pero fuera de plazo.

Como se ve, los principales criterios de fracaso identificados en este estudio (Standish 1994) son:

 Sobrecostes  Retrasos

 Deficiencias en el resultado

Figura 15: Criterios de fracaso según el Informe CHAOS

El segundo estudio es el OASIG (OASIG 1995), que fue llevado a cabo bajo el auspicio del grupo de interés británico del mismo nombre, centrándose en los aspectos organizacionales de proyectos de tecnología de la información. Los datos se recogieron en el Reino Unido a partir de una muestra de 45 expertos en universidades (investigación) y consultorías con una media de 20 años de experiencia en aproximadamente un total de 14.000 proyectos. La tasa de los completados con éxito por los encuestados alcanzó (siendo optimistas) apenas un 20%, y 7 de cada 10 proyectos se consideraron fracasados en uno u otro aspecto.

Los criterios más importantes identificados en este estudio son los siguientes:

 Alcance del resultado del proyecto  Incumplimiento de plazos y costes

 La medida en la que el resultado del proyecto cumple las expectativas y proporciona beneficios económicos. Con frecuencia, los proyectos también

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pueden tener impactos económicos positivos que perduran mucho más que los propios proyectos. Por ejemplo, pueden ser una vía de captación de nuevos Clientes (para realizar el mismo tipo de proyecto) o de consolidación de los Clientes previos (asumiendo el mantenimiento del resultado del proyecto realizado). En este sentido, Cooper y Kleinschmidt (Cooper 1987) señalan 3 dimensiones que combinadas intervienen en el éxito de un nuevo producto: su rendimiento financiero, la creación de nuevas oportunidades para nuevos productos y mercados, y el impacto del producto en el mercado.

Figura 16: Criterios de fracaso según el Estudio OASIG

El tercer y último estudio fue llevado a cabo en el Reino Unido en 1998, año en el que el fabricante de computadoras francés Bull solicitó a una empresa de investigación independiente, Spikes Cavell, que tratase de identificar las principales causas de fracaso en proyectos de tecnologías de la información dentro del sector financiero. Con ese fin se realizaron un total de 203 entrevistas telefónicas con directores de proyectos.

Dentro de los principales criterios de fracaso identificados por los encuestados se encuentran los siguientes (Bull 1998):

 Plazos no cumplidos (75%)  Sobrecostes (55%)

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 Incapacidad de cumplir los requerimientos del proyecto (37%)

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