Es una de las grandes preguntas en cualquier negociación ¿Qué estilo vamos a emplear? Como en todo, no hay recetas infalibles, ni fór- mulas mágicas, pero sí pautas que nos pueden orientar en caso de duda. Las relaciones humanas son como los materiales de construcción, cuando son demasiado rígidos acaban por partirse, pero cuando son suficientemente flexibles pueden durar mucho tiempo. Algo parecido ocurre con la negociación y con las relaciones en general. Si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones, puede que el otro acabe por abandonar la negociación. En cualquier caso, es preferible ser coo- perativos en un primer momento, y si la cosa se tuerce, entonces ser competitivos. Recordemos que no hay que ser extremistas. No hay que pecar ni por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.
Vamos a ver en qué situaciones es recomendable uno u otro estilos. Conviene utilizar el estilo competitivo:
• Cuando han abusado de nosotros. Un ejemplo de negociación competitiva es el de la película Rescate interpretada por Mel Gibson. El hijo de un rico empresario norteamericano es secuestrado. Los secues- tradores piden dos millones de dólares. El protagonista se resiste a
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Supone el establecimiento de un sistema de solventar las diferencias y afrontar el conflicto sin recurrir a procedimientos como la huelga, los paros y otros medios de presión sindical.
pagar la cantidad y cambia su estilo negociador. Ofrece cuatro millones de dólares a cualquier persona que ofrezca una pista sólida de dónde está su hijo. Su intención es sembrar la discordia en el grupo de secues- tradores. Los secuestradores utilizan una estrategia competitiva para conseguir el dinero del empresario. El personaje encarnado por Mel Gibson, que quiere recuperar a su hijo, decide también una estrategia competitiva.
Así, si de manera reiterada e intencionada han abusado de noso- tros y de nuestra confianza no conviene seguir haciendo concesiones. Entre otras cosas porque la otra parte puede tomar nuestras concesio- nes como debilidad, y en consecuencia las exigencias cada vez serán mayores. No es bueno dejarnos pisotear. Podemos ser competitivos cuando la otra parte lo hace de manera intencionada. Si la otra parte nos amenaza es incluso un momento para retirarnos de la negociación o al menos fingir una aparente retirada. De esa manera incluso pode- mos obtener alguna concesión del otro al ver que nos retiramos.
• Cuando queda poco tiempo. Por lo general ser dialogante y constructivo suele llevar bastante tiempo. Sin embargo, ser directo e ir al grano lleva menos tiempo. Cuando el tiempo está en nuestra contra puede resultar mejor el hecho de comenzar con claridad y exponer nuestros deseos con cierta rapidez.
• Ante los ataques personales. Un ataque personal es aquel que se hace, no a nuestras ideas o argumentos, sino a nuestra persona. Si, por ejemplo, se produce algún comentario negativo a nuestra gestión sin razón o sin tener la base de ningún hecho, entonces es hora de pasar al estilo competitivo y plantar cara.
• Para ocultar la propia ignorancia. En muchas ocasiones vemos personas vehementes, impulsivas, que emplean un estilo totalmente competitivo. Probablemente bajo ese halo de seguridad aplastante se esconde una ignorancia supina. A veces se recurre a ese estilo para ocultar la propia ignorancia. Incluso los hay que se inventan datos con el fin de no descubrir su propia ignorancia. Ponemos un ejemplo verídico. Una persona quiere pasar a ver el salón de actos de una facultad porque al día siguiente organiza allí una conferencia. A la puerta, un conserje le niega la entrada. El organizador del acto deci- detirarse un farol y en tono enérgico le dice al conserje ¿Qué quiere? ¿Que le enseñe el permiso del decano de la Facultad? Finalmente es el organizador del acto el que se sale con la suya cuando no tenía per- miso alguno.
Malaret19afirma que existen solo dos estrategias de negociación, que separamos artificialmente para su estudio y cuyo uso intermiten- te genera la tercera que, en realidad, es la única:
• Crear valor. Todos ganamos, aunque en realidad unos más que otros. Se identificaría con el tipo de negociación integrativa. • Reclamar valor. Lo que yo gano es a costa del otro. Se identifi-
caría con la negociación distributiva.
• La rec.creación20Es el hábil uso de las dos anteriores al mis-
mo tiempo y, según él, la única estrategia eficaz posible.
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Malaret, J. Op. Cit. P. 16.
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Rec. de reclamar y creación de creación de valor. Es el hábil uso de las dos anterio-
res al mismo tiempo y la única estratégia eficaz posible.
• Cuando las fuerzas están equilibradas. Si los procesos negocia- dores van a ser largos será mucho mejor llevarse bien y crear un ambiente de colaboración. Además, si vamos a necesitar tiempo para negociar es síntoma de que las fuerzas están equilibradas. Cuando los poderes son parecidos y, por tanto, las posibilidades de conseguir conce- siones van a ser escasas, es conveniente emplear un estilo cooperativo. • Si la otra parte emplea un estilo cooperativo. Si la otra parte emplea un estilo cooperativo es porque espera que nosotros también lo hagamos. Sus intenciones son buenas.
• Si se fomenta el trato personal. Las personas amigables y que se esfuerzan por hablar de otras cosas que no son exclusivamente el asunto del negocio que nos ocupa son personas tendentes al estilo cooperativo. Son personas a las que les importan las personas. Ante una situación de este tipo conviene corresponder empleando el estilo cooperativo.
El problema que muchos tratadistas señalan en la negociación coo- perativa o gano/ganas, es que cuando un negociador cooperativo tro- pieza con uno realmente duro e intransigente, el primero tiende a man- tener su estrategia cooperativa, mientras que el otro va a aprovecharse de ella sin ofrecer nada a cambio. Es cierto, dicen algunos, que el pas- tel puede hacerse más grande, pero luego vendrá el problema de repartirlo entre los dos, y en esta tarea el negociador cooperativo lleva- rá siempre las de perder.
Otro tipo de negociación es la cooperativa. Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer mi acompañante consigo mismo. Pero podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona y que la otra persona me la ponga a mí. Otro ejemplo de negociación coo- perativa puede ser el acuerdo para conseguir mejores condiciones individuales sumando nuestras fuerzas. Por ejemplo: en unos alma- cenes hay una oferta: comprar un traje de un determinado tipo cues- ta 300 €, pero si te llevas dos, el precio por el par es de 500 €. Yo solo necesito un traje, pero si encuentro a otra persona que necesite también un traje, podemos comprarlo conjuntamente, y ahorrarnos 50 € cada uno de nosotros.
Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer
mi acompañante consigo mismo. Pero podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona
y que la otra persona me la ponga a mí.
La negociación punitiva es otra cosa. Consiste en infligirle un perjuicio al prójimo y asegurarle que cesaremos en nuestra postura perjudicial para sus intereses si él accede a algo que nosotros le pedimos. De hecho, el mejor ejemplo es el mafioso. En las películas americanas que nos muestran Estados Unidos en los años 30, vemos que los matones de una banda siciliana irrumpían en la tienda o el restaurante de un compatriota, destrozaban todo lo que encontraban y a continuación pasaban a ofrecerle protección. Pero no hay que ir tan lejos. Cuando en las peleas de enamorados una pareja se disgus- ta y ella le pone mala cara a él y a gritos le hace saber que sus rela- ciones se han terminado, el conseguir por parte del varón que las relaciones vuelvan a su cauce supone que él haga méritos portándo- se bien, ofreciéndole un regalo o asumiendo el comportamiento que ella deseaba.
La negociación multifases. Se conoce con este nombre a aquel tipo de negociaciones en las que puede haber posteriormente nuevos acuerdos, si este primero fue satisfactorio. La mayor parte de nego- ciaciones comerciales son de este tipo: un fabricante hace a un pro-
veedor un pedido de prueba, y si el proveedor cumple satisfactoria- mente los requisitos de precio, calidad, fecha de entrega, servicio posventa, etc., puede haber sucesivos pedidos.
La negociación multifase favorece la confianza mutua y el com- portamiento cooperativo. Las partes, además, adquieren un mayor conocimiento de los estilos de comunicación y de negociación de la otra parte, de lo que se derivan ventajas tanto para el vendedor como para el comprador.