Libro Negociacion

ISABEL PUCHOL

EL LIBRO

DE LA

NEGOCIACIÓN

Cuarta edición

© Luis Puchol Moreno, 2013 (Versión papel) © Luis Puchol Moreno, 2014 (Versión electrónica)

Reservados todos los derechos.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (art.270 y siguientes del Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto de los citados derechos. Ediciones Díaz de Santos

Email:[email protected]

www.editdiazdesantos.com

ISBN: 978-84-9969-876-2 (Libro electrónico) ISBN:978-84-9969-502-0 (Libro en papel)

Luis Puchol. Profesor Propio Ordinario (Cate-drático) de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE). Profesor visitante de la Universidad Católica San Antonio de Murcia, de la Escuela Nacional de Sanidad y de la EBS (Extremadura Business School).

Conferenciante, autor de libros, articulista, for-mador de directivos y consultor de empresas en materia de Recursos humanos.

Isabel Puchol. Licenciada en Ciencias Econó-micas y Empresariales por la Universidad Ponti-ficia Comillas (ICADE).

Experiencia como consultora en Alfa Corporate y posteriormente en Towers Perrins (Recursos Humanos). Posteriormente Directora de Be -neficios, Acciones y Stock Options para Europa en Lucent Technologies.

Conferenciante, autora de libros, formadora de directivos y consultora de empresas.

en Ediciones Díaz de Santos

Prólogo ... XIII

I. Introducción a la negociación ... 3

II. Las fases de la negociación a vista de pájaro. El proceso antes de la negociación... 49

III. El proceso durante la negociación... 91

IV. El proceso después de la negociación... 153

V. Las otras negociaciones... 165

VI. La negociación internacional ... 237

L

Por eso resulta paradójico que, alcanzada la edad adulta, olvide-mos aquellas habilidades tan precozmente aprendidas.

En la vida diaria empezamos a negociar tan pronto como nos despertamos, y lo seguimos haciendo hasta el momento en que nos dormimos. ¿Quién no ha negociado dormir en la parte alta o baja de la litera, a cambio de otras concesiones? Por eso resulta interesan-te de todo punto el conocer y dominar los mecanismos y resorinteresan-tes que nos permiten obtener más por menos, que eso es negociar.

Este libro fue pensado como una herramienta didáctica para nuestra asignatura de Técnicas de Negociación, que se imparte en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ICADE) de la Uni -versidad Pontificia Comillas en Madrid, pero nos hemos esforzado para que sirva igualmente como libro de texto para asignaturas sobre negociación impartidas en otras Facultades, Escuelas de Ingeniería, Masters y Cursos para Directivos, y también como manual para quienes de manera habitual tienen que negociar: comerciales, compradores, juristas, sindicalistas, directores de RR HH... La lista po -dría ser interminable.

El libro sigue un esquema que, estimamos, facilita su consulta y manejo.

• Inicia el libro un capítulo titulado Introducción a la negocia-ción, que responde a las preguntas ¿qué es la negociación? Y ¿para qué se negocia? Al tratarse de un capítulo de introduc-ción se comentan también algunos puntos que forman el entor-no de la negociación.

• El segundo, tercero y cuarto capítulos se titulan genéricamente La negociación a vista de pájaro, proceso que, por su gran extensión, ha parecido oportuno repartirlo en tres capítulos que abarcan respectivamente lo que hay que hacer antes, durante y después de la negociación. El conjunto de los tres capítulos responde a la pregunta ¿cómo se negocia?

• El quinto capítulo, Las otras negociaciones, aborda aspectos interesantes de la negociación colectiva, la negociación del propio sueldo, la del despido, la de la promoción... e incluso la negociación extorsiva en caso de secuestro.

• El sexto y último capítulo Negociar en un contexto internacio-nal pretende servir de ayuda para quienes tienen que negociar con personas de otras nacionalidades y culturas en sus propios países.

Esperamos que el esfuerzo de los autores satisfaga tanto a alum-nos y profesores como a los profesionales que se asomen a sus pági-nas.

LUIS EISABELPUCHOL

Si este libro es de su agrado y cree que sus conocimientos pueden ser útiles en su empresa, los autores estamos en condiciones de dar

conferencias, talleres y cursos sobre este y otros temas de RECURSOSHUMANOS.

3

La negociación, fenómeno humano universal

The propensity to truck, barter and exchange one thing for another is common to all men, and to be found in no other race of animals.1 Adam Smith. Wealth of Nations, Bk. 1. La frase que prologa este capítulo nos indica que la negociación es un fenómeno humano y universal. Pero además el instinto de la negociación se desarrolla muy precozmente. El niño del jardín de infancia aprende que puede disponer de más juguetes si permite a otro niño que juegue con su pelota, a cambio de que el otro le deje jugar con su camión. Bien es verdad que con frecuencia este acuerdo

Introducción a la negociación

SUMARIO. La negociación, fenómeno universal. ¿Por qué negociar? Una

palabra sobre motivación. La motivación de los negociadores. Objetivos

de la negociación. Cuatro enfoques posibles en la negociación. Tipos de negociación. Cuándo emplear el estilo competitivo o el cooperativo. ¿Coo-peración o competición? El dilema del prisionero. Dinámica de la negocia-ción. Intranegociación y extranegocianegocia-ción. Las presiones. Lo que sabemos

y lo que no sabemos de la otra parte antes de comenzar la negociación: La ventana de Johary. Los riesgos en la negociación.

1

La inclinación al trato, al trueque y al cambio de una cosa por otra es común a todos los hombres, y no se encuentra en ninguna otra especie de animales.

dura poco, porque cada uno de los negociadores en ciernes pretende disfrutar de los dos juegos en exclusividad y no pocas veces el trato acaba en llantos y pescozones.

Ya en la edad escolar los niños de hoy, como los de ayer, son afi-cionados a coleccionar cromos, de los que se venden en sobres que contienen tres o cuatro de aquellas láminas coloreadas en los quios-cos de prensa o en las tiendas de chucherías.

El niño aprende muy pronto que es mejor iniciar una colección que hagan muchos otros niños, porque así le será más fácil conse-guir los que le faltan por medio del cambio. Este cambio, al princi-pio se hace sobre la base de uno por uno, pero cuando un niño tiene la colección casi culminada, si el otro niño lo sabe, suele exigir que le den dos, tres o diez cromos a cambio de uno.

Cuando se termina la colección, cosa que no todos los niños consiguen, habitualmente les suele sobrar un mazo de cromos repe ti -dos, ya sin ningún valor para el que completó el álbum, pero que pueden ser muy interesantes para quien aún no lo ha terminado. Algunos niños regalan unos cuantos cromos a un compañero para que se aficione e inicie la colección, y cuando lo consiguen le propo-nen venderle sus cromos repetidos, o cambiarlos por un juguete. Este negocio es interesante para ambos. El primero obtiene un bene-ficio de unos cromos que ya no le sirven de nada, y el segundo tiene la certeza de adquirir cromos que no tiene, en lugar de correr el ries-go de cargarse con un montón de repes si adquiere los sobres en el quiosco.

Si analizamos el proceder de estos niños veremos que el instinto negociador se instala y se desarrolla desde la infancia, y no nos va a abandonar nunca. El hecho de que solo los humanos negocien reviste a esta actividad, la negociación, de una categoría de proceso superior y muy evolucionado2. Su alternativa, no siempre ausente en las relaciones humanas, es que la parte más fuerte, en sentido físico, militar o económico, se apodere lisa y llanamente del bien de la otra parte. Negociar sustituye y supera el enfrentamiento físico o bélico.

2

Después de esta afirmación tan rotunda diré que en el reino animal, al que pertenece-mos, otros animales, al menos los que conviven con seres humanos, utilizan tretas similares a las que emplean los bebés para conseguir una galleta para que se juegue con ellos o para alcanzar algo que apetecen.

Pero ¿qué es negociar? Una definición basada en el relato ante-rior podría ser la siguiente: Una negociación es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro. Quiero destacar que en la defini-ción no se dice que una buena negociadefini-ción es aquella en la que se vence, se domina, se doblega, se da una paliza, ni siquiera se con-vence a la otra parte. Dice que se trata de conseguir un acuerdo satisfactorio para ambas partes y, añado, facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro3_.

Una negociación es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro,

al tiempo que facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro.

Todos los seres humanos negociamos varias veces todos los días: los estudiantes negocian con el profesor la fecha en que le van a entregar un trabajo o lo que entra o no entra para el examen. Los hijos (y las hijas) negocian con sus padres la hora a la que tienen que volver a casa cuando salen de marcha. El marido negocia con su mujer adónde van el fin de semana, dónde van a pasar las vacacio-nes de verano o si cambian o no los muebles del comedor. Las supervisoras de enfermería negocian con las enfermeras quiénes de ellas van a cubrir los servicios de los días de Navidad, Año Nuevo y Reyes. Negociamos nuestro sueldo cuando somos contratados por una empresa. Negociamos el precio en las cosas que permiten cierto regateo, y cuando no se puede regatear el precio, intentamos que

3

Si no va a haber más negociaciones en el futuro, no es tan necesario dejar un buen sabor de boca al negociador de la parte contraria. Al fin y al cabo no lo vamos a volver a ver, pero el mundo es muy pequeño y está lleno de sorpresas. A lo mejor al negociador al que le hemos hecho la vida imposible nos lo encontramos en otra empresa, o incluso ¡puede ser nuestro jefe!

dentro del precio intocable, se nos den unas prestaciones suplemen-tarias, por ejemplo cuando compramos un coche, del talento nego-ciador del comprador depende que le saque al vendedor un juego de neumáticos especiales o tenga que conformarse con unas alfombri-llas y unos limpiaparabrisas...

Al final, convendremos que en una negociación cada parte inten-ta obtener el máximo posible, dando a cambio el mínimo que pueda. A primera vista este planteamiento es claramente imposible. Pero si pensamos en el ejemplo del niño que vendía o cambiaba por un juguete sus cromos repetidos que ya no le eran de utilidad una vez terminada la colección, convendremos que ambos negociadores obtenían un beneficio. El primero cedía sus cromos inservibles para él, pero útiles para el otro, y el segundo le daba un juguete del que quizás ya estuviera harto, o que en todo caso valoraba menos que los cromos con los que iniciaba su colección, ahorrándose de paso algún dinero. Es decir, una negociación bien llevada es aquella en la que ambas partes obtienen un beneficio.

Dado el papel relevante que la negociación tiene en la vida de todas las personas, convendremos en que vale la pena hacer un pequeño esfuerzo para mejorar nuestras habilidades como negocia-dores, ya que la pequeña inversión de tiempo y de esfuerzo que hagamos para adquirir o mejorar nuestra capacidad en una negocia-ción se verá recompensada inmediatamente con cosas tales como un incremento en la retribución, adquirir un piso a un precio inferior al que nos pedían inicialmente, conseguir de nuestra pareja que acceda a ver la película que nosotros queremos, y un sinfín de beneficios apenas imaginables cuando no se sabe negociar.

Resumiendo: la negociación supone que intervienen al menos dos partes que tienen intereses complementarios, que incitan a la cooperación e intereses contrapuestos, lo que supone cierto grado de conflicto. Una y otra parte se necesitan mutuamente; ambos tienen cierto poder para tomar decisiones, y ninguno de los dos tiene poder absoluto sobre la otra parte, porque si así fuera, no negociaría: impondría.

Todo el mundo puede mejorar su habilidad como negociador, y si así lo hace obtendrá una serie de ventajas muy interesantes, tanto en la vida profesional como en la vida privada.

¿Por qué negociar?

An ambassador is a honest man sent to lie abroad for the commonwealth4_.

H. Wotton, en Mr Fleckamores Album. En las relaciones internacionales se considera a la negociación como uno de los tres procedimientos de solución pacífica de conflic-tos5_{. Es inevitable que los intereses particulares de una persona, una}

empresa, una asociación, un partido político, un gobierno, una nación,... entren en colisión con los intereses de otras personas, empresas, asociaciones, etc.

La negociación supone la superación o el intento de renunciar al recurso de la fuerza para conseguir nuestros objetivos, buscando un compromiso o un acuerdo que satisfaga en parte las aspiraciones de las dos o más partes enfrentadas y que permita en el futuro la convi-vencia pacífica de las mismas al tiempo que asegure la posibilidad de futuras colaboraciones en temas de interés común.

En último término, la finalidad de toda negociación es alcanzar acuerdos inteligentes. Así lo aseguran los autores del clásico de la negociación Getting to yes6_{cuando afirman que cualquier método}

de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: Debe produ-cir un acuerdo sensato, si tal acuerdo es posible. Debe ser eficiente, y debe mejorar, o al menos no perjudicar las relaciones entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquél que satisfa-ce los legítimos intereses de cada parte al mayor nivel posible, resuelve con limpieza los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta los intereses de la comunidad)7_.

4

Un embajador es un hombre honesto que se envía a mentir al extranjero para el bie-nestar común.

5

Los otros dos son los procedimientos políticos o diplomáticos y los mecanismos jurí-dicos.

6

Roger Fisher y William Ury. Getting to yes. Arrow Business Books, 1996, p. 4.

7_{Any method of negotiation may be fearly judged by three criteria: It should produce} a wise agreement if agreement is possible. It should be efficient. And it should improve or at least not damage the relationship between the parties. (A wise agreement can be defined as one which meets the legimate interests of each side to the extent possible, resolves conflic-ting interests fairly, is durable, and takes community interest into account).

Cualquier método de negociación se debe juzgar a la luz de tres criterios: Debe producir un acuerdo sensato, si tal acuerdo es posible. Debe ser eficiente,

y debe mejorar o al menos no perjudicar, las relaciones entre las partes.

Más adelante8_{, en el mismo texto, los referidos autores, tras}

cali-ficar como ineficiente el sistema de negociación sobre posiciones, y la ventaja que supone el negociar sobre intereses, definen el sistema perfecto, al que denominan Negociación sobre Principios o Nego-ciación sobre los Méritos, que se define por cuatro puntos:

• Personas: Separar las personas de los problemas. Del mismo modo que se decía que se debe ser implacable con el pecado y compasivo con el pecador, se debe ser tolerante con la persona y duro con el problema.

• Intereses: Centrarse en los intereses, no en las posiciones. • Opciones: Generar una variedad de posibilidades antes de de

-cidir cuál llevar a cabo.

• Criterios: Insistir en que el resultado se base en algún objetivo estándar.

Quizás convenga comentar la diferencia entre centrarse en inte-reses o en posiciones. Cuando una persona defiende algo, si a ese algo se le puede aplicar la pregunta ¿por qué? y existe una respuesta, no estamos ante un interés, sino ante una posición. Pongamos un ejemplo: Una empresa promotora quiere comprar un piso a un parti-cular. El piso está situado en una finca antigua casi deshabitada ya, que la empresa constructora desea adquirir en su totalidad para derribarla y construir en el solar resultante un bloque nuevo. El propietario del piso insiste en pedir 600.000 €. Los compradores en ningún caso están dispuestos a pasar de 300.000 €. La negociación no tiene, al parecer, salida. Pero si los compradores le preguntan al vendedor por qué se obstina en pedir esa cantidad, este les puede

responder que por menos de 600.000 € no es posible adquirir un piso similar en un emplazamiento equivalente. Los compradores, al identificar el interés (adquirir una casa similar en un entorno pare-cido) y diferenciarlo de la posición (conseguir 600.000 €) pueden ofrecer otras alternativas: cambiar el piso actual por uno similar de los que ellos construyen; ofrecer a cambio del piso que preten den adquirir uno nuevo en el mismo emplazamiento, etc. Desde el punto de vista de las posiciones, el acuerdo era inviable. Desde el punto de vista de los intereses, hay varias posibilidades de alcanzar un acuer-do.

La manera de identificar los intereses es muy simple. Consiste en manejar dos tipos de preguntas:

• ¿Por qué? ¿Por qué se obstina usted en conseguir 600.000 € por este piso, cuando su precio en el mercado es muy inferior? • ¿Por qué no? ¿Aceptaría usted que en lugar de comprarle el piso hiciéramos una permuta por otro similar de los que cons-truye nuestra empresa dentro de esta misma zona?

Malaret9

aporta un ejemplo de negociación por posiciones que fracasó, y cómo se pudo llegar a un acuerdo satisfactorio cuando las partes cambiaron el enfoque de posiciones a intereses. Se trata de los acuerdos de Camp David, suscritos en 1979 entre Egipto e Israel sobre la devolución a Egipto de la península del Sinaí, ocupada por Israel desde la Guerra de los Seis Días. En dicho análisis muestra cómo el máximo interés de Egipto en la primera etapa era la recupe-ración de la soberanía sobre aquella región, mientras que el de Israel era tener la seguridad de no ser atacados por sorpresa. Al final se lle-gó a un acuerdo de devolución de la soberanía a cambio de la garan-tía de seguridad proporcionada por Egipto.

9_{Malaret, J. Negociación estratégica para directivos de empresa. Colex. Madrid.}

10_{Dorsch F. Diccionario de psicología. Herder. Barcelona. Hay varias ediciones.} 11

De homeóstasis, tendencia al equilibrio. Este modelo fue desarrollado por W. B. Cannon en su obra The wisdom of the body. New York. 1932.

UNA PALABRA SOBRE MOTIVACIÓN

La motivación, como veremos más adelante, está fundamentada en las necesidades de los individuos. Como la negociación trata de satis-facer las necesidades de la otra parte, consiguiendo de este modo que la otra parte satisfaga las nuestras, será muy útil que dediquemos un poco de tiempo y un poco de espacio a comentar la motivación.

En primer lugar definiremos lo que es la necesidad: Estado de carencia, de escasez o de falta de una cosa, que se tiende a corregir. La necesidad es la expresión de lo que un ser vivo requiere indispen-sablemente para su conservación y desarrollo10

.

Si el ser humano no tuviera necesidades de todo tipo, nadie podría influir en la conducta de nadie. Las agrupaciones de personas nacen como intento de satisfacer muchas de estas necesidades: se caza más eficientemente en equipo; se consiguen más cosas si nos dividimos el trabajo; el grupo cuida de la seguridad y de la salud del individuo infinitamente mejor que si este fuera un lobo solitario; la agrupación permite satisfacer las necesidades de alimentación, de cobijo, de sexo, de seguridad, de compañía, de relación, etc., mucho mejor que si estuviéramos solos.

La Psicología dispone de múltiples modelos para explicar el ciclo de la motivación. Uno de los más populares es el llamado modelo

homeostático11

. El modelo se explica así:

El ser humano siente necesidades de muchos tipos: necesidades fisiológicas, de seguridad, de estima, de autorrealización, etc. Cuan-do una de estas necesidades está insatisfecha, el ser humano siente una tensión carencial. Si existe un incentivo disponible a mano, y consideramos como incentivo a cualquier cosa que sirva para satisfa-cer la necesidad, se produce una conducta (la conducta motivada) que trata de apropiarse del incentivo. Si la conducta tiene éxito, la necesidad se satisface, al menos momentáneamente, y cesa la tensión carencial. Si la conducta motivada no consigue apropiarse del incen-tivo, se produce la frustración.

La frustración, esto es, la vivencia de fracaso, de no consecución, de perjuicio, de injusticia, es profundamente perturbadora para la persona.

El ser humano tiene una tendencia al equilibrio, a la homeóstasis, que se manifiesta por medio de unos mecanismos de ajuste a la frustra-ción o mecanismos de defensa, como también se les ha denominado. Los estudiosos del tema los han clasificado en función del movimiento que el sujeto realiza con respecto al obstáculo: ataque, rodeo y sustitución. En el medio laboral, el jefe puede utilizar en provecho de la orga-nización el mecanismo natural de la motivación, ofreciendo a los tra-bajadores, a cada trabajador, incentivos que le sirvan para satisfacer sus necesidades, condicionando el logro de tales incentivos a la observación de una conducta laboral determinada. Pero para ello necesita conocer cuáles son las necesidades insatisfechas de cada tra-bajador, pues no hay mayor error en materia de motivación que ofre-cer café para todos.

Dentro de un mismo departamento, personas de una misma cate-goría laboral se mueven por motivos muy diversos: a una lo único que le interesa es cómo aumentar sus ingresos, porque tiene pendiente la hipoteca de un piso y se ve apurado para llegar a final de mes; a otra lo único que le motiva es la autoformación, la investigación y publicar en revistas americanas, porque prefiere el prestigio al dinero; a otra lo que más le importa en el trabajo es encontrarse con gente agrada-ble; otros trabajan porque hay que vivir... Una promoción a un puesto de dirección, que entusiasmaría a una persona que busque estatus, dejaría indiferente, o incluso causaría problemas a otra persona que busca relaciones armoniosas con sus compañeros, porque el nuevo

T E N S I Ó N NECESIDAD INCENTIVO EL CICLO DE LA MOTIVACIÓN C O N D U C T A Figura 1.1.

puesto le obligaría a adoptar determinadas medidas que la harían impopular entre sus antiguos iguales.

Para conocer las necesidades de los individuos no existe ninguna receta mágica, salvo la aplicación de dos aparatos preciosos que poseemos los humanos y que, felizmente, los tenemos por pares: dos ojos y dos oídos. No hay mejor procedimiento para saber cuáles son las necesidades insatisfechas de los individuos que escuchar de qué hablan y observar qué hacen.

De igual manera, en la negociación la persona que tenemos en -frente tiene unas necesidades insatisfechas, parte de las cuales cono-cemos y parte de las cuales no. Por ejemplo, una persona puede que-rer comprar un coche porque el que posee en la actualidad ya necesita un recambio. Es decir: necesita un medio de transporte nuevo y cuando va a la tienda de un concesionario, esta necesidad es clara y manifiesta desde el primer momento. Pero aparte de esa necesidad obvia, distintas personas tienen distintas necesidades que satisfacer con la compra de un coche:

Una persona busca economía, otra buscan seguridad, una terce-ra quiere un coche que sea la envidia de los vecinos, la de más allá quiere compensar con un coche aparatoso su complejo de inferiori-dad o sus limitaciones físicas12

. Si el vendedor descubre cuál es la necesidad oculta que quieren satisfacer, le será más fácil recomendar el modelo de coche más adecuado para satisfacer estas necesidades, y adornará la oferta con razones y argumentos tendentes a satisfacer tal necesidad.

Para conocer las necesidades de los individuos, no existe ninguna receta mágica, salvo la aplicación

de dos aparatos preciosos que poseemos los humanos, y que, felizmente tenemos por pares:

dos ojos y dos oídos. No hay mejor procedimiento para saber cuáles son las necesidades insatisfechas

de los individuos que escuchar de qué hablan y observar qué hacen.

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¿Se ha fijado Vd, me decía un vendedor de automóviles, cuántas mujeres y hombres de baja estatura compran un vehículo del tipo todo terreno o 4x4? Y lo explicaba así: a las primeras un coche poderoso les compensa su fragilidad o su timidez. A los segundos les permite ver el mundo, al menos por una vez, desde lo alto.

La motivación de los negociadores

Con la negociación pasa lo mismo que con el baile, todos tienen que seguir el compás procurando no pisar a la pareja. Anónimo. Parece oportuno, después de haber hablado de motivación y antes de abordar el tema de los objetivos de la negociación, dar una pincelada acerca de los objetivos vitales de los negociadores.

Los negociadores pueden tener distintos tipos de motivación, entre las que podríamos mencionar la motivación de ganar, la moti-vación de agradar y la motimoti-vación de logro del objetivo13.

Estas tres motivaciones profundas tienen que ver mucho con el estilo negociador.

• El primero, el que tiene motivación de victoria, tenderá a imprimir a su negociación el sello de lucha que acompaña a toda su existencia. Los oponentes en la negociación son ene-migos a los que hay que batir. Estos negociadores anteponen en general los objetivos del trabajo a la familia, el ocio, e incluso al dinero. Son grandes trabajadores... y firmes candi-datos al infarto de miocardio.

En las negociaciones tienden a imponer ideas, escuchan poco, hablan mucho, dicen lo que hay que hacer, se comportan de modo agresivo a nivel oral...

• Las personas motivadas por el deseo de agradar y complacer, suelen tender a hacer una negociación blanda. En la vida pre-fieren ser considerados y gozar del aprecio ajeno a obtener victorias. Su negociación tiende a hacer concesiones excesi-vas, con tal de no estropear las buenas relaciones.

En las negociaciones buscan hacer amistades y quedar bien con los oponentes; son serviciales, se preocupan de la comodi-dad, de la intendencia, evitan las discusiones y están inclina-dos a ceder antes que a luchar...

13

David McClelland estableció que las tres motivaciones básicas del ser humano son: logro, poder y afiliación. Las personas en las que domina el logro tienen como objetivo la eficacia; aquellas en las que domina la motivación de poder quieren dominar; en las que pre-domina la afiliación, buscan agradar, son buscadores de aprobación.

• La tercera motivación es la correcta, ya que integra el deseo de obtener el objetivo con el de mantener en la medida de lo posi-ble unas buenas relaciones.

Estas personas en las negociaciones hablan y escuchan, invitan a los demás a exponer sus opiniones, dan y reciben información, preguntan, controlan el tiempo, intentan sistemas de trabajo que potencien la cooperación...

Existen muchos tipos de perfiles de negociadores y de ellos se pueden decir que cada uno es válido para un tipo concreto de situa-ciones y para unos oponentes de ciertas características. Pero a usted le interesa conocer cuál es su estilo de negociación. A partir de este diagnóstico puede ocuparse en incrementar sus puntos fuertes y con-trarrestrar sus puntos más débiles. Si introduce usted en Google Tests de Negociación o Perfil de Negociadores encontrará varias páginas que le serán de utilidad para su propósito. Por ejemplo:

www.ndipartidos.org/.../...;

www.gestiondeventas.com/test_orientativos.htm; http://negociacionavanzada.com/test_negociacion.html

Objetivos de la negociación

Mientras se gana algo, no se pierde nada. Miguel de Cervantes. Antes de iniciar cualquier negociación, es preciso concretar los objetivos de la misma. Este objetivo u objetivos deben ser elevados, pero alcanzables. Si los objetivos son elevados nos emplearemos más a fondo para conseguirlos que si fueran objetivos fácilmente alcanzables. Pero si fueran objetivos imposibles de conseguir, el efecto sería el contrario del pretendido: cuando un negociador sabe que lucha por algo imposible, se desanima y tampoco se emplea a fondo.

De todos modos, el objetivo pretendido no es fácil de conseguir, por lo cual es conveniente prever unas zonas de repliegue. Algunos

hablan de objetivos máximos, aceptables, mínimo aceptable y punto de ruptura de la negociación. Otros prefieren anteponer a esta lista los utópicos, que sabemos que no se pueden conseguir, pero con los que empezamos la negociación, con el fin de que al tratar de aproxi-mar diferencias, que el punto de encuentro esté más cerca de nues-tras posiciones que de las de la otra parte.

Es importante tener fijadas estas líneas de repliegue, y muy espe-cialmente el mínimo aceptable, que en ningún caso debe ser rebasa-do. Para ello debemos tener en cuenta las consecuencias de no cerrar la negociación.

Por ejemplo, una empresa ofrece a un empleado de 60 años de edad, 20 de antigüedad en la empresa y un sueldo bruto anual de 72.000 € la posibilidad de jubilarse anticipadamente (antes de los 65), y le ofrece pagarle la cantidad de 120.000 € para compensarle de la reducción de su pensión de jubilación, a cambio de que el empleado pida la baja voluntaria.

Por su parte, el trabajador responde a la oferta que le hace la empresa pidiendo que le despidan, abonando 45 días de sueldo por año trabajado, con lo que puede acogerse durante dos años a la per-cepción del paro, y que le abonen como indemnización 360.000 €. Evidentemente una y otra parte han presentado unas posturas utópicas. La de la empresa es muy baja, y la que pide el empleado muy alta. Pero es seguro que uno y otro habrán establecido unas líneas de repliegue que permitan una aproximación de estas posturas adecuadas, sin que ninguna de ellas sobrepase el mínimo aceptable. Para establecer el mínimo aceptable es muy útil plantearse qué pasaría si no se alcanzara ningún acuerdo.

La empresa desea seguramente proceder a la jubilación anticipa-da del empleado para reducir gastos de personal, bien sea amortizan-do el puesto de trabajo o sustituyenamortizan-do al prejubilaamortizan-do por un emplea-do más joven, con mayor formación y posibilidad de movilidad geográfica, que le salga más barato, y que le permita la modificación de funciones o la modernización del puesto de trabajo ocupado por el empleado veterano. Pero renunciará a su propósito si este ofrece una resistencia numantina a la jubilación y si sus exigencias son ina-sumibles económicamente. En ese caso la empresa tendrá que espe-rar pacientemente a que el empleado alcance la edad de la jubila-ción, iniciando la transformación del puesto de una manera paralela, e intentando más adelante volver sobre su oferta, tratando de

debili-tar la resistencia del prejubilable argumentando las ventajas que obtendría si aceptara la jubilación: más tiempo para dedicar a sus nietos, oportunidad de residir una gran parte del año en el aparta-mento de su propiedad en que pasa sus vacaciones, poder dedicarse a sus aficiones favoritas, disfrutar de los últimos años de la vida y quizás ofreciéndole algunas compensaciones de bajo coste para la empresa, pero que pueden ser muy interesantes para el empleado.

Poder quedarse con el móvil de la empresa (pagando él el consu-mo, pero sin tener que cambiar el número, lo que implicaría tener que comunicarlo a todas las relaciones), regalarle el equipo informático portátil, o el coche de empresa, cuyo precio residual es bajo para la empresa, pero que ahorra al empleado un dinero importante, al no tener que adquirir este material nuevo, al menos durante un tiempo... Por su parte el empleado, para establecer su mínimo aceptable, tiene que pensar en qué alternativas puede tener si no se alcanza el acuerdo.

De todos modos, esta negociación es relativamente fácil de cerrar satisfactoriamente para ambas partes, si la empresa es flexi-ble, tiene un poco de paciencia y no comete errores irreparables de falta de comprensión humana del problema de la jubilación. Para la compañía es cuestión principalmente de dinero, y para el empleado es su dignidad, su autoconcepto, su propia vida, y el disfrute de la etapa final de la misma lo que se negocia.

Cuando la negociación aborda distintos aspectos y se negocia, aparte de dinero otras cosas, por ejemplo en la negociación colecti-va entre empresas y representantes de los trabajadores14_{, algunos}

hablan de objetivos TPO. T (objetivos que tiene que conseguir de manera inexcusable, so pena de que la negociación sea considerada un fiasco); P (objetivos que puede conseguir, si las cosas van bien) y O (objetivos que ojalá consiguiera, pero que es muy difícil el lograrlo).

Una observación final sobre objetivos: los objetivos que no están escritos, no existen15.

14

En una negociación de este tipo típicamente se puede negociar salarios mínimos, sueldo, calendario, festivos y puentes, pluses y su estimación, antigüedad, prejubilaciones, prestaciones voluntarias de la empresa, creación de comisiones mixtas…

15

CUATRO ENFOQUES POSIBLES EN LA NEGOCIACIÓN

Carlo Cipolla, historiador y literato italiano, en un librito titulado Allegro ma non troppo, se refiere en uno de los dos ensayos que con-tiene el mencionado librito a la estupidez humana.

En la figura se puede ver lo que el autor entiende por estupidez. En la parte de arriba estamos representados nosotros y en la parte izquierda está representada la otra parte. Nos encontramos con cua-tro caracteres o cuacua-tro actitudes de negociación: estúpido, malévolo, imprudente e inteligente.

Al negociar podemos someternos a las exigencias del otro de manera casi automática. Pensamos que, aunque el otro salga ganan-do a nuestra costa, al menos uno de los ganan-dos sale beneficiaganan-do. Es un tipo de negociador que casi, casi, se le suele considerar no negocia-dor, pues apenas plantea exigencias. En resumen, llegamos a dejar que el otro gane a nuestra costa, somos, por tanto, imprudentes.

Puede suceder lo contrario del incauto, que cuando negociamos nos traiga sin cuidado que el otro salga perdiendo. Pero no solo eso, además vamos literalmente a por él, vamos a comérnoslo, a hundirlo. Nos planteamos la mesa de negociación como un campo de batalla, y a la otra parte la vemos como enemiga. Tenemos intención de salir

Figura 1.2. PERDER PERDER GANAR GANAR

O

T

R

O

S

NOSOTROS

ganando y que el otro pierda todo cuanto sea posible. En este caso, estamos siendo malévolos.

Sucede también que en ocasiones sabemos de sobra que nuestras posibilidades son mínimas. Entonces vamos a hacer todo el daño po si -ble. Es el clásico Morir matando. Pero ocurre que la otra parte adopta una actitud idéntica. También quiere ir a hacer todo lo que pueda para dañarnos. No conseguiré nada, pero si puedo, le hundo; Yo no voy a conseguir mi objetivo, pero tú tampoco. Es una actitud muy habitual en nuestros días. A esta actitud la denomina Cipolla, estupidez16

. Nos queda una actitud sensata, cabal y, como su nombre indica, inteligente. Vamos a ver qué tenemos en común todas las partes nego-ciadoras. Pensemos en qué nos une a ambos lados. ¿Cómo podemos los dos salir ganando? A esta actitud Cipolla la denomina inteligencia, y en ese cuadrante es donde nos debemos mover. ¿Qué puede ser mejor que ambas partes salgan beneficiadas? Habitualmente negocia-mos sin preocuparnos de la otra parte pensando que no vanegocia-mos a volver a contactar con ella. Pero nunca se sabe cuándo volveremos a negociar. Después de una negociación en la que la actitud predominante es inteli-gente, estamos fidelizando a la otra parte. Si podemos ser de utilidad para la otra parte, esta no dudará en contactarnos en el futuro. Así, siempre que podamos y que la otra parte lo permita, intentaremos con-seguir el beneficio para ambos. En ambientes empresariales se suele conocer a esto como el modelo ganar-ganar.

Al negociar hay que pensar en el ahora y también en el después. Hemos ganado a pesar de emplear técnicas algo poco éticas? Vale, pero ¿la próxima vez el otro equipo querrá jugar? ¿Puede la otra par-te dar a conocer a otras personas o empresas, clienpar-tes nuestros o clientes potenciales, nuestros métodos marrulleros? ¿Podría derivarse de este hecho el conseguir una reputación de filibusteros que perjudi-cara futuras negociaciones con terceros?

Con la actitud estúpida y malévola cerramos la posibilidad de una negociación futura. Al ser incautos seremos nosotros los que no que-rremos volver a negociar. Sin embargo, si nuestra sensación es positi-va y la de la otra parte también, estaremos promoviendo futuras negociaciones y un trato estable a largo plazo.

16

Como ejemplo extremo de la actitud de estupidez, referiremos un relato de la anti-güedad clásica. Cierto tirano tenía dos cortesanos que se odiaban profundamente. Para curarlos de su odio el rey les reunió y les dijo a ambos: Pedidme lo que queráis, y os lo daré,

Tipos de negociación

Lui fit voir en moins d’un instant qu’un rat n’est pas un éléphant17. La Fontaine. Supongamos que dos personas negocian cómo repartirse un pas-tel. Salvo el reparto al 50%, cualquier otra proporción supone que el uno va a conseguir más que el otro. Dicho de otra manera: lo que uno gana, el otro lo pierde. A esto se le llama negociación distributi-va, y los matemáticos la denominan un juego de suma nula.

Pero imaginemos que estas personas se ponen de acuerdo en cola-borar para hacer un pastel mayor. Entonces, al repartir, aunque una par-te gane menos que la otra, puede ganar más de lo que hubiera hecho con el pastel primitivo. Estamos ante la negociación integrativa.

pero habéis de saber que al otro le daré el doble de lo que cada uno pida para sí. Ambos se

quedaron silenciosos, pues si bien la codicia les movía a pedir un beneficio para sí mismos, el pensamiento de que el otro iba a recibir el doble les refrenaba la lengua. Al final, uno de ellos, más estúpido que el otro, habló y dijo: Señor, sácame un ojo y déjame tuerto.

17_{Hízole ver en menos de un instante que una rata no es igual que un elefante.}

Figura 1.3. Mi parte La del otro Mi_parte La del otro Negociación distributiva Gano/pierdes Negociación integrativa gano/ganas

Cuando obreros y empresarios negocian un incremento salarial sin más, está claro que lo que los obreros consigan arrancar a los empresarios, estos lo percibirán de menos. Pero si los obreros se comprometen a cláusulas tales como paz laboral18_{e incremento de la}

productividad, es posible conseguir un salario mayor, al tiempo que los empresarios también obtienen unos mayores beneficios. Lo que han acordado unos y otros es hacer un pastel mayor para repartírselo seguidamente.

• La negociación distributiva supone que uno gana y otro pierde. • La negociación integrativa supone que ambos pueden ganar.

CUÁNDO EMPLEAR EL ESTILO COMPETITIVO O COOPERATIVO

Es una de las grandes preguntas en cualquier negociación ¿Qué estilo vamos a emplear? Como en todo, no hay recetas infalibles, ni fór-mulas mágicas, pero sí pautas que nos pueden orientar en caso de duda. Las relaciones humanas son como los materiales de construcción, cuando son demasiado rígidos acaban por partirse, pero cuando son suficientemente flexibles pueden durar mucho tiempo. Algo parecido ocurre con la negociación y con las relaciones en general. Si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones, puede que el otro acabe por abandonar la negociación. En cualquier caso, es preferible ser coo-perativos en un primer momento, y si la cosa se tuerce, entonces ser competitivos. Recordemos que no hay que ser extremistas. No hay que pecar ni por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.

Vamos a ver en qué situaciones es recomendable uno u otro estilos. Conviene utilizar el estilo competitivo:

• Cuando han abusado de nosotros. Un ejemplo de negociación competitiva es el de la película Rescate interpretada por Mel Gibson. El hijo de un rico empresario norteamericano es secuestrado. Los secues-tradores piden dos millones de dólares. El protagonista se resiste a

18

Supone el establecimiento de un sistema de solventar las diferencias y afrontar el conflicto sin recurrir a procedimientos como la huelga, los paros y otros medios de presión sindical.

pagar la cantidad y cambia su estilo negociador. Ofrece cuatro millones de dólares a cualquier persona que ofrezca una pista sólida de dónde está su hijo. Su intención es sembrar la discordia en el grupo de secues-tradores. Los secuestradores utilizan una estrategia competitiva para conseguir el dinero del empresario. El personaje encarnado por Mel Gibson, que quiere recuperar a su hijo, decide también una estrategia competitiva.

Así, si de manera reiterada e intencionada han abusado de noso-tros y de nuestra confianza no conviene seguir haciendo concesiones. Entre otras cosas porque la otra parte puede tomar nuestras concesio-nes como debilidad, y en consecuencia las exigencias cada vez serán mayores. No es bueno dejarnos pisotear. Podemos ser competitivos cuando la otra parte lo hace de manera intencionada. Si la otra parte nos amenaza es incluso un momento para retirarnos de la negociación o al menos fingir una aparente retirada. De esa manera incluso pode-mos obtener alguna concesión del otro al ver que nos retirapode-mos.

• Cuando queda poco tiempo. Por lo general ser dialogante y constructivo suele llevar bastante tiempo. Sin embargo, ser directo e ir al grano lleva menos tiempo. Cuando el tiempo está en nuestra contra puede resultar mejor el hecho de comenzar con claridad y exponer nuestros deseos con cierta rapidez.

• Ante los ataques personales. Un ataque personal es aquel que se hace, no a nuestras ideas o argumentos, sino a nuestra persona. Si, por ejemplo, se produce algún comentario negativo a nuestra gestión sin razón o sin tener la base de ningún hecho, entonces es hora de pasar al estilo competitivo y plantar cara.

• Para ocultar la propia ignorancia. En muchas ocasiones vemos personas vehementes, impulsivas, que emplean un estilo totalmente competitivo. Probablemente bajo ese halo de seguridad aplastante se esconde una ignorancia supina. A veces se recurre a ese estilo para ocultar la propia ignorancia. Incluso los hay que se inventan datos con el fin de no descubrir su propia ignorancia. Ponemos un ejemplo verídico. Una persona quiere pasar a ver el salón de actos de una facultad porque al día siguiente organiza allí una conferencia. A la puerta, un conserje le niega la entrada. El organizador del acto deci-detirarse un farol y en tono enérgico le dice al conserje ¿Qué quiere? ¿Que le enseñe el permiso del decano de la Facultad? Finalmente es el organizador del acto el que se sale con la suya cuando no tenía per-miso alguno.

Malaret19afirma que existen solo dos estrategias de negociación, que separamos artificialmente para su estudio y cuyo uso intermiten-te genera la intermiten-tercera que, en realidad, es la única:

• Crear valor. Todos ganamos, aunque en realidad unos más que otros. Se identificaría con el tipo de negociación integrativa. • Reclamar valor. Lo que yo gano es a costa del otro. Se

identifi-caría con la negociación distributiva.

• La rec.creación20_{Es el hábil uso de las dos anteriores al}

mis-mo tiempo y, según él, la única estrategia eficaz posible.

19

Malaret, J. Op. Cit. P. 16.

20

Rec. de reclamar y creación de creación de valor. Es el hábil uso de las dos

anterio-res al mismo tiempo y la única estratégia eficaz posible.

• Cuando las fuerzas están equilibradas. Si los procesos negocia-dores van a ser largos será mucho mejor llevarse bien y crear un ambiente de colaboración. Además, si vamos a necesitar tiempo para negociar es síntoma de que las fuerzas están equilibradas. Cuando los poderes son parecidos y, por tanto, las posibilidades de conseguir conce-siones van a ser escasas, es conveniente emplear un estilo cooperativo. • Si la otra parte emplea un estilo cooperativo. Si la otra parte emplea un estilo cooperativo es porque espera que nosotros también lo hagamos. Sus intenciones son buenas.

• Si se fomenta el trato personal. Las personas amigables y que se esfuerzan por hablar de otras cosas que no son exclusivamente el asunto del negocio que nos ocupa son personas tendentes al estilo cooperativo. Son personas a las que les importan las personas. Ante una situación de este tipo conviene corresponder empleando el estilo cooperativo.

El problema que muchos tratadistas señalan en la negociación coo-perativa o gano/ganas, es que cuando un negociador cooperativo tro-pieza con uno realmente duro e intransigente, el primero tiende a man-tener su estrategia cooperativa, mientras que el otro va a aprovecharse de ella sin ofrecer nada a cambio. Es cierto, dicen algunos, que el pas-tel puede hacerse más grande, pero luego vendrá el problema de repartirlo entre los dos, y en esta tarea el negociador cooperativo lleva-rá siempre las de perder.

Otro tipo de negociación es la cooperativa. Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer mi acompañante consigo mismo. Pero podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona y que la otra persona me la ponga a mí. Otro ejemplo de negociación coo-perativa puede ser el acuerdo para conseguir mejores condiciones individuales sumando nuestras fuerzas. Por ejemplo: en unos alma-cenes hay una oferta: comprar un traje de un determinado tipo cues-ta 300 €, pero si te llevas dos, el precio por el par es de 500 €. Yo solo necesito un traje, pero si encuentro a otra persona que necesite también un traje, podemos comprarlo conjuntamente, y ahorrarnos 50 € cada uno de nosotros.

Yo solo no me puedo poner crema bronceadora en la espalda cuando voy a la playa, y tampoco lo puede hacer

mi acompañante consigo mismo. Pero podemos convenir que yo le ponga la crema a la otra persona

y que la otra persona me la ponga a mí.

La negociación punitiva es otra cosa. Consiste en infligirle un perjuicio al prójimo y asegurarle que cesaremos en nuestra postura perjudicial para sus intereses si él accede a algo que nosotros le pedimos. De hecho, el mejor ejemplo es el mafioso. En las películas americanas que nos muestran Estados Unidos en los años 30, vemos que los matones de una banda siciliana irrumpían en la tienda o el restaurante de un compatriota, destrozaban todo lo que encontraban y a continuación pasaban a ofrecerle protección. Pero no hay que ir tan lejos. Cuando en las peleas de enamorados una pareja se disgus-ta y ella le pone mala cara a él y a gritos le hace saber que sus rela-ciones se han terminado, el conseguir por parte del varón que las relaciones vuelvan a su cauce supone que él haga méritos portándo-se bien, ofreciéndole un regalo o asumiendo el comportamiento que ella deseaba.

La negociación multifases. Se conoce con este nombre a aquel tipo de negociaciones en las que puede haber posteriormente nuevos acuerdos, si este primero fue satisfactorio. La mayor parte de nego-ciaciones comerciales son de este tipo: un fabricante hace a un

pro-veedor un pedido de prueba, y si el propro-veedor cumple satisfactoria-mente los requisitos de precio, calidad, fecha de entrega, servicio posventa, etc., puede haber sucesivos pedidos.

La negociación multifase favorece la confianza mutua y el com-portamiento cooperativo. Las partes, además, adquieren un mayor conocimiento de los estilos de comunicación y de negociación de la otra parte, de lo que se derivan ventajas tanto para el vendedor como para el comprador.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Se trata de un juego con múltiples variantes, cuya autoría se atribu-ye a Tuck y que se enuncia del modo siguiente:

La policía detiene a dos sospechosos de un delito. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, el interrogador les hace a cada uno la misma propuesta: Si confiesas y tu cómplice no lo hace, él será condenado a la pena de diez años, y tú quedarás libre. Si él confiesa y tú callas, serás tú quien cumpla esa pena y él quedará libre. Si ambos permanecéis callados, lo más que podremos hacer es condenaros a una pena de seis meses a cada uno de vosotros, por posesión de armas sin licencia. Si ambos confesáis, los dos seréis con-denados a seis años de cárcel cada uno.

Este dilema se puede resumir del modo siguiente:

Cuadro resumen Prisionero A

Calla Confiesa Prisionero B Calla Confiesa Ambos son condenados a seis meses Ambos son condenados a 6 años A sale libre B es condenado a 10 años B sale libre A es condenado a 10 años

Vamos a suponer que cada uno intenta minimizar su condena, sin importarle demasiado la que sufra su cómplice.

Supongamos que somos el prisionero A.

• Tenemos dos opciones: cooperar con el cómplice y permanecer callado, o traicionar al cómplice y confesar.

• Si yo coopero y permanezco callado, y el otro hace lo mismo, saldremos a la calle al cabo de seis meses.

• Si yo coopero, pero el otro me traiciona, voy a sufrir una conde-na de diez años, mientras el otro va a salir libre.

• Si yo traiciono al otro, y el otro hace lo mismo, ambos vamos a sufrir una condena de seis años.

• Desgraciadamente yo no sé qué va a hacer el otro, y el otro no sabe qué voy a hacer yo.

• Si yo confío mucho en la otra persona y en su integridad, deberé permanecer callado, esperando que él haga lo mismo. Pero si mi confianza en él no es tan grande, lo lógico es que confiese, porque en ese caso, si el otro se calla, yo saldré libre, y si él también con-fiesa, tendré una condena de seis años, que no es tan buena como una de seis meses, pero infinitamente mejor que una de diez años. El otro prisionero tiene exactamente las mismas posibilidades. Las cosas cambiarían algo, pero no mucho, si los prisioneros pudie-ran hablar entre sí y ponerse de acuerdo en callar ambos. Pero ¿qué seguridad tendría yo, prisionero A, que el B va a mantener su palabra? ¿No sería más bien un refinado engaño para tratar de eludir incluso la prisión mínima de seis meses?

En esas condiciones, lo normal sería que ambos confesaran, ya que al confesar eluden la temida condena de diez años, pero de este modo, ambos obtendrían un resultado subóptimo, esto es, una condena de seis años.

Sin embargo, si se considera el interés del grupo formado por los dos jugadores, lo normal es que ambos callen y que sufran solo la con-dena más leve, que sería para ellos el resultado óptimo. Pero para ello deberían anteponer los resultados del grupo a los individuales, y tener una fuerte confianza el uno en el otro, como la que podría darse entre dos hermanos que se quisieran, o una pareja sentimental. También con-seguiría este efecto de colaboración el temor a las represalias del otro cuando saliera de prisión al cabo de diez años.

Este juego pone de relieve la ventaja de la cooperación sobre la competición, y también la gran ventaja que supone confiar en la otra parte en una negociación.

Dinámica de la negociación

Les querelles ne dureraient pas longtemps si le tort n’était que d’un côté21_.

La Rochefoucauld, Maximes, 496. La negociación es un fenómeno complejo y cuya dinámica de -pende de varios puntos principales:

a) Lo que se puede y lo que no se puede negociar

Rixaetur de lana saepe caprina22_.

Horacio. Epístolas. I, 18. Cada uno de los actores de una negociación tiene unos puntos o zonas sobre las que no admite negociación, ni siquiera planteamien-to de la misma. Estas zonas inabordables representan auténticos puntos de ruptura, pues en el caso de que la otra parte simplemente insinúe la posibilidad de negociar sobre ellas, el individuo abando-nará la mesa de negociación o pasará a la confrontación abierta. Por poner un ejemplo duro pero muy pedagógico: estamos negociando la compra-venta de un solar y el comprador insinúa que accede a nuestra petición a condición de que le permitamos pasar una noche con nuestra propia hija. La reacción de la persona a la que se le hace tan indecente proposición puede ser hasta físicamente violenta.

Otras veces la petición puede no ser hiriente, pero resultar igual-mente innegociable: por ejemplo una persona me propone que le venda un apartamento de mi propiedad, situado en una playa. Pero ese apartamento fue un regalo que mi padre con gran esfuerzo le hizo a mi madre y en ese lugar hemos pasado toda la familia las vacaciones durante muchos años. La respuesta normal será informar al presunto comprador de que tal apartamento no está en venta, por-que para mi tiene un valor sentimental, y por-que quizás lo vendan mis herederos, pero no yo, mientras viva y tenga uso de razón.

21_{Las querellas no durarían mucho si el error no estuviera más que en un lado.} 22_{A menudo se discute por fruslerías. Literalmente, por la lana de las cabras, que}

Por eso es necesario que las partes se informen mutuamente de lo que se puede negociar y de lo que no se puede negociar.

Sin embargo, se afirma cínicamente que al final todo es negocia-ble, especialmente lo innegociable. Es posible que así sea, pero hay que reconocer que existen auténticos topes a la negociación por ambas partes.

b) El poder

Ce qui me frappe dans le monde, c´est l’impuissance de la force; de ces deux puissances, la force et l’intelligence c’est à la fin la force qui est toujours vaincue23_.

Napoleón. El poder es la capacidad que tienen algunas personas para influir sobre las creencias o el comportamiento futuro de otras personas. Existen distintos tipos de poder:

— El poder coercitivo. Si no haces lo que te digo te castigaré de esta manera...

— El poder de recompensa. Si haces lo que te digo, te premiaré de esta manera...

— El poder de relación. Hago lo que él me dice, porque es un tío estupendo...

— El poder de conexión. Vale la pena estar a bien con él, por-que conoce a mucha gente importante...

— El poder legítimo. Es el jefe, y donde hay patrón no manda marinero...

— El poder de información. Siendo su amigo te enteras de muchas cosas importantes, porque él siempre está bien infor-mado...

— El poder de experto. Es un gran profesional, y cuando dice esto hay que hacer, todos le obedecemos...

23_{Lo que me choca en este mundo es la impotencia de la fuerza; De estas dos}

De lo anterior se deducen algunas características del poder, como son:

• El poder puede depender del puesto, pero mucho más aún de las características personales de los individuos (carisma). • El poder se puede tener en un momento determinado y

perder-se a continuación, es contingente.

• No se tiene igual con todas las personas ni en todas las situa-ciones. Un experto en supervivencia puede tener un gran poder sobre un grupo en el momento de una catástrofe, y perderlo tan pronto cese la situación de peligro.

• El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas.

• No importa tanto el poder que realmente se posee como el po -der que los demás perciben en una persona24_.

El poder se desgasta con facilidad por actuaciones erróneas, por ejemplo, por incumplir promesas.

De todos modos, el poder presenta algunas paradojas. Se refiere de Julio César que decía que él era el hombre más poderoso de Roma, y por tanto del mundo conocido entonces, pero que hacía lo que le pedía su mujer, la cual era la esclava de su bebé de pocos meses, con lo que el bebé, paradójicamente, era el hombre más poderoso del mundo.

En ocasiones el poder no reside en casa del poderoso sino en la del pobre y humilde, si es capaz de aglutinar las voluntades de una masa crítica de personas. El ejemplo del débil Gandhi y la poderosa Gran Bretaña es un ejemplo típico.

Otra paradoja se da entre un negociador que tiene el poder de firmar un compromiso, y otro que tiene que pedir autorización antes de ese trámite: podría parecer que es el primero el que tiene

24

En las relaciones interpersonales lo importante no es la realidad, sino la percepción que de la realidad tienen las personas. Si un atracador me amenaza con una pistola de jugue-te, pero yo creo que es una pistola auténtica, que está cargada y que el individuo está dis-puesto a usarla, la eficacia de la amenaza es la misma que si realmente fuera así.

más poder. Sin embargo, el segundo, que tiene que interrumpir una negociación para pedir autorización a su jefe para cerrar el trato, puede hacer mover la posición de la otra parte sólo con añadir: Me parece que mi jefe me va a decir que no. Me lo pone usted muy difí-cil. A mí me gustaría decirle que sí, pero mi jefe es un hombre com-plicado. Sin embargo, con sólo que moviera usted un par de detalles de poca importancia, me ayudaría a conseguir la aprobación del gran Bwana.

Este proceder convierte al contrario en colaborador, puesto que va a abogar por nuestra causa ante su jefe. Incluso, si el trato no llega a tener lugar, se evita el riesgo de que se deterioren las relaciones: Yo, usted lo sabe, estaba a favor de este acuerdo, pero mi jefe (o el Con-sejo, o el Consejero Delegado) me lo han impedido. Bueno, tal vez en el futuro tendremos la oportunidad de negociar juntos otra vez, y a ver si entonces somos capaces de convencer a esos cabezotas.

Tan eficaz es esta táctica de tener que conseguir autorización del jefe, que algunos que pueden decidir por ellos mismos se inventan una autoridad superior a la que tienen que consultar. Y es que el que entra en el debate con el poder de cerrar el trato, se encuentra en una posición débil.

c) Las relaciones entre las partes

Una cosa es la amistad y el negocio es otra cosa. López de Ayala, El tanto por ciento. Amiguiños, amiguiños, pero la vaquiña por lo que vale. Dicho popular gallego. El desarrollo de una negociación depende en gran medida de las relaciones y la química que exista entre los negociadores. No es necesario que los negociadores sean amigos y que se aprecien mutuamente, basta con que se respeten y que cada uno de ellos con-fíe en la honradez y en la palabra de la otra parte, aunque cada cual defienda, como es lógico, sus propios intereses. En algunas culturas, por ejemplo entre los árabes, antes de iniciar una negociación se

invierte por cada una de las partes una gran cantidad de tiempo en decidir si el otro es de fiar o no. Sorprendentemente, cuando han decidido que pueden confiar el uno en el otro, la negociación es muy rápida, porque se confía en la honestidad de la otra parte.

En un pasado nada lejano las grandes empresas de distribución gustaban de tener muchos proveedores, negociando con ellos a la baja y tratando de exprimirles, sea en el precio, sea en el plazo, sea en ambas cosas. Actualmente las mejores empresas prefieren establecer relaciones duraderas con pocos proveedores, con los que llegan a alcanzar una relación de confianza mutua, hasta el punto de enco-mendar a estos áreas tan importantes como el control de calidad o el desarrollo de nuevos productos. Se trata de sustituir el empeño por arañar nuevas ventajas y en su lugar procurar mejorar en relaciones y confianza mutua que permita a compradores y vendedores conseguir mejorar sus beneficios por un procedimiento no traumático.

d) La confianza

Dudar de la fidelidad hace infieles. Saavedra. Idea de un príncipe político cristiano, 51. La confianza mutua entre los negociadores es fundamental para que se viva una negociación con tranquilidad. Cuando buscamos para comprar un coche a un vendedor de confianza, lo hacemos no porque pensemos que no busca el beneficio propio, sería absurdo pensar así, sino porque pensamos que en la búsqueda lógica de su beneficio, no va a tratar de engañarnos ni defraudarnos, entre otras cosas porque espera ganar más de nosotros si nos fideliza como clientes que si nos pierde como resultado de haber abusado de la confianza que habíamos depositado en él. De este modo vemos que la confianza es indispensable en cualquier tipo de negociación.

Deberíamos esforzarnos por inspirar confianza en la contraparte negociadora, y que esta confianza permaneciera. Lo cual no quiere decir evidentemente que vayamos a optar por un tipo de negociación en que perdamos de vista nuestros objetivos, sino que vamos a intentar conseguirlos sin dobleces, engaños, trampas u otros proce-dimientos poco éticos.

La confianza a veces cuesta años conseguirla, pero se puede per-der en un solo instante. A continuación figuran algunas orientacio-nes para conseguir y mantener la confianza en las personas que negocien con nosotros.

• Nuestro aspecto debe ser pulcro y profesional. Nuestra aparien-cia física (vestido, adornos, complementos...) debe colaborar a la creación de este clima de persona cuidadosa y respetable. • Nuestro lenguaje debe ser correcto, sin ser afectado.

• Nuestra comunicación no verbal debe compaginarse con lo que decimos.

• Debemos, desde el principio, expresar nuestras intenciones, y hacer ver que son perfectamente normales y éticas.

• Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra par-te conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética.

• Debemos mostrar nuestra competencia y profesionalidad en todas las ocasiones.

• Cumplir lo que se promete, tanto en lo que se refiere a plazos, a precios, a calidades o a acciones que aseguramos que vamos a emprender.

• Procurar, sin pasar los límites de lo convencional, que nuestra relación no se limite solo a lo profesional.

• Escuchar atentamente todo lo que nos dicen. • Dar explicaciones cuando se nos demanden.

• No rehuir u ocultar temas. Si intentamos que la otra parte no se aperciba de un problema o defecto oculto y, contra nuestro deseo, se da cuenta, podemos perder la confianza trabajosa-mente ganada, lo cual implica que mencionemos los proble-mas que podrían presentarse.

• A veces hay que perder algo para ganar la confianza. Si hemos cometido un error, y ello ocasiona una pérdida a la contraparte, compensémosle de alguna manera.

• No ir demasiado deprisa, ni intentar cerrar un trato sin dar tiempo a la contraparte a pensarlo.

• Para ganar, hay que dejar ganar. Si abusamos de nuestra supe-rioridad en un momento determinado, podemos perder un cliente. Mantenerlo puede ser más importante que una ganan-cia puntual.

• Seamos siempre éticos. La falta de ética puede conseguirnos ganancias momentáneas, pero cuando nuestra mala fama sea conocida, nadie querrá negociar con nosotros. La ética, por el contrario, siempre paga a medio y largo plazo.

En suma, si después de la negociación las partes en litigio han mejorado su entendimiento mutuo, su capacidad para trabajar con-juntamente y su mutua confianza, se puede afirmar que se ha reali-zado una buena negociación.

Tranquiliza mucho citar el nombre de personas que la otra parte conozca y a las que pueda consultar acerca de nosotros, nuestra empresa y nuestra ética.

Intranegociación y extranegociación

Líbreme Dios de mis amigos, que de mis enemigos ya me libraré yo. Dicho popular. A veces se negocia en nombre propio, por ejemplo cuando vamos a comprar algo de no mucho valor. Pero frecuentemente el negociador ejerce su función en nombre de un colectivo de perso-nas: una familia, una empresa, una comunidad de vecinos, un parti-do político... En esos casos existe una parti-doble negociación: la intrane-gociación y la extraneintrane-gociación.

Pongamos el ejemplo de un director de RR HH que va a nego-ciar con el comité de empresa el convenio colectivo para el año pró-ximo. Antes de sentarse en la mesa de negociación con los represen-tantes de los trabajadores, ha tenido que hacerlo con el comité de dirección de la compañía a la que representa. Probablemente el gerente o el director financiero le pida que no acuerde un incremen-to salarial por encima de, digamos, el 1,5%.

El negociador, que sabe que el IPC interanual está en el 3%, está convencido de que esta oferta es inaceptable por parte de los trabaja-dores y que provocaría la ruptura, máxime cuando los resultados de

la empresa son buenos y el comité de empresa ha colaborado en mantener una convivencia social aceptable. En este caso la intrane-gociación consistirá en convencer al gerente y al director financiero de que aunque la oferta inicial por su parte será del 1%, se sentirá satisfecho en cerrar un acuerdo en el 3%, si además consigue algu-nas cláusulas interesantes, como puede ser la aceptación de un cam-bio en el sistema retributivo o que el incremento sea la mitad en fijo y la otra mitad en variable.

Lógicamente la extranegociación es la que tendrá lugar poste-riormente con el comité de empresa.

Paralelamente, el principal negociador del comité de empresa tendrá que intranegociar con el resto de miembros la postura nego-ciadora, tratando de convencer a los más exaltados o utópicos de que a lo único que conducen las peticiones poco razonables es a tensar tanto la cuerda que ésta llegue a romperse.

Las presiones

Más pueden tretas que letras. Dicho popular. En toda negociación está siempre presente la noción de distan-cia. A pesar de que se han aproximado las diferencias iniciales, la distancia entre las posturas de empresarios y trabajadores es aún muy grande, no obstante, se sigue negociando. La frase anterior podría ser una nota de prensa acerca de una negociación laboral.

Cuando se negocia, nadie presenta de entrada la propuesta últi-ma a la que está dispuesto a llegar, que sería la míniúlti-ma aceptable. Al contrario, se comienza por la propuesta máxima, y en ocasiones, hasta por la utópica. La otra parte hará lo mismo, y a partir de ese momento, por medio de la negociación se irán aproximando las posiciones hasta que eventualmente se alcance un punto de coinci-dencia y se cierre la negociación.

Por ejemplo: quiero comprar un piso y el propietario pide 300.000 €, y yo le ofrezco 250.000 €. Como uno y otro hemos dado unos precios óptimos para cada uno de nosotros, tenemos un margen de maniobra para aproximar posturas, utilizando las contra-prestaciones.

No hay por qué pensar que el encuentro se tiene que producir en el punto medio que separa a las dos propuestas iniciales. El mejor negociador, y el que mejor

aplique las presiones, puede conseguir que el otro se mueva más deprisa que él mismo.

Vale, estoy dispuesto a pagar 260.000, pero me lo tiene que dejar vacío el día 1 del mes próximo; él me dice que me baja a 295.000 si me hago cargo de todos los gastos de notaría; yo le digo que subiré a 265.000 si acepta que escrituremos por un precio inferior (el 80% del total) y permite que el otro 20% se lo pague en efectivo25. Y así se van aproximando las posturas y la negociación culminará, a menos que el comprador encuentre otro piso en mejores condicio-nes o al vendedor le salga otro comprador que acepte sin rechistar el precio que él pide en primera instancia.

25_{Lo que digo aquí no es legal, desde luego, pero serán pocas las transacciones}

inmo-biliarias en nuestro país en que no se pague parte del total en dinero B. pm media aritmética

Figura 1.4.

PMV

pmac

pm

pmav

300 265 270 275 250

PMC

PMV Punto máximo del vendedor pmac Punto mínimo aceptable del vendedor

PMV Punto máximo del comprador

pmac Punto mínimo aceptable del vendedor comprador

i e e e e e e y e e e e e e t

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