EL ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportuni- dades) o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) se emplea para establecer el diagnóstico estratégico, que junto con el financiero y el funcional integran el chequeo a la estructura de una empresa.

Aquí lo vamos a utilizar como sistema de toma de decisión acerca de la estrategia más conveniente en una negociación.

Definamos antes los términos:

Análisis externo.El análisis externo nos permite identificar las ame- nazas y las oportunidades.

• Amenaza es un peligro planteado por una tendencia desfavora- ble del entorno, que conduciría, si no se acometen acciones ade- cuadas, a la pérdida de la posición negociadora. Por ejemplo, el precio elevado y con tendencia a crecer del petróleo y de sus derivados es una amenaza para una empresa que necesite transportar las materias primeras o el producto terminado.

• Oportunidades un conjunto de circunstancias favorables en un mercado específico en el que la empresa podría desarrollar con éxito determinadas acciones. Por ejemplo, el porcentaje crecien- te de personas de la tercera edad y su relativo mejor poder adquisitivo es una oportunidad para una empresa de Residen- cias para Mayores.

Análisis interno. El análisis interno nos permite identificar las forta- lezas y debilidades.

• Las fortalezas son los puntos fuertes, las bazas con que cuenta la empresa.

• Las debilidades son las carencias de la misma.

EL DAFO pretende recoger en un gráfico o tabla única las fortale- zas y debilidades internas, y las amenazas y oportunidades externas

• El cuadrante superior izquierdo, esto es, cuando las amenazas externas están contrarrestadas con fortalezas internas, nos per- mite emplear estrategias defensivas.

• El cuadrante superior derecho, esto es, cuando existen oportuni- dades en el entorno y tenemos fortalezas correspondientes, nos permite estrategias ofensivas.

• El cuadrante inferior izquierdo, que muestra la coincidencia de amenazas externas con debilidades internas, nos da la medida

Fortalezas Análisis interno Debilidades Análisis externo Amenazas Oportunidades 1 Estrategia defensiva 3 Estrategia ofensiva 2 Estrategia de supervivencia 4 Estrategia de reorientación

del peligro que podemos correr, y da lugar a estrategias de supervivencia.

• Por último, el cuadrante inferior derecho, en el que coinciden las oportunidades del entorno con debilidades nuestras, indica el riesgo de desaprovechar dichas oportunidades, y nos conduce a estrategias de reorientación.

Todo lo que hay que hacer para desarrollar un DAFO es analizar primero el entorno y clasificar las amenazas y las oportunidades.

Posteriormente se analiza el dintorno, el interior, y se anotan las fortalezas y las debilidades, y después se comparan entre sí. El desa- rrollo de este análisis con frecuencia es esclarecedor, y en cualquier caso ayuda mucho a la hora de adoptar una decisión tan importante como lo es el seguir adelante con el proyecto o arrojar la toalla.

Si se desea hacer un análisis más fino, se puede desarrollar cada uno de los componentes del DAFO de acuerdo con los siguientes criterios:

Las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su nivel de importancia (I) en alta importancia (A) y baja importancia (B) y de su probabilidad de ocurrencia en alta ocurrencia y baja ocurrencia.

A Importancia B Amenaza Probabilidad de ocurrencia A B Alta importancia Alta probabilidad Alta importancia Baja probabilidad Baja importancia Alta probabilidad Baja importancia Baja probabilidad

Las oportunidades se pueden clasificar en relación a su atractivo (AT) en alto atractivo (A) y bajo atractivo (B), y a la probabilidad de éxito para la empresa (P), igualmente en alta probabilidad (A) y baja probabilidad (B).

Por su parte, cada factor, tanto de fortalezas como de debilidades se puede calificar según una escala de cinco posiciones (muy fuerte (MF), fuerte (F) normal (N); débil (D) y muy débil (MD), y se le asigna un nivel de importancia: alta (A), media (M) y baja (B) de cara a una oportunidad determinada.

Una observación: el análisis DAFO, como cualquier otro tipo de análisis, no sustituye a la toma de decisión, sino que le suministra argu- mentos y le sirve de apoyo. Si me hace usted caso, después de realizar el análisis intente guardar un equilibrio entre el realismo y el idealismo. El realismo nos hace conscientes de nuestras limitaciones, el idealismo nos permite evaluar nuestras oportunidades. Si no sonara a slogan de un partido político marxista, le diría que hay que conjugar la utopía con la realidad. Piense con la cabeza, y luego deje hablar a su cora- zón. A Atractivo B Oportunidades Probabilidad A B Alto atractivo Alta probabilidad Alto atractivo Baja probabilidad Bajo atractivo Alta probabilidad Bajo atractivo Baja probabilidad

Estrategia defensiva. Esta estrategia se fundamenta en oponer resistencia a las argumentaciones y a las presiones contrarias. Tam- bién se le llama estrategia reactiva. Se fundamenta en el reconoci- miento del poder negociador de la otra parte, a la que se le intentará demostrar que les interesa más llegar a un acuerdo con nosotros que ignorarnos o intentar destruirnos; que valemos más como aliados y colaboradores que como enemigos, y que en caso de enfrentamiento, no saldrían incólumes.

Estrategia ofensiva. Se fundamenta en el reconocimiento de nuestra superioridad, pero también del reconocimiento a la necesi- dad que tenemos de la otra parte, a la que se va a intentar presionar, amenazar o intimidar haciéndola ver cómo a través de un acuerdo con nosotros sus problemas tiene solución.

Estrategia de supervivencia. Están motivadas por la conjun- ción desgraciada de amenazas externas y de debilidades internas. Se parte en inferioridad de condiciones, pero se va a intentar alcanzar un acuerdo aceptable, a través de nuestra capacidad negociadora.

Estrategia de reorientación. Tenemos debilidades internas, pero existe una posibilidad de encontrar un acomodo mediante la reorientación de la negociación. Esta estrategia es el reino de la creati vidad.

Las tácticas ventajosas o trucos de la negociación. Son a modo de argucias, algunas tan antiguas como el Hombre, válidas para todas las estrategias, pero más necesarias si cabe en las situa- ciones de debilidad.

Veamos algunas de ellas:

En relación con el tiempo

• Dilación. Se interrumpe o aplaza una respuesta para dar tiem- po a que la contraparte se ablande. Esta táctica es especial- mente útil cuando la otra parte tiene prisa por alcanzar un acuerdo. Algunas variantes de esta técnica son:

— Retirarse a deliberar.

— Tengo que consultarlo con mi jefe.

— Déjame que lo piense y ya te llamo cuando lo haya decidido. — El tema es muy importante, y no queremos tomar una deci-

• Presión para obtener una respuesta rápida. Se trata de llevar al ánimo de la otra parte que si no se hace algo de inmediato, se pierde la oportunidad de conseguirlo, forzando a la contra- parte a una decisión precipitada, poco meditada y quizás erró- nea para sus intereses. Algunas variantes:

— La oferta termina mañana. A partir del lunes no será posi- ble ofrecer estas condiciones.

— Hay otro posible comprador interesado.

— Las tendencias del mercado están al alza. No sé cuánto tiempo podremos mantener este precio.

En relación con el precio

• ¿Es esa su mejor oferta? (Dicho con aire de me parece muy poco) Si somos nosotros el vendedor, con mucha frecuencia veremos que el comprador aumenta ante lo que parece un anuncio de retirada por nuestra parte. Si somos el vendedor y nos aplican esta táctica, que entonces se convertirá en ¿Es ese su mejor precio? podemos quizás añadir una ventaja adicional poco costosa que satisfaga a la otra parte, u ofrecer una alter- nativa menos costosa. Por ejemplo, en la venta de un coche. Bueno, le puedo ofrecer el mismo modelo que en lugar de tapi- cería de cuero, es de alcántara, y eso nos reduciría bastante el precio.

• Pasitos cortos. Como vendedores, tenemos un artículo que comercializamos al precio de 500 €. Nos encontramos al prin- cipio de la negociación y el comprador nos ofrece 400 €. No debemos bajar el precio a 450 €, porque si el comprador con- sigue un descuento del 10% con tanta facilidad, lo más seguro es que siga pidiendo otras cosas. Se le puede decir que, lo más que si nos paga en efectivo (es decir, sin utilizar tarjetas de crédito) le podemos rebajar el precio a 485 €.

• La mitad de la mitad. Como compradores, el vendedor nos pide 500 € y nosotros ofrecemos 400 €. Nos rebaja a 450 €. Entonces le podemos decir. Mire. Usted está dispuesto a cobrar 450 € y yo solo puedo permitirme pagar 400 €, ¿qué le parece si lo dejamos en la mitad, esto es, en 425 €. Para que esta técnica funcione, es preciso que sea el otro el que ofrezca partir la diferencia.

• ¿Y si lo dejamos como está? La esencia del procedimiento es pedir algo que no nos importa mucho, pero que al otro le va a costar bastante. Cuando el otro proteste de que aquello es excesivo, renunciamos a nuestra pretensión y le pedimos algo a cambio, por ejemplo una rebaja sustancial en el precio. Por ejemplo, queremos comprar un piso usado. Después de un peloteo inicial en el que el vendedor baja algo el precio que inicialmente pedía, llegamos a un precio de 300.000 €. Le decimos que por ese precio nos tiene que pintar el piso y acu- chillar el parqué. Entonces él nos dice que eso le va a costar mucho. Nosotros insistimos y él se resiste. Cuando hemos regateado un rato, entonces le decimos. Bueno, renuncio a la pintura y al acuchillado, aunque esas reformas son indispen- sables, porque está en muy mal estado, pero entonces el pre- cio no puede ser de 300.000 €, sino de 295.000 €.

Para forzar una venta

• El gatito77_{. Consiste en ofrecer al comprador que pruebe el}

objeto, que se lo lleve a su casa, que no lo pague ahora y que lo devuelva al cabo de una semana si no le gusta. En una gran parte de casos el cliente acabará quedándose con el objeto en cuestión.

• ¿Se lo llevará usted o quiere que se lo llevemos a su casa? Esta pregunta y otras similares (¿De qué color le gusta más? ¿Cómo prefiere pagar, al contado o con Visa?), formulada antes de que el comprador haya decidido la compra, da por sentado que esa fase ya ha sido superada, y si el cliente acepta la pregunta y responde, por ejemplo, prefiero que me lo lleven

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Una sobrina mía, cuando era niña, se hizo cargo de una camada de gatitos que unos niños iban a ahogar en el río. El problema vino cuando en casa le dijeron que se podía que- dar con uno, pero no con los seis, y que tenía que conseguir que otras personas se hicieran cargo de los otros cinco, y que en caso contrario tendrían que sacrificar a los restantes. Mi sobrina pensó que si sus amigas proponían a sus padres llevar un gatito a casa, la respuesta iba a ser negativa. Entonces lo que hizo fue proponerles a sus cinco mejores amigas que se llevaran un gatito a casa provisionalmente durante una semana, mientras ella les encontraba acomodo con otras personas, informándoles de que si al cabo de esa semana no había encontrado quién se hiciera cargo de los minínos, tendría que matarlos. Las niñas se lleva- ron al gatito a casa provisionalmente, y como era de esperar, al cabo de la semana les habían tomado cariño y no querían desprenderse de ellos, especialmente pensando en que los iban a sacrificar. Al final los gatitos se quedaron definitivamente en sus domicilios provisionales.

a casa, ha cerrado implícitamente la compra y se puede pasar a formalizar el pedido.

• ¿Cuántos le pongo? Es una pregunta similar a la anterior. Se trata de presentar una falsa disyuntiva. La disyuntiva real es si el cliente lo compra o no lo compra. Y la falsa disyuntiva es si se va a llevar uno o varios. Sorprendentemente, si se formula la pregunta en el momento oportuno en que el cliente está casi decidido a comprar, la respuesta dada por el comprador: De momento solo uno, después ya veremos, ha conseguido cerrar una venta.

• El regalo. Se trata de hacerle al comprador en el último momento un regalo de no mucho valor, un detalle, e incluso entregárselo físicamente. Venga, le regalo además este lo-que- sea, y cerramos el trato.

• Su vecina me ha comprado dos: una para ella y otra para su

hija. Esta frase trata de convencer al comprador que lo que se

le quiere vender lo está utilizando todo el mundo. Una varian- te: ¿Aún no tiene usted un lo-que-sea? y ¿a qué espera? Generales

• ¿Cómo le digo esto a mi jefe? Me va a matar. Esta pregunta u otra similar: Si le voy a mi jefe diciéndole que he cerrado este trato en estas condiciones me despide. Como no me ayudes a presentarle un acuerdo que él pueda aceptar, mi cabeza está en juego. Esta petición de ayuda suele despertar en la otra par- te un deseo de ayudar al que se confiesa perdido o derrotado, y en su magnanimidad, es bastante posible que acceda a hacer algunas concesiones que antes no había aceptado.

• Confusión de los números. Consiste en hacer un cálculo men - tal apresurado de lo que le va a costar una concesión a la con- traparte, sin darle tiempo a que verifique si en ese cálculo se han incluido todas las partidas, y ni siquiera si el cálculo es exacto. En el calor de la discusión, es muy fácil hacer pasar un cálculo falso y que la otra parte lo acepte como bueno. • Tentativa de retirada. En los mercados tradicionales es una

táctica muy socorrida. La compradora pregunta: ¿A cómo son estos boquerones? Y el vendedor responde: A 5 € el kilo; a lo que aquella contesta ¡Huy! Qué caro, y se va. Entonces el com-

prador la llama y le dice: Venga mujer, que le voy a poner un buen precio.

• El salchichón78_{. Consiste en no presentar todas las peticiones}

al principio, sino ir negociando y consiguiendo petición tras petición.

• Poli bueno, poli malo. Los films policíacos nos han hecho conocer esta táctica en los interrogatorios, por lo que no se requiere explicación alguna. La aplicación a las negociaciones ordinarias consiste en que una persona aparece como aliada nuestra, e incluso censura a la otra (que puede ser su propio jefe) por sus procedimientos: Yo bien quisiera, pero mi jefe... De este modo, conservando las formas, nos aplica los criterios de precio, condiciones, etc., del poli malo.

• Juego de manos. Los ilusionistas y prestidigitadores atraen con sus movimientos nuestra atención sobre una mano, con lo que dejamos de vigilar la otra mano, que es la que hace el truco. Se trata de hacer ver que estamos muy interesados en un tema, para desviar la atención del asunto que realmente nos interesa. Iniciales

• Ceder la iniciativa. Consiste en dar a la contraparte, gentil- mente, la posibilidad de centrar el tema, manifestar su posi- ción y dar el primer paso, por ejemplo declarando el precio que considera adecuado para aquella transacción.

• Declaración de puntos no negociables. Aunque se dice que todo acaba por ser negociado, hasta lo no negociable, se pue- den fijar las posiciones iniciales para los temas en los que hay poca o ninguna flexibilidad, indicando, sin embargo, los temas que quedan abiertos para su negociación.

• Dispersión. Se discuten varios temas a la vez o en bloque, con el fin de poder conseguir concesiones en unos y ceder en otros, procurando que aquellos en los que cedemos sean los que menos nos importan.

78_{Si tienes un salchichón y alguien te lo pide, no se lo das, pero si te pide que le permi-}

tas cortar solo una rodajita fina, es muy posible que se lo permitas. Al rato puede volver a pedirte otra rodajita, y puede que accedas a su petición; así, rodajita a rodajita, cuando te das cuenta te has quedado sin salchichón.

• Listón alto. Empezamos con unas exigencias elevadas en número (de las que solo nos importan algunas) y en cuantía (que sabemos que es inalcanzable), para a partir de ahí ir haciendo concesiones y poder exigir así a la otra parte que se mueva también hacia el punto de encuentro.

• División. Consiste en descomponer un punto en partes y tra- tarlas por separado, de modo que los acuerdos iniciales en puntos poco importantes condicionen el acuerdo favorable a nuestros intereses en puntos de mayor importancia.

• Fait accompli. O política de hechos consumados. Consiste en tomar una acción sin consultar a la otra parte y tratar de que la acepte, porque no podemos volver atrás.

• Reconocimiento de nuestros errores. Con lo cual ganamos la confianza de la otra parte, al tiempo que intentamos que ellos reconozcan también sus errores.

Trucos sucios o marrulleros para hacer sentirse incómodo al oponente

• Asiento del oponente algo más bajo que el nuestro. • Sentarlo cara a una ventana fuertemente soleada. • Interrupciones programadas.

• Manipular la temperatura del local para que se sienta acalora- do, o para que experimente sensación de frío.

• Poner bien a la vista un reloj, preferentemente ruidoso, que haga evidente que estamos consumiendo mucho tiempo... Estos trucos no deben ser demasiado perceptibles, de otro modo lo que ocasionarían es rechazo, animadversión y quizás precipitaran una ruptura.

En la negociación colectiva

• Ridiculizar hechos o situaciones. Pero nunca a las personas que los cometieron. Si conseguimos que el chiste sea realmen- te bueno, hasta el punto de que haga gracia a la contraparte, la complicidad de habernos reído juntos de las mismas cosas facilita la negociación.

• Destapar el juego del contrario. Consiste en hacerle ver a la contraparte que nos hemos dado cuenta de sus intenciones, de que le hemos pillado la táctica, y que por ahí no nos va a con- vencer.

• Hombre sonda. En una situación de confusión o de bloqueo, una persona, normalmente de poco peso en el equipo negocia- dor, surge con una iniciativa que presenta como propia, y que se le acaba de ocurrir, pidiendo perdón por si dice una tontería y hace una propuesta. Si la propuesta es aceptada por la otra parte, inmediatamente el hombre sonda se eclipsa y retoma la negociación el jefe del equipo, pero sobre el supuesto que el hombre sonda ha apuntado. En el supuesto de que la propues- ta-sonda sea rechazada, no queda afectada la credibilidad del principal negociador del equipo.

Finales

• Ya estamos casi acabando, en cuanto acordemos este punto

ya casi está. Cuando la contraparte está fatigada y quiere ter-

minar, el anuncio de que ya casi han terminado hace que baje la guardia y acepte cosas que en otras condiciones rechazaría. • La petición del último minuto. Con la excusa de que se han olvidado de un punto de poca importancia, aprovechando el cansancio del final, consigue el mismo resultado que la táctica precedente.

• No se preocupe, yo redactaré los acuerdos y mañana se los

envío para la firma. Esta invitación tentadora (redactar los

acuerdos es un engorro) es una dádiva envenenada. El que redacta puede torcer los acuerdos en el último momento y estos cambios pueden pasar inadvertidos al trámite de la firma. Algunos completan esta táctica con la siguiente:

• Deslizar un error de bulto intencionadamente. Este error será sin duda percibido por la contraparte, que exigirá su recti- ficación, lo que obtendrá de inmediato, pidiéndole mil excusas por aquel error imperdonable. Mientras tanto no se fijará en otros errores no tan visibles.

Intercambio de información

Hase de hablar como en testamento, que a menos palabras, menos pleitos. Baltasar Gracián Todo el proceso de negociación está fundamentado en una comunicación bilateral de propuestas y contrapropuestas, de prome- sas y amenazas, de preguntas y respuestas.

Para desarrollar convenientemente esta parte de la negociación, se requiere dominar dos habilidades: el arte de preguntar y el arte de