Del administrador único al consejo de administración

Cuando un emprendedor comienza su andadura como autónomo y asume el riesgo de enfrentar su iniciativa a la competencia en un acuerdo abierto, se ponen de manifiesto todos los componentes de lo que luego se reconoce como éxito empresarial.

Inteligencia creativa, tenacidad, ilusión, sacrificio y compromiso con los clientes son fuer- zas dominantes en la mayor parte de las iniciativas. El trabajo constante y la ejemplari- dad demostrada ante los primeros colaboradores crean condiciones muy favorables a la configuración de un verdadero equipo; una célula potente cuyos efectos iniciales sobre el mercado permiten iniciar el crecimiento, pero también un núcleo generador de una cultura propia, de las raíces genéticas que a modo de un ADN particular contribuye a dotar de una personalidad trascendente y duradera, como tantas veces observamos, en la relación con sus equipos humanos.

La personalidad de los fundadores –traduzco una percepción personal– fertiliza la em- presa y se transmite a través de los primeros colaboradores hasta crear estilos de rela- ción entre los propios miembros de la empresa y entre ellos y los agentes del mercado. Esa personalidad ha sido fundamental en el desarrollo de grandes empresas, que han vivido el éxito de sus fundadores con dimensión notable y hasta condicionante de su propia evolución en el mercado. El Corte Inglés, Leche Pascual, Inditex, Lladró, Grupo Antolín son algunos de los ejemplos del positivo efecto de personalidades singulares al frente de negocios, que vieron el éxito en vida del fundador, como Toyota, Hilti, Micro- soft, Mittal y Televisa lo son en el ámbito internacional con la misma perspectiva. Ob- viamente, no es norma común alcanzar el éxito en la generación de los fundadores, pe- ro los ejemplos referidos dan crédito al efecto directo que el carácter de las personas y su liderazgo han desempeñado en el crecimiento de sus empresas.

Decenas de miles de empresas cuentan con líderes significativos que, con otra escala, han alcanzado el éxito en vida y reflejan igualmente, en la cultura de sus equipos de gestión, una proyección alimentada por ese liderazgo. Muchos empezaron como au- tónomos, convencidos de su capacidad y confiados en la satisfacción de sus clientes. Sus primeros pasos como empresarios se concretan como administradores únicos de sus negocios con figuras legales diversas pero en la mayoría de los casos como socie- dades mercantiles limitadas. Los primeros años de los negocios familiares representan

la parte más dura y sacrificada del ciclo vital del empresario. A pesar de la confianza en sí mismo y de la aceptación de su oferta en el mercado, se dan circunstancias ex- ternas que no favorecen la concentración de su actividad en el núcleo de sus fortale- zas. Aunque en los momentos iniciales el emprendedor clásico ha estado más orien- tado a la acción que al análisis o la reflexión, pronto percibe las debilidades de su proyecto y las amenazas que de ellas se derivan. La planificación financiera y la rigi- dez del sistema de contratación de empleados son las principales dificultades de ese período.

En el primer caso, creo que las entidades financieras han desempeñado un pobre pa- pel en apoyo de los emprendedores. Aunque no debe generalizarse una percepción de este tipo, hay que constatar la falta de visión en el análisis de los proyectos inicia- les de muchos empresarios, obligados a depositar garantías personales de origen hi- potecario para abordar sus inversiones; solamente a partir de un tamaño que justifi- caba el interés económico de la entidad, por los márgenes obtenidos en la financiación de circulantes, era visible una nueva disposición ante los proyectos. Numerosos em- presarios han visto limitada su velocidad de crecimiento por este motivo y sigue sien- do una asignatura pendiente de las entidades financieras el disponer de equipos pro- activos al análisis y apoyo de los proyectos empresariales de capital familiar en las fases previas a la acumulación patrimonial, que es cuando se necesita verdaderamente la ayuda.

Sin embargo, en la etapa de gestión polivalente con responsabilidades de administra- dores únicos, muchos empresarios han encontrado figuras determinantes de su conti- nuidad como emprendedores en esas entidades financieras. En efecto, frente a la ca- rencia de un método de apoyo al emprendedor, se detectan figuras “comprensivas” y colaboradoras desde una posición de confianza personal en el individuo y su trayecto- ria. La relación personal que sustenta las decisiones profesionales de muchos directores de oficinas bancarias o de cajas de ahorros, ha permitido una fructífera evolución de ne- gocios que no hubieran llegado a buen fin sin esa confianza. El resultado, evidente hoy en las manifestaciones de los más altos ejecutivos de las entidades, es un interés objeti- vo por este tipo de empresas, cuya inercia de relación y el negocio bancario asociado es- tá íntimamente ligado a los compromisos personales –individuo a individuo– que propi- ciaron la viabilidad que ahora disfrutan.

La soledad del administrador único no se deriva únicamente de las necesidades finan- cieras, tantas veces recordadas en el repaso vital de la trayectoria de los empresarios fa- miliares; está relacionada con otras necesidades de la empresa, en un contexto de aban- dono relativo de las atenciones familiares por requerimientos de la propia empresa. La configuración de un equipo humano responsable y coherente con la personalidad del emprendedor es una de las atenciones permanentes. La decisión clave que determina el

cambio de escala entre un negocio casi personal y dominado por un desempeño poli- valente, a modo de hombre-orquesta, para abordar la creación de instalaciones pro- ductivas más potentes para responder a un mercado que se intuye favorable a las ofer- tas de productos o servicios propios, también hay que asumirla en solitario. Y la consolidación del esfuerzo financiero que aquella decisión genera es la última prueba del camino en solitario que esta etapa implica.

No todas las empresas de capital familiar han tenido un solo fundador. En el análisis del sector aparecen, con frecuencia, empresas nacidas del empeño de socios no familiares que dan paso a troncos descendientes con la misma problemática de desempeño, ges- tión y sucesión; en otras ocasiones son familiares directos quienes acometen la conti- nuidad de una experiencia, no formalizada como sociedad mercantil, para abordar esa continuidad como socios del proyecto. La experiencia de este tipo de situaciones, que dan lugar a múltiples condiciones es, frecuentemente, la convergencia en un solo pro- pietario que adquiere participaciones a sus socios en un proceso de catalización del li- derazgo único.

En todo caso, los procesos de iniciación, consolidación y primeros desarrollos de las em- presas familiares nacen en la confianza en su propio esfuerzo y en una honesta relación con su entorno de interés: los clientes, los primeros empleados y sus proveedores. La gestión –responsabilidad– como administradores únicos es una faceta legal de la situa- ción; en la práctica, son el principio y fin de toda decisión.

La situación española en este sentido no fue analizada hasta hace pocos años. En 2002, con motivo del semestre en que España tuvo la presidencia rotatoria de la Unión Euro- pea, el Ministerio de Economía, a través de su D.G. de Política de la PYME abordó los primeros estudios que delimitan el problema y definen el potencial de futuros empresa- rios a partir de los autónomos empleadores sin declaración societaria. El resultado, con datos del año 2000, muestra que su contribución al Valor Añadido Bruto de la econo- mía, con casi 49.000 millones de euros, representa el 11% del nominal generado sin considerar Navarra y el País Vasco por falta de homogeneidad de los datos.

Estas cifras unidas a las de más de 1.800.000 autónomos que pueblan una estructura de pymes, mayoritariamente familiares, en las que los procesos de decisión siguen una evolución paralela a la delegación o coparticipación del líder fundador con otros cola- boradores externos a la familia o miembros de ella, definen el ámbito de la situación. La percepción de una necesidad vinculada a la participación de otros profesionales en la toma de decisiones no siempre está relacionada con la dificultad o el tamaño. En nu- merosas situaciones previas a la sucesión o en procesos previos a ella, así como en las fases anteriores a la consideración de alianzas con otros empresarios, llega la hora del consejo de administración. No es el final de un ciclo, sólo su renovación.