César Vacchiano López
3. La formación de los sucesores
La continuidad de la empresa familiar está íntimamente relacionada con la capacidad profesional de los sucesores del fundador. A los años que configuran el período inicial de lanzamiento y consolidación de la empresa, en los que a menudo se presta menor atención a la propia familia, siguen otros de convivencia problemática entre fundadores y sucesores, muchas veces incorporados a tareas laborales en la propia actividad. Esta situación, cuya evolución suele estar planificada, es causa de una buena parte de los pro- blemas que enmarcan la sucesión.
Los fundadores que como emprendedores consolidan una empresa tienen tendencia a proyectar de forma implícita las actitudes y comportamientos de sus sucesores por ana- logía con los propios instintos. La intensidad de su dedicación a la empresa no facilita una reflexión progresiva sobre las oportunidades, las competencias, los perfiles de la per- sonalidad y la capacidad asociada a cada uno de sus hijos o sucesores en su proyección como tales. Y ello condiciona percepciones de utilidad, juicios de valor sobre su desem- peño y hasta elementos de la motivación que han de transmitir para su futuro trabajo directivo. Los sucesores no han podido inscribirse en un plan de formación, porque no han formado parte del futuro de la empresa sino del futuro de la familia. Para un fun- dador que no ha diseñado la profesionalización de sus herederos como gestores y que ha confiado en su ejemplaridad, como el mejor testimonio educativo, el cambio de pa- radigma social puede ser más desconcertante que la obsolescencia tecnológica de su empresa.
La competencia directiva sin condiciones de liderazgo no se improvisa, no es resultado empírico de una iniciativa emprendedora, que pudiera transmitirse sin el esfuerzo co- rrespondiente, en un ciclo de aprendizaje adaptado a los tiempos y entornos de la ge- neración sucesora. Si fuera fácil, casi automática por las referencias visibles en el prede- cesor, las monarquías no hubieran evidenciado sus crisis de competencia. Asumir la formación como un proceso imprescindible para alcanzar esa competencia es un valor, un atributo de los mejores líderes empresariales que han sabido utilizar su “banquillo” familiar con la frialdad de quien decide sobre cuestiones de supervivencia.
¿Con qué criterios? ¿Para qué finalidad? ¿Con qué resultados?
En primer lugar, hemos de procurar que los resultados configuren un conjunto armóni- co de capacidades en las que sea posible integrar el instinto vocacional y las necesida- des de la empresa. Si no se lograra, no puede correrse el riesgo de una posición forza- da en la que las ambiciones del dueño (sentimiento propio de un socio que hereda la oportunidad de mando sobre una propiedad gestionable) y las capacidades del gestor no coincidan en la persona. No es malo que no coincidan, lo negativo es que no se re- conozca, profundizando en el error.
Partiendo, por tanto, de una voluntad coherente con una vocación que haría posible la oportunidad de gestionar, hemos de conseguir las capacidades que avalen el desempe- ño. Y ello nos lleva a establecer cinco áreas de progreso, en las que el gestor puede em- pezar a contar con el consejo profesional y, en los períodos que corresponden al tránsi- to generacional, converger en las capacidades necesarias para una sucesión que va más allá de la eficacia del tránsito generacional para producir mejoras reconocibles por to- dos los que se relacionan a través de la empresa.
Identifico, y en esto no hay novedad sobre lo que numerosos expertos mencionan, cin- co áreas de avance formativo sobre las que debe centrarse la atención de los sucesores como gestores, con el apoyo de los consejeros externos o mediante fórmulas diseñadas para el perfil de cada persona, una vez superados los niveles que proporciona la univer- sidad en sus diversas disciplinas:
1. Área de conocimientos. 2. Área de habilidades. 3. Área de creencias.
4. Área de actitudes y comportamientos. 5. Área de experiencias.
La planificación de procesos de adquisición de capacidades en cada área merece una atención especial; determinará una visión a medio plazo en la que debe involucrarse ca- da uno de los sucesores afectados y pondrá en marcha un conjunto de acciones capa- ces de combinar la asistencia a cursos de formación de posgrado, a seminarios o ciclos para el aprendizaje de habilidades directivas y la propia actividad formativa asociada al desempeño en el puesto de trabajo.
Un recorrido experimentado por diferentes áreas de la empresa, incluso en otras empre- sas y muy especialmente con jefes ajenos a la propia familia, contribuye a redondear una base para la futura personalidad directiva. Ello permite centrar el proceso formativo den- tro de cada área sobre los siguientes temas:
Conocimientos: Administración y Contabilidad.
Finanzas. Fiscalidad.
Técnicas de gestión.
Normativa legal específica (laboral, protección, calidad, etc.).
Habilidades: Escucha activa.
Gestión del conflicto. Relaciones interpersonales.
Creencias: Asunción de riesgos y contingencias controlados. Delegación y motivación.
Predisposición al cambio. Derecho al error.
Entorno competidor como estímulo. Aceptación de la discrepancia.
Todos trabajamos por algo más que por dinero.
Actitudes y Sensibilidad social y ambiental (sostenibilidad).
comportamiento: Sentido de la anticipación al futuro.
Control emocional. Comportamiento ético. Discreción y reserva activas.
Experiencias: Adquiridas fuera y dentro de la propia empresa.
En relaciones de desempeño con proveedores o clientes. Relacionadas con inversiones.
Relacionadas con cambios tecnológicos. Vinculadas a crisis familiares.
El panorama formativo no se agota nunca. Un sucesor ha de sustituir la capacidad y sentido de la iniciativa que ostentan sus predecesores por los valores obtenidos en un proceso continuado de adquisición de capacidades propias, ajustadas a la necesidad específica de su empresa. Y ello supone gestionar también el tiempo; un tránsito de sucesión formal se instrumenta en minutos ante un notario, pero la sucesión real exi- ge muchos años.