Dilemas organizacionales

Las organizaciones clandestinas se enfrentan a dilemas organizacionales que deben superar o manejar para el efectivo desarrollo de sus actividades y, en últimas, su supervivencia (Frisch, 2011; Galula & Nagl, 2006; Nagl, 2002). Algunos de ellos son: el control de la información, el dilema de la confianza, los problemas de competencia, es decir, balancear la exploración de nuevos procedimientos o la explotación de los mismos dado su éxito en el pasado, crecimiento versus control y éxito versus longevidad. La solución de dichos dilemas está más relacionada con el contexto y con la adaptabilidad de la organización en los aspectos evolutivos y toma de decisiones. (Frisch, 2011)

Sobre el control de la información, el grupo guerrillero tiene que procurar por un lado el secreto, el encubrimiento de sus operaciones y reprimir la salida de información hacia el exterior, con el fin de protegerse de la persecución estatal. Pero por otro lado, debe, como cualquier organización, difundir información específica si quiere lograr sus objetivos. La organización, entonces, debe asumir el riesgo del descubrimiento de su propia estructura organizacional y configurarla de tal manera que los daños posibles sean limitados, ya sea a través de jerarquías y subordinaciones compartimentadas, que limitan la interacción directa entre los miembros y con ello el conocimiento sobre los implicados y la información crítica, aunque sin sustraerlos de las relaciones de autoridad y lealtad, el compromiso y la legitimidad del grupo. Lo anterior se traduce en una división del trabajo, la regulación de los líderes, reglamentos y normas disciplinarias, la intimidación la violencia o incentivos económicos o sociales.

La necesidad de la información para el desarrollo de las actividades conlleva otros problemas de comunicación asociada al secreto: la omisión y distorsión. “La omisión implica la “supresión de

3 _{En el anexo 1 se describen algunos aspectos teóricos e implicaciones observables del papel de la geografía}

32 aspectos de los mensajes” y se presenta porque el receptor puede no ser capaz de detectar todo el contenido del mensaje y solo recibe, o pasa, lo que está en condiciones de captar.”(Hall, 1973, p. 199) La distorsión, se refiere a una alteración en el significado de los mensajes a medida que recorren la organización. El meollo del asunto está en que ambos fenómenos pueden ser intencionados, especialmente cuando se envían a subunidades específicas encargadas de organizar y llevar a cabo las operaciones militares.

En cuanto al dilema de la confianza, al ser organizaciones clandestinas, se debe disponer de reglas y normas que se cumplan y que le proporcionen cierta predictibilidad y confiabilidad; debe disponerse también de procedimientos con los cuales se puedan solucionar los conflictos entre los miembros. Estas normas y principios complementan un amplio trabajo de adoctrinamiento en la que se inculca una fuerte convicción sobre la legitimidad de la lucha y el compromiso a la misma.

En circunstancias de inseguridad, en las cuales los riesgos dependen en mayor o menor medida del comportamiento de los otros, las relaciones demandan un alto grado de confiabilidad. Aquí la organización se enfrenta a un problema especial: por un lado necesita una gran confianza para la realización de sus objetivos y, por el otro, debe asegurar la seguridad de sus miembros. Sin embargo, ni la motivación de las personas ni las estructuras organizacionales ayudan a construir la confianza. La presión por el secreto, los estrictos controles del flujo de comunicación y de información y el margen de autoridad son solo expresión de que la dirección no puede estar segura ni del silencio ni de la lealtad de los colaboradores

La organización también se enfrenta a problemas denominados trampas de competencia4 _(en

inglés Competency traps). Tener competencia con una estrategia conduce al éxito, lo que conduce a una mayor experiencia con la estrategia específica. Los resultados positivos con tales estrategias empujan a los actores a un bloqueo en la competencia, en donde la eficiencia en el uso de una ruta de acción hace que intentar otras opciones sea poco probable. Esto a su vez hace que los actores no acumulen la experiencia necesaria con otras estrategias para darse cuenta de su potencial. La trampa de la competencia implica que el aprendizaje derivado de la experiencia favorece la explotación de las alternativas conocidas, subestimando los beneficios potenciales de las desconocidas (Levitt & March, 1988).

Para superarlas, el grupo debe balancear la búsqueda de nuevas posibilidades de acción y la explotación de viejas certidumbres, es decir, aquellas rutinas que han demostrado éxito en el pasado. El problema del primero radica en el costo que implica la formulación y puesta a prueba de alternativas; el de la segunda, es que teniendo en cuenta el ambiente de conflicto en el que se encuentra el grupo y las modificaciones del mismo, ya sean continuas y poco perceptibles o drásticas, la organización puede caer en una especie de miopía estratégica: las rutinas no son aplicables y el funcionamiento de la organización, e incluso su existencia, estarían en juego.

33 Para el logro de su objetivo final -la toma del poder- el grupo guerrillero se enfrenta a la decisión de aumentar su tamaño y control territorial; ello implica el reclutamiento de más integrantes, pero significa también el aumento de los mecanismos de control sobre ellos. El grupo debe minimizar los problemas asociados a la relación principal-agente derivada de la pérdida de control. Así, se delegan decisiones y dinámicas de seguimiento y evaluación de las actividades. En este sentido, las organizaciones guerrilleras no se alejan de las organizaciones legales, comerciales, etc.

Estos dilemas son solo ejemplos del abanico de problemáticas que debe resolver el grupo insurgente. Las soluciones a los mismos reflejan su capacidad de adaptación y aprendizaje, puesto que la ponen en situaciones complejas, difíciles y cuyas consecuencias pueden ser desastrosas en el futuro cercano.

1.6. Aprendizaje interorganizacional y competencia adaptativa

El grupo insurgente interactúa con las fuerzas militares a las que se opone. De allí que deba considerarse esta interacción como fuente de cambio y generación de conocimiento en la organización. El aprendizaje interorganizacional, término usado para este proceso, ocurre cuando una organización causa un cambio en las capacidades de otra, ya sea a través de la transferencia de conocimientos y experiencia, lo que hemos denominado experiencia vicaria, o también por la estimulación del aprendizaje e innovación (Ingram, 2001). Este trabajo se centra en la estimulación por medio de la competencia adaptativa o conflicto entre las organizaciones, dada la naturaleza de los actores. Este cambio puede ser intencionado o no, y tiene un carácter bidireccional, esto es, las acciones de uno de los actores armados tienen repercusiones en la estructura, objetivos y dinámicas del otro.

Para el análisis de esta interacción se hace necesaria la identificación, en cada hito, de la organización que juega el papel de emisor del cambio y la receptora, así como el tipo de relación entre ellas y las acciones que causan respuestas de aprendizaje en la receptora.

Entre los aspectos de la organización receptora que hacen posible, en mayor o menor medida, al aprendizaje se encuentra su preparación para absorber el nuevo conocimiento, su apertura a nuevas ideas, esto se conoce como capacidad de absorción. El argumento central es que la organización debe contar con un conocimiento y experiencia previa para que las nuevas lecciones sean de utilidad, lo que crea una fuerte dependencia de la trayectoria (path dependence) en el aprendizaje. Si la organización no hace inversiones tempranas para el logro de los aprendizajes estará bloqueada cuando su ambiente operativo cambie rápidamente, ya que no tendrá la capacidad para reconocer nuevas oportunidades o integrar los nuevos conocimientos.

De otro lado, la organización debe tener la intención de aprender, lo que crea un ambiente de receptividad entre sus miembros y espacios de decisión, así como una postura de humildad hacia

34 el otro. Esto último no siempre se da, especialmente en ambientes estratégicos competitivos, donde aceptar abiertamente las lecciones confirma el fracaso del grupo en mantenerse competitivos y el éxito del contrario. Entendemos como ambiente competitivo el sistema del conflicto colombiano donde existen una serie de actores específicos: el Estado y sus instituciones, la población civil, los grupos armados al margen de la ley, las redes de narcotráfico, entre otros. En este ambiente competitivo, la estructura y carácter organizacional del grupo insurgente brinda ciertas ventajas y desventajas. Dentro de las ventajas, la organización no está ceñida a marcos legales ni otras normas del derecho como sí lo están las Fuerzas Militares. Ello le da un margen mayor de operatividad y experimentación. En contraste con su competidor, el grupo insurgente se enfrenta a problemas logísticos: sus miembros se mantienen en el anonimato y acceder a diversos recursos necesarios para el aprendizaje y la lucha armada es más difícil.

Rachel Suissa (2011), plantea un modelo del conflicto prolongado desde la perspectiva psiocologico-cognitiva del aprendizaje organizacional en el que plantea diferentes patrones de aprendizaje de acuerdo al éxito y fracaso de las partes en identificar las intenciones del adversario. Los actores del conflicto, explica, están en una relación de interactividad en la que se da una dependencia de los puntos de vista de las acciones y decisiones en ambos lados; los que toman las decisiones estudian las restricciones externas y anticipan las jugadas del otro bando. Aunque dichas lecturas tengan un carácter subjetivo inicial, adquirirán un carácter objetivo a medida que las interacciones aumenten. En resumen, el aprendizaje en este contexto estaría determinado por el éxito o fracaso del actor en determinar las posibles acciones del enemigo en las diferentes etapas del conflicto.