Descripción de los casos
4.1 Tipo de empresas, ubicación y justificación
4.3.3 Efectividad en la gestión del conocimiento
En la descripción de los procesos de la capacidad de aliarse se ha presentado la evidencia de un uso amplio de los procesos de codificar, compartir y articular por parte del gerente de alianzas. También en la descripción de la estructura de apoyo (gerencia de alianzas y el capital social) se han presentado los testimonios del gerente de alianzas en apoyo de los procesos de conocimiento citados. Además, los incentivos motivacionales utilizados por el gerente han ayudado a compartir conocimiento relevante con su grupo de trabajo. Al considerar los elementos anteriores y la buena percepción del desempeño del portafolio de alianzas por parte del gerente se juzga que la gestión del conocimiento del gerente es efectiva.
4.3 La empresa B
La empresa B es subsidiaria de un corporativo a nivel mundial que es proveedor de productos y servicios para redes de cómputo. Opera en Estados Unidos, Europa, África y Asia. En el año fiscal de junio de 2005, este corporativo generó ganancias por 11, 071 millones de dólares con un decrecimiento del 1% respecto al año anterior (Anónimo, 2005 b).
La empresa B proporciona soluciones de sistemas de cómputo (hardware y software) para infraestructuras de redes computacionales. También proporciona sistemas de almacenamiento (hardware y software) y servicios de soporte profesional y educativo. Las soluciones de la compañía B en México son a menudo aplicaciones técnicas, científicas, de ingeniería o de negocios en actividades de telecomunicaciones, de gobierno, de servicios financieros y de educación, entre otros.
4.3.1 Procesos de conocimiento
A continuación se describen los procesos de codificar, compartir, internalizar y articular que integran la capacidad de aliarse. Dichos procesos fueron declarados en la entrevista por el gerente de alianzas de la empresa B:
Codificar
Corporativamente se ha hecho un esfuerzo importante para codificar el conocimiento y la experiencia en alianzas, ya sea en documentos, procesos o sistemas. Sin embargo en opinión del gerente de alianzas: “Actualmente contamos con gente que conoce mucho, pero poco de ese conocimiento lo hemos codificado, ya que no tenemos manera de
procesarlo.” El gerente explicó que: “Existe conocimiento que está codificado, como son las políticas y procedimientos en relación al manejo de alianzas y canales, sin embargo es incipiente el desarrollo que tenemos en nuestra empresa al respecto.”
Compartir
De acuerdo con el gerente de alianzas, los mecanismos formales utilizados para compartir el conocimiento son:
“Tenemos foros y reuniones establecidas para aprovechar las experiencias dadas en la organización, se informa de lo que está pasando en el país y en otros países de la región y tienes la oportunidad de acceder a iniciativas de otros lugares.”
Además el gerente de alianzas explicó que los mecanismos informales le ayudaron a compartir el conocimiento en la empresa:
“Una práctica usual es trabajar en alguna oficina compartiendo experiencia y trabajando en conjunto.” Respecto el conocimiento que comparte con su gerente regional, “me brinda soporte para realizar mis funciones, compartiéndome experiencia.”
La red de contactos informales dentro de la empresa sirvió de apoyo para compartir el conocimiento: “Resulta muy efectiva la red de contactos para compartir la experiencia, en este sentido hay que buscar y ser muy proactivo en esto.”
correo electrónico y el teléfono: “Por teléfono y correo electrónico comparto experiencias con gente de Asia, sobre cómo adoptar algunas de sus prácticas hacia nuestra cultura, ya que no son tan disruptivas como pasa con Japón o Europa.”
Internalizar
El gerente de alianzas comentó que no tuvo entrenamiento en su puesto: “Yo creo que más bien las personas debemos pasar por diferentes lugares de la organización para poder desarrollar esto.”
Articular
El gerente mantuvo un uso cotidiano del proceso de articulación del conocimiento. Al respecto, especificó:
“Hay mucha experiencia que se comparte día con día, reuniones periódicas (la planeación es un ejemplo) que tenemos organizadas a nivel de la empresa, otras en cambio, se realizan en situaciones específicas que tienen que ver con el seguimiento de la tarea.”
Los mecanismos reportados fueron el correo electrónico, las juntas de seguimiento y las reuniones periódicas.
4.3.2 Estructura
A continuación se describe la estructura que apoya la capacidad de aliarse de acuerdo con la entrevista realizada al gerente de la empresa B. Esta estructura está compuesta por la gerencia de alianzas, la cultura organizacional, el capital social y los incentivos.
Cultura
El gerente de alianzas proporcionó varias características de la cultura de su organización. Sin embargo, ninguna de estas características se encontró relacionada o vinculada con los procesos de conocimiento de forma explícita.
Gerencia de alianzas
La gerencia de alianzas de la empresa B ha estado integrada por su gerente general y seis personas dedicadas a sus asociados. Entre las compañías asociadas se encuentran compañías de software y empresas consultoras. Esta estructura de personas dedicadas a las alianzas ha facilitado la coordinación con los asociados. Por su parte la coordinación entre la gerencia local y la gerencia regional del corporativo, ha facilitado en gran medida compartir experiencias y mejores prácticas entre las dos entidades.
Capital social
El gerente de alianzas reveló que el capital social ha favorecido el compartir conocimiento importante en alianzas con su gerente regional: “Tengo una línea de reporte con mi gerente regional, mucho es compartir experiencias y mejores prácticas.” También con su equipo de trabajo a nivel local, comentó el beneficio del capital social para
compartir conocimiento entre los miembros de su equipo:
“A través de reuniones pre-establecidas compartimos conocimiento, ya sea que uno le comparta al equipo o el equipo a ti. Día con día hay mucha experiencia que compartimos (esto es fundamental) y los mecanismos típicos son el correo electrónico, el teléfono, las juntas y reuniones.”
Adicionalmente el gerente de alianzas también ha propiciado el desarrollo del capital social en diferentes ámbitos dentro y fuera de su organización:
“Hay una parte informal en que debes saber hacer vínculos con otras personas que tengan responsabilidades similares a las tuyas en diferentes lugares…así es muy fácil que te compartan o compartir experiencias, hay que buscarlo y uno tiene que ser muy proactivo en esto.”
Por último el gerente de alianzas declaró que ha internalizado conocimiento sobre nuevas perspectivas acerca del trabajo de alianzas a través de las reuniones de visión y planeación que se imparten en su compañía: “Tenemos dos puntos de planeación al año en nuestra compañía, compartiendo experiencias y formas de trabajo.”
Incentivos
El gerente de alianzas informó que se proporcionaron incentivos a corto y mediano plazo para mejorar el desempeño de las alianzas: “Como gerente tienes que jalar el hilo del corto plazo, pero también la necesidades del largo.” También, se diseñaron las métricas que ha ayudado en este sentido. Sin embargo, el gerente aclaró que no utilizó incentivos
específicos para estimular que sus gerentes a compartieran información: “Eso es cuestión más de alineación y de convencimiento para el beneficio de la organización”, apuntó el gerente.
4.3.3 Efectividad en la gestión del conocimiento
La descripción de los procesos de la capacidad de aliarse reflejó un nivel muy incipiente en el uso de la codificación por parte del gerente de alianzas. En cuanto al proceso de internalización, prácticamente no hubo. Sobre los procesos de articular y compartir, se encontró que son utilizados ampliamente por el gerente, mediante los mecanismos típicos de conversaciones personales, llamadas telefónicas y reuniones.
La descripción de la estructura de apoyo para los procesos de conocimiento, reflejó que ni los incentivos ni la cultura organizacional fueron determinantes para estimular los procesos en su trabajo cotidiano.
La estructura de la gerencia de alianzas presentó áreas de oportunidad importantes para su adecuado funcionamiento, como la institucionalización de los procesos de
capacitación interna y de codificación de mejores prácticas y procedimientos. En cuanto al capital social, este contribuyó ampliamente en el nivel de conocimiento compartido por el gerente de alianzas.
Al considerar los elementos anteriores y la percepción del gerente sobre el buen desempeño del portafolio de alianzas, se determinó que la gestión del conocimiento del gerente de alianzas tiene factores a mejorar, pero se estima como efectiva.
4.4 La empresa C
La empresa C es subsidiaria de un corporativo a nivel mundial proveedor de soluciones de software y consultoría para los negocios. Sus productos y soluciones se aplican a sectores como el gubernamental, el automotriz, el bancario, el de
telecomunicaciones, el educativo, entre otros. Ofrece una amplia gama de soluciones en software, desde su desarrollo, mercadotecnia, venta y soporte.
En el año de 2004 las ganancias netas del corporativo de la empresa C fueron de 21.7% respecto al año del 2003 y en ese mismo año tuvo ingresos corporativos de 7,514.5 millones de euros (Anónimo, 2005 c).
4.4.1 Procesos de conocimiento
A continuación se describen los procesos de codificar, compartir, internalizar y articular que integran la capacidad de aliarse. Dichos procesos fueron declarados en la entrevista por el gerente de alianzas de la empresa C:
Codificar
El gerente comentó sobre el uso de objetos de conocimiento desarrollados a nivel corporativo como intranets y portales donde se documenta la información sobre los
asociados:
“Se tiene un portal con toda la información de los asociados, para conocer, entender y aprovechar un negocio. Mediante el portal de losasociados
compartimos conocimiento con todo el grupo de alianzas del corporativo, ahí están los acuerdos y tomamos la información que juzgamos pertinente.”
También el gerente y los miembros de su equipo realizaron esfuerzos por codificar la experiencia en alianzas a nivel local: “El administrador de cada alianza, lleva un control de los contratos con cada uno de sus asociados, también su clasificación y su documentación e información sobre la evolución de la relación.”
Compartir
Los mecanismos citados por el gerente de alianzas para compartir el conocimiento: “Tenemos comunicación constante con mi gerente regional, la intención es revisar el avance del plan desarrollado en alianzas, su ejecución y recibir la retroalimentación y sus experiencias.” Este mecanismo utilizado a menudo, integra a toda una red de contactos en Latinoamérica:
“También en esas conferencia telefónicas, se enlazan mis colegas de Brasil, Argentina, Venezuela y Colombia. De esta manera se aprovecha la experiencia y sus opiniones. Con Estados Unidos también tenemos estas conferencias con el mismo objetivo, pero no son tan frecuentes.”
Además a nivel local se sostienen reuniones semanales: “Aprovecho la experiencia de mi gente en reuniones semanales. En ellas le damos seguimiento a cómo van las cosas. Mucho de lo que se ve en esas juntas es dada por el expertise de cada uno de los que la integramos.” También el gerente de alianzas precisó que a nivel local se comparten experiencias en reuniones informales cada semana.
Articular
Este proceso de conocimiento tiene un uso cotidiano por el gerente de alianzas, al respecto explicó: “La experiencia la compartimos en nuestras reuniones semanales de aseguramiento y evaluación.” También mencionó que se articularon los planes de negocio realizados en colaboración con los asociados.
El gerente de alianzas también compartió su experiencia en eventos globales que se tienen en el corporativo: “Tenemos una sesión de arranque cada año donde se comparten experiencias, la visión de la compañía y sus objetivos estratégicos.”
Internalizar
El gerente reconoció que a pesar de que no se le entrenó formalmente mediante un curso específico de alianzas, si ha recibido capacitación en muchas áreas: “Nunca he tomado un curso para ser encargado de alianzas, pero la empresa me ha capacitado constantemente en diferentes áreas: en conocimiento del producto, en conocimiento del
mercado, en cursos de administración, de recursos humanos y todo esto me ha desarrollado para esta posición en particular.”
El gerente comentó que asiste cada año a las reuniones de arranque de su compañía donde usualmente se comparte la visión y los objetivos estratégicos que le permiten actualizar y enriquecer sus paradigmas acerca de las alianzas.
4.4.2 Estructura
A continuación se describe la estructura que apoya la capacidad de aliarse de acuerdo con la entrevista realizada al gerente de la empresa C. Esta estructura la componen la
gerencia de alianzas, la cultura organizacional, el capital social y los incentivos.
Cultura
El gerente de alianzas puntualizó que uno de los valores más importantes de la compañía es el trabajo en equipo. El gerente de alianzas indicó que la compañía se
caracteriza por trabajar colaborativamente de forma cotidiana. Este aspecto en el trabajo se ha enriquecido debido a la apertura entre los diferentes niveles organizacionales.
Gerencia de alianzas
La gerencia de alianzas ha estado integrada por cinco elementos. El gerente de alianzas y los gerentes de apoyo han atendido específicamente la relación con los asociados. El gerente de alianzas reporta al gerente regional del corporativo.
Las redes de contactos en todo el corporativo facilitan compartir la experiencia y
expertise con el gerente de alianzas, al respecto comentó: “Si quieres consultar los contratos de las alianzas, ves cuál es el acuerdo para cada una de las alianzas, hay algunas que son públicas internas y otras que no. Pero las puedes obtener de otra manera, porqué ahí están las personas.”
La empresa ha institucionalizado procesos y sistemas en apoyo del gerente de alianzas. Los intranets, las bases de datos de los asociados, han sistematizado el conocimiento en alianzas a lo largo del corporativo y le otorgan visibilidad de dicha información a cada subsidiaria y al gerente de alianzas.
A nivel local la gerencia tiene una estructura para atender a sus asociados, en el caso del gerente de alianzas, este cuenta con cuatro personas que le facilitan la intervención, coordinación de acciones y la resolución de conflictos.
Capital social
La confianza con los asociados es una función u obligación muy importante para el éxito de las alianzas, al respecto, el gerente de alianzas afirmó: “El foco de las alianzas es básicamente generar relaciones de confianza con otras empresas que nos permitan
incrementar nuestros negocios, mis funciones primarias son crear estas relaciones de confianza con mi asociado, que es lo que genera todo lo demás, si no hay relación de confianza no hay negocio a realizar… (debido a esta relación de confianza) ellos me traen negocio y también ganan.”
Estas relaciones de confianza generadas por el gerente se han traducido en resultados favorables para las alianzas:
“Hemos visto un incremento en nuestras relaciones de confianza y por lo tanto hemos visto un incremento en nuestros resultados. En 2005 hicimos tres veces más los de 2004. Debido a que había relaciones de confianza lo cual se tradujo en ver el resultado tangible en números.”
El gerente de alianzas ha acrecentado su capital social al enriquecer los aspectos de confianza y las normas de trabajo en equipo. También ha propiciado que se comparta conocimiento relevante de alianzas , por ejemplo entre los gerentes que integran la región: “Tenemos conferencias telefónicas muy seguido, la intención es ir viendo el plan que hemos desarrollado en alianzas, ver su ejecución y recibir retroalimentación de mis colegas de Brasil, Argentina, Venezuela y Colombia.” Estas reuniones no se limitan a dicha región: “Tenemos en México reuniones semanales para dar seguimiento sobre cómo van las cosas y mucho de lo que se ve en esas juntas es proporcionado por la expertise de cada una de las personas que integramos el grupo.”
El gerente de alianzas ha aprovechado el capital social que se forma en las obligaciones del trabajo y de la relación con el corporativo. Este capital social ha enriquecido la internalización de conocimiento importante en alianzas como son los marcos de referencia: “Tenemos reuniones de iniciación a nivel corporativo, hacia finales
de enero en San Antonio donde nos juntamos para compartir la visión y la estrategia a seguir.” De una manera similar, el gerente relató que se ha internalizado conocimiento sobre el mercado mexicano, lo cual también le ha permitido mejorar las perspectivas las alianzas: “Las relaciones de confianza no se dan entre razones sociales, se dan entre mi gente y los asociados…es muy relevante conocer su opinión de este mercado, cómo podemos trabajar en conjunto.”
Incentivos
El gerente comentó que se tienen incentivos económicos para el logro de las metas de corto plazo de las alianzas. También dispone de medidas de desempeño para conocer su avance. El gerente no hizo explícito algún tipo de incentivos para algún proceso de conocimiento en particular. Sin embargo, aclaró que cada tres meses se otorga un
reconocimiento motivacional a la persona que mejor representó los valores corporativos. Uno de los valores corporativos es el trabajo en equipo.
4.4.3 Efectividad en la gestión del conocimiento
Existe un aprovechamiento muy amplio de cada uno de los procesos de la capacidad de aliarse, que aportan en codificar, compartir e internalizar el conocimiento en la gestión de alianzas.
El capital social ha sido desarrollado y aprovechado por el gerente de alianzas para favorecer el compartir conocimiento relevante con su grupo de trabajo, con su gerente regional y con sus colegas a nivel Latinoamérica. También mediante el aprovechamiento del capital social se han implementado normas de trabajo en equipo que han promovido compartir el conocimiento.
El uso de incentivos motivacionales en la compañía ha favorecido la labor del gerente de alianzas al ser una forma institucionalizada de promover y compartir las experiencias.
Por último, varios factores que integran la gerencia de alianzas, han facilitado la labor del gerente. Estos factores han sido: a) la estructura de la gerencia de alianzas; b) la institucionalización de los procesos para compartir conocimiento corporativo; c) la
conformación de una red de contactos; y d) la re-utilización de mucha de la experiencia obtenida en todo el corporativo.
El gerente percibe el desempeño de su portafolio de alianzas como bueno y con el logro de los objetivos propuestos. Tomando en cuenta el uso de los procesos de
conocimiento y del aprovechamiento de la estructura que le brinda su empresa, la gestión de conocimiento del gerente se estima efectiva
4.5 La empresa D
La compañía D es subsidiaria de un corporativo líder a nivel mundial en una amplia gama de productos de software, entre los que se incluyen sistemas operativos para
computadoras personales, para servidores y otros dispositivos. También desarrolla
productos para ambiente cliente-servidor, además de aplicaciones para los negocios y la productividad.
El corporativo de la empresa D, registró ingresos por 39.7 billones de dólares para el año fiscal de 2005, lo que significó un incremento de 8% con respecto al año de 2004. Esto también marcó un incremento porcentual de las ganancias netas con respecto al mismo periodo de 50 % (Anónimo, 2005 d).
4.5.1 Procesos de conocimiento
A continuación se describen los procesos de codificar, compartir, internalizar y articular que integran la capacidad de aliarse. Dichos procesos fueron declarados en la entrevista por el gerente de alianzas de la empresa D:
Codificar
El gerente de la empresa D comentó que no hace un gran uso del conocimiento codificado: “No soy muy dado a buscar y utilizar herramientas escritas a nivel práctica, hay herramientas que consultamos, pero no dentro de un repositorio de mejores prácticas.” A nivel local han habido esfuerzos de codificar procesos y roles para los integrantes de la gerencia de alianzas: “Buscamos ser consistentes en la comunicación y en lo que ejecutamos…tenemos un trabajo de descripción de los nuevos roles y de los procesos que
no tenemos en forma escrita, pero si en la práctica.”