Procesos de conocimiento

A continuación se describen los procesos de codificar, compartir, internalizar y articular que integran la capacidad de aliarse. Dichos procesos fueron declarados en la entrevista por el gerente de alianzas de la empresa A:

Codificar

El gerente de alianzas respondió que usa y dispone de una amplia variedad de objetos de conocimiento que han sido desarrollados a nivel corporativo y que reflejan el nivel de institucionalización de la capacidad de aliarse de la compañía. Entre los que se encuentran la intranet, las bases de datos y las áreas corporativas dedicadas especialmente a documentar la relación con los asociados. Acerca de la intranet, el gerente de alianzas comentó: “Tenemos muchísima información en nuestras intranets y los utilizo

generalmente cuando tengo una necesidad específica de información. No tengo que saberlo todo, pero debo saber donde buscar y discriminar la información que recabo.” En cuanto a las bases de datos también comentó:

“En nuestras bases de datos contamos con políticas y procedimientos internos sobre cómo debemos proceder en las distintas etapas con los asociados, del tal

forma que si estoy ejecutando un determinado proceso y éste tiene reglas escritas, no me lo puedo saltar.”

Con respecto al área de la compañía encargada especialmente del seguimiento y de la normatividad con los asociados expuso:

“En esta área se genera la información a nivel regional para el manejo de los asociados, lo que permite evitar que la relación sea enfocada bajo una percepción particular de quien la lleva a cabo. Estructuramos la información de manera formal a través de esta área, así cuando un socio obtiene un respuesta de mi parte es porque sabe que estoy siguiendo un procedimiento. Así ante una decisión sobre la ejecución del negocio, necesariamente mi primera fuente de verdad son nuestros procesos internos.”

Si bien el uso de objetos de conocimiento por parte de gerente es muy amplia y muy variada, también comentó la creación de este tipo de objetos en su ejercicio. Esto se ilustra con la implementación, a nivel local, de bitácoras de trabajo, donde se llevó un registro de las actividades realizadas más valiosas. Al respecto el gerente de alianzas mencionó: “Registramos los bueno que realizamos, del tal suerte que contemos en el futuro, con el respaldo y la documentación para replicar la actividad en otros lugares.” También relató la codificación de una mejor práctica queimpactó a nivel Latinoamérica:

“Desarrollamos un proyecto con uno de nuestros asociados para ofrecer una solución que complementaba el valor que entregábamos por separado…mucha de la información inicial la investigué en nuestro intranet, así obtuve

información de Europa y Estados Unidos, la cual en conjunto con reuniones que tuve con mi gerente regional y después de contextualizarla a México, finalmente generamos un proyecto con muy buenos resultados que fue la base para replicarlo en otros países posteriormente.”

Estas actividades reflejan cómo el gerente aprovecha la experiencia y las mejores prácticas de su compañía en beneficio de su labor.

Compartir.

El gerente de alianzas comentó que los mecanismos empleados de manera más recurrente por su empresa para compartir el conocimiento, han sido las conversaciones telefónicas, las conversaciones cara-cara y los foros. Al respecto comentó: “Soy una persona que me comunico con claridad acerca nuestras deficiencias para así poder recibir consejo de lo que funciona en otros países como Brasil o Argentina.” Además agregó:

“Compartimos ( refiriéndose a su gerente regional) la toma de decisiones debido a que yo conozco el mercado mexicano y siempre es importante compartir información para

aprovechar las relaciones.” Con respecto a las conversaciones telefónicas y foros refirió: “Frecuentemente tenemos llamadas de revisión para compartir con mis contrapartes de Sudamérica, asimismo contamos con foros donde compartimos lo que esta funcionando y que ha sido fructífero.”

Internalizar

Hay un reconocimiento por el gerente que no ha existido un mecanismo específico o entrenamiento formal para el desarrollo de habilidades que su puesto demanda.

Articular

El gerente de alianzas reveló que hace un uso cotidiano de este proceso de

conocimiento a través de varios mecanismos como son las juntas de planeación y sesiones de retroalimentación que periódicamente se realizan. Tal fue el caso de la generación del plan de juego para el área de alianzas. El gerente del área comentó:

“Escribimos lo que es el plan de juego cada año, el cual describe los objetivos globales de la organización, los objetivos de la región y de nuestra subsidiaria, relacionados con alianzas y ventas.” En dicho plan se describen los objetivos y los procedimientos

específicos para conseguirlos. Es decir representa la contribución del área en México para logra las metas de la organización.

4.2.2 Estructura

A continuación se describe la estructura que apoya la capacidad de aliarse de acuerdo con la entrevista realizada al gerente de la empresa A. Esta estructura está compuesta por la gerencia de alianzas, la cultura organizacional, el capital social y los incentivos.

Gerencia de alianzas

El gerente de alianzas reportó que la gerencia de la alianzas de la empresa A está compuesta por trece personas, el gerente de alianzas y doce gerentes de aplicación para

atender alianzas con empresas globales y locales en México y el Caribe. Esta gerencia reporta a una gerencia regional de alianzas del corporativo cuyo alcance es la región de las empresas subsidiarias del corporativo en los países latinoamericanos.

Mediante esta estructura de gerencia se ha establecido una relación formal en todo el corporativo respecto a las alianzas. La visión y experiencia acumulada en la gerencia regional ha sido muy rica y amplia debido a la variedad situaciones que cotidianamente aborda. El gerente comentó que la gerencia regional representa una fuente de

conocimiento y experiencia para su labor:

“Tiene una visión más global de lo que puede estar funcionando en otras regiones… y siempre estamos creando iniciativas o cómo hacer una relación más rentable…yo aprovecho mucho a mi gerente regional...le doy visibilidad de lo que sucede en el país y también intercambiamos experiencia o modelos que pueda replicar en México.”

Los foros de gerentes regionales donde se abordan el seguimiento de los planes estratégicos, han sido mecanismos muy efectivos, por medio de los cuales los gerentes han intercambiado experiencias y las mejores prácticas de sus respectivos países.

A nivel local, la gerencia de alianzas tiene una estructura para atender a sus asociados y esto facilita la coordinación de acciones y la asignación de recursos. El gerente comentó al respecto: “Hemos asignado a las personas de acuerdo al perfil del asociado, ya sea en el ámbito de aplicaciones o de tecnología.” Esto también le permite un adecuado monitoreo de la evolución de la relación y de los posibles conflictos con sus asociados.

Cultura

El gerente de alianzas especificó que uno de los valores de la cultura de su organización es la especialización en el conocimiento. Mediante este valor se ha enfatizado que las personas de la organización se especialicen en algún conocimiento durante el desarrollo de su carrera dentro de la empresa. Al respecto el gerente de alianzas comentó: “La gente debemos de especializarnos más en nuestros conocimientos, ya que entre más conocimiento puedas compartir con los clientes más valor puedes agregar a ellos.”

Capital social

El capital social también ha estado incorporado de una manera importante en las prácticas del gerente de alianzas. En una descripción sobre las actividades que desempeña explicó:

“Mi estrategia en alianzas no puede enfocarse al presente, trabajamos con estrategias de aquí a los próximos tres años y en base a esto tengo que sembrar las relaciones, tanto para el presente como para el futuro. Si no realizara esto, entonces en el momento de reunirme con mis posibles socios, no va a ver confianza, no va a ver certidumbre ni complementariedad en la estrategia.”

El gerente de alianzas agregó: “Si quieres fortalecer la economía alrededor de las alianzas, tienes que pensar en dónde te gustaría jugar en los próximos años, a quién podrías complementarte, de quién podrías aprender y cómo deberías trabajar en el futuro, no sólo en el corto plazo.”

El capital social desarrollado por el gerente de alianzas a través de la generación de confianza, de normas de trabajo en equipo en los diferentes grupos a que pertenece (gerencia local y gerencia regional) ha propiciado que se comparta intensamente conocimiento relevante en alianzas. El gerente de alianzas declaró:

“Soy una persona que comunico muy claramente cuales son las deficiencias que tenemos, ella (al referirse a su gerente regional ) tiene una visión más amplia para poder recomendarme lo que se implantó en Brasil, Colombia o Argentina y analizar si es replicable…siempre en bueno estar compartiendo experiencias para aprovechar las relaciones.”

Con respecto a compartir historias de éxito, el gerente comentó:

“En el equipo completo de Latinoamérica tenemos tradicionalmente llamadas de revisión, compartimos lo que estamos haciendo, lo que ha sido fructífero, de ahí tomo ideas y las ejecuto. Nuestra gerente regional es la orquestadora, representa una fuente de conocimiento importante, pero todos somos un gran equipo.”

Al compartir mejores prácticas en la región “le manifestamos a nuestra regional una de nuestras mejores prácticas. Ella facilitó que diferentes regiones de Latinoamérica lo tomaran y lo implantarán con base en el mercado específico que manejan. De la misma forma nosotros también adoptamos mejores prácticas.”

Al compartir conocimiento específico del mercado mexicano con sus gerentes de apoyo, el gerente apuntó:

“Cada uno de mis gerentes tiene ventajas competitivas, conocen muy bien el perfil del asociado que ellos desarrollan y me ayudan a tener conocimiento y sensibilidad sobre las necesidades específicas de cada relación …traducen los beneficios genéricos que ofrecemos a las necesidades de cada uno de nuestros asociados.”

También el capital social, a través de la generación de confianza entre los gerentes de apoyo y los asociados, ha permitido a los primeros internalizar conocimiento relevante de alianzas y lograr nuevas soluciones. Al respecto, el gerente de alianzas comentó: “Los gerentes bajo mi dirección son personas con gran sensibilidad hacia mis asociados, conocen las necesidades específicas de cada relación, de esta forma identifican beneficios específicos y generan nuevas soluciones que tienen sentido para los asociados.” Por último, el gerente de alianzas ha internalizado conocimiento sobre nuevas perspectivas acerca del trabajo de alianzas a través de su relación con otros gerentes: “El socializar y estar en contacto con otros ejecutivos me ha permitido adquirir la

sensibilidad para poder salirme de lo mío, estructurar relaciones ganar-ganar, quitarme mis zapatos y ponerme los del otro”

.

Incentivos

La empresa A toma en consideración incentivos que le han ayudado al gerente de alianzas potenciar las relaciones con los asociados. “Monitoreamos los objetivos con nuestros asociados con base en una estrategia de cuadro de mando integral. Para todo los que trabajamos en la gerencia de alianzas, el 80%, nuestra compensación tiene que ver con el cumplimiento del plan de negocios y el restante 20%, está dedicado a desarrollar las relaciones con nuestros asociados; sino lo hiciéramos así, se motivaría nada más un enfoque transaccional.”

Si bien el gerente no mencionó el uso de incentivos formales en su empresa para estimular los procesos de conocimiento, si manifestó el uso de incentivos motivacionales para compartir el conocimiento:

“A veces no tenemos tiempo para leer sobre alianzas estratégicas, pero si alguien en el equipo lee un libro y puede compartir lo que leyó de ese libro al equipo: (la persona me dice) esto fue lo que leí, esto es lo que creo que agrega valor a nuestras funciones…(y entonces me sugiere) si después quieres leer el libro está en la biblioteca común y úsalo.”

Así, el gerente de alianzas estimula y motiva que los miembros de su equipo compartan conocimiento útil en sus funciones.