6.3 EL “QUÉ”, EN LA ESTRATEGIA TERRITORIAL.

Al establecer un rango de valor por el territorio, es necesario tener claro cuáles serán los contenidos por los que apostar. Éstos, por ejemplo, se podrían centrar en las siguientes actividades (Aranguren et al. 2012: 59):

Ø Conjunto de actividades económicas o áreas científicas y tecnológicas. Ø Definir grupos de activos o funciones específicas, para que el atractivo

del territorio descanse en esas actividades.

Ø Por el tipo de actores que serán objetivos de la estrategia o en que estará basada.

Ø Conexiones y posicionamiento de la región, respecto al exterior. Ø Articulación interna del territorio.

Por apostar se entiende a una priorización de las necesidades del territorio, distinguiendo a su vez, las orientadas a una misión de las funcionales y temáticas. Los territorios suelen atravesar tres grandes estadios competitivos y, en cada uno de ellos, deben establecerse las estrategias territoriales. En el primer estadio, el nivel de desarrollo territorial es bajo y la competencia surge en los factores productivos tradicionales: recursos naturales y humanos, principalmente. En este estadio, las estrategias competitivas descansan en el bajo costo. El segundo estadio es considerado como un desarrollo intermedio, en este caso la competencia se basa en la inversión y en la eficiencia. El tercer estadio corresponde a un territorio desarrollado, y la competencia se fundamenta en la innovación (Porter 1990: 734 - 735).

La OECD también caracteriza a los territorios. En el informe Políticas Regionales e Innovación del 2011, relaciona a los territorios que persiguen estrategias de catching up con los que compiten por factores productivos tradicionales y, a los que persiguen el apoyo a la transformación socioeconómica con los que compiten en el estadio de la eficiencia y la inversión por último, aquellos a los que se les recomienda la construcción sobre las ventajas científico – tecnológicas con los que compiten en el estadio de la innovación (Aranguren et al. 2012: 61).

Al especializarse un territorio, por definición, tendrá dos aspectos opuestos: uno positivo, que señala las áreas de un país o un sector con una posición más fuerte en relación al resto, y uno negativo, que indica cuales son las áreas de debilidad relativa. En consecuencia, la especialización de tecnología en su sentido positivo implica intrínsecamente una concentración de capacidades en algunas áreas de conocimiento; y a la inversa, en su sentido negativo, implica capacidades débiles en otras áreas en comparación con el polo de referencia. El propio concepto de especialización demuestra que no es concebible que un país pueda lograr posiciones de especialización en todo el amplio espectro de tecnologías (Giannitsis & Kager 2009: 4):

Los diferentes tipos de especialización no pueden ser sólo de carácter analítico, es necesario plantear dos preguntas:

Ø ¿En qué tipo de conocimientos tecnológicos existen políticas de especialización para centrarse?

Ø ¿En qué medida estos diferentes niveles requieren políticas

diferenciadas y de qué tipo?

La especialización adquiere importancia económica, especialmente cuando el nuevo conocimiento se traduce en la creación de valor y se asocia a las siguientes condiciones (Giannitsis & Kager 2009: 4 - 5):

Ø Refuerza y acumula la capacidad tecnológica, con efectos positivos sobre el rendimiento económico y/o social.

Ø Conduce a la creación de nuevas estructuras productivas y ventajas competitivas.

Ø Tiene potencial para movilizar el conocimiento científico, generar procesos dinámicos de transformación productiva y nuevas ventajas competitivas.

El enfoque que interrelaciona la especialización tecnológica y la creación de ventajas competitivas implica que no basta con examinar sólo el carácter innovador del conocimiento, lo que importa es la forma en que los nuevos conocimientos y el cambio técnico se integran y asimilan a los procesos productivos y a su resultados (Giannitsis & Kager 2009: 5).

6.3.1.- Identificar el tipo de familia de estrategia.

En el momento de definir la estrategia, es necesario identificar el estado de desarrollo en que se encuentra la región, para así poder definir el tipo de desafío al que se enfrentará el territorio. Tanto la OECD, 2011, como Michael Porter, han definido tres tipos de familias de estrategias que afrontan las regiones. Son las siguientes (Navarro et al. 2012: 30):

1. Catching-up

2. Apoyo a la transformación socio-económica y

3. Construcción sobre las existentes ventajas científico-tecnológicas De esta manera, una vez identificado el nivel de desarrollo que tiene la región y agrupado por el tipo de estadio al cual pertenece, según la caracterización de Michael Porter (revisada en el capítulo 5) se deberá asociar una estrategia. De esta manera, los territorios que se encuentran en el primer estadio, y que compiten por factores tradicionales de producción, usarán las estrategias de tipo catching-up. En cambio, aquellas regiones que compiten en el campo de la eficiencia y de la inversión perseguirán estrategias de apoyo a la transformación socio-económica. Por último, las regiones que compiten en el área de la innovación usarán estrategias construidas sobre bases científicas y tecnológicas.

6.3.2.- Actividades por las que un territorio apuesta.

Cuando un territorio elige o apuesta por el tipo de actividades en que descansará la estrategia, el primer desafío a resolver consistirá en elegir entre(Frenken et al. 2007: 687):

1. Explotar las economías de localización, impulsando la especialización sectorial.

2. Explotar las economías de urbanización, impulsando la

diversificación.

3. Explotar las economías de la variedad relacionada.

El primero contempla impulsar la especialización sectorial, favoreciendo con ello el desarrollo de la mano de obra, de proveedores, de infraestructuras, la aparición de instituciones especializadas, así como la innovación y el

aprendizaje. El segundo apunta a la diversidad de actividades y conocimientos, lo que favorece mediante la combinación y los procesos de fertilización cruzada, tenga lugar el proceso de innovación. Por último, el tercer apartado, apunta por una mayor diversidad, pero compartiendo una mínima base de conocimientos que posibiliten los procesos de combinación y fertilización cruzada.

Durante décadas, ha existido un debate entre qué alternativas tienen una mejor retribución en términos de crecimiento económico, empleo y productividad. Hasta hace poco las dos primeras presentaban mejores resultados pero, hoy en día, la inclinación es hacia la tercera, es decir, las economías de variedad relacionada (Frenken et al. 2007: 687). Sin embargo, no existen trabajos empíricos capaces de demostrar la mejor opción. Además, el imparable desarrollo de las redes de producción, asociadas al proceso productivo, hacen que cada vez resulte más difícil plantear o aspirar a que las actividades que se escojan correspondan a sectores o clústeres completos. Todo lo contrario, pues suelen ser actividades que con frecuencia están relacionadas gracias a que comparten un conjunto de habilidades o de conocimientos. A esto se le suma el dilema estratégico que enfrentan los territorios a la hora de elegir el tipo de sectores o actividades, ya que toda profundización o especialización en aquello que se tiene ventaja sufre el riesgo de quedar bloqueado o enganchado a determinadas tecnologías y sectores, sin capacidad de reacción ante cambios de la demanda o de la tecnología. Generalmente, las estrategias de especialización están más ligadas a la profundización, en cambio, las estrategias de diversificación se relacionan con la adaptación a los cambios y a la reinvención de si mismos. Sin embargo, en el corto plazo, los argumentos para preservar la diversidad pueden pesar más que las ventajas de las economías de escala. En la variedad institucional se encuentran ventajas evolucionistas, pero también existe el peligro de quedar atrapado demasiado temprano en una tecnología estandarizada. Por ejemplo, un monocultivo tecnológico puede ser más peligroso que un monocultivo ecológico, pues la capacidad instalada y recursos empleados, serán más difícil de desechar. Cuando la tecnología es madura y muestra claras ventajas y economías de escala, si no se posee flexibilidad tecnológica, también se puede quedar atrapado. Es importante mantener la flexibilidad y alimentar fuentes alternativas, radicalmente nuevas, de tecnología y organización del trabajo.

En resumen, la estrategia territorial de desarrollo o de competitividad se concretará en la apuesta que el territorio efectúa por unos clústeres y

sectores. En cambio, la estrategia de innovación lo hará por apostar a unas áreas científico-tecnológicas y de conocimiento. Dentro de estas apuestas se han distinguido dos tipos de prioridades, las orientadas a una misión y las temáticas (Aranguren et al. 2012: 63). Al establecer estrategias, orientadas a una misión, se persigue el desarrollo de sectores o actividades económicas consideradas estratégicas para el país, como defensa, agricultura, salud y energía, entre otras. Sin embargo, estas estrategias son fuertemente criticadas. Se considera que, en ellas, las responsabilidades pertenecen solo a los gobiernos, y que no se aprovecha el método de asignación de recursos impulsado por el mercado y el emprendimiento. En cuanto a las prioridades temáticas, se observan diferentes comportamientos dependiendo del ámbito al que se refiere la fijación de la prioridad. Pudiendo ser de carácter científico, tecnológico o de actividades económicas nacientes, de modo que, por ejemplo, algunos territorios se muestran reticentes en la fijación de prioridades en actividades económicas, para evitar estrategias de selección ganadora. Esto no ocurre con la fijación de prioridades científicas o tecnológicas, con las que sí se muestran resueltos (Aranguren et al. 2012: 65). Las estrategias basadas en prioridades temáticas normalmente han sido ligadas a estrategias de selección ganadora, lo que se entiende como la existencia de sectores mejores que otros. En consecuencia, las estrategias territoriales deben perseguir e impulsar su desarrollo. Esta discusión se plantea en distintos planos, que se analizan a continuación (Aranguren et al. 2012: 65-66);

Ø El primer plano se relaciona con la existencia o no de actividades que

presentan tendencias más favorables. El atractivo de un sector o de un clúster variará de un lugar a otro, y ocurrirá lo mismo con la estructura y con el diamante de competitividad.

Ø Un segundo plano clasifica los rasgos y tendencias más favorables que

presentan las actividades económicas. Por ejemplo, en “Technology and Sophistication: a Tale of Two Indexes de Minondo”, 2008, se critica a la OCDE por su adicionado nivel de agregación. En cambio, desarrolla una ordenación de todos los productos de exportación en función de su nivel de sofisticación, basándose en la idea de que los productos más sofisticados serán exportados por aquellos países que posean una mayor renta per cápita.

No obstante, siempre existirán actividades económicas que, internacionalmente y en relación a otras, presenten rasgos mucho más favorables. Independientemente de las condiciones particulares y del contexto existente en un territorio, estas actividades deberán ser perseguidas por las políticas de desarrollo y constituir una selección ganadora (Aranguren et al. 2012: 66). Una variante a la selección ganadora es la situación ganadora, es decir, que se basen en actividades ya exitosas del territorio y que la apuesta se concentre en acentuar la especialización derivada del juego de las fuerzas de mercado (Giannitsis & Kager 2009: 26). Otra variante a la selección ganadora es la focalización ganadora, aquí se propone que las políticas apalanquen los procesos aparecidos de modo natural en el mercado y que cumplan una serie de condiciones. Hoy en día el ritmo de cambio es muy rápido y complejo. Sin las intervenciones, el proceso acumulativo a que darían lugar las fuerzas de mercado sería demasiado pequeño y tardío (Avnimelech & Teubal 2008: 2).

En el momento de seleccionar el tipo de actividad o el área a desarrollar en un territorio, se deben tener presentes el tipo de activos y de funciones que se aspiran a desenvolver para tener éxito. Por ejemplo, una apuesta por biociencia implicaría capacidades totalmente diferentes a una apuesta por metalurgia (Aranguren et al. 2012: 67). El primer dilema que condiciona la estrategia se relaciona con la competitividad y la innovación. Durante mucho tiempo se ha considerado a los factores productivos tradicionales como la base de la competitividad, llamados activos tangibles o “hard”. Hoy en día, en cambio, son los activos intangibles o “soft” los que constituyen la base de la competitividad. Esto influye en el proceso de innovación, pues limita el tipo de activos que contempla la estrategia. Un segundo dilema, que se han planteado tradicionalmente las estrategias territoriales, aparece en el tipo de activos en los que el territorio debe centrarse, detallado a continuación (Aranguren et al. 2012: 67-68):

a) Activos que constituyen el corazón del negocio, “core”. b) Activos con una fortaleza única.

c) Activos que permiten el equilibrio entre competitividad e innovación. En cuanto a los procesos de creación de conocimiento e innovación, está claro que han cambiado, se han vuelto más complejos, diversos y solidarios en los últimos años. Existe una mayor variedad de fuentes de conocimiento