Las enseñanzas y aportaciones de los manuales de "Gestión de

Hemos venido analizando diversos aspectos -y el contenido práctico- de modelos (teóricos) al día sobre lo que debe ser la gestión moderna de una pyme centrados, sobre todo, en los aspectos más estratégicos de la misma. Es lógico pensar que los libros y manuales que se han escrito sobre cómo gestionar una pyme contengan indicaciones valiosas en esta línea.

La literatura existente es muy extensa, con cierto grado de homogeneidad –eso nos parece- según la fecha en que fueron escritos. Hemos seleccionado tres libros editados en diferentes épocas que permiten formarnos una opinión de cómo ha ido cambiando el enfoque: La Pequeña y Mediana Empresa: Gestión de su Supervivencia (A. C. Hazle; A. S. Reid 1980 Editorial Hispano Europea, Colección Esade); Cómo Mejorar la Gestión de una pyme (Arthur Andersen 1991 Expansión);

The Essential Guide to Managing Small Business Growth (Peter Wilson; Sue Bates 2003 Wiley) – La Guía Esencial para la Gestión del Crecimiento de una Pequeña Empresa).

Ya simplemente los títulos son reveladores de cierto cambio de enfoque en el tratamiento que se les da a las pymes. Allá por los 70, la preocupación fundamental de estos libros era que las pymes no murieran. Al borde siempre de la extinción se les daban consejos útiles que impidieran tan fatal desenlace. “Lograr la supervivencia de las pequeñas empresas resulta, pues, cada vez más difícil…” leemos (1980). Son libros muy útiles y con una frescura practicota que se echa en falta en los manuales actuales. Hay que reconocer que tuvieron éxito en su empeño; con su ayuda, las pymes no murieron.

A finales de los ochenta, las pymes -más o menos es la idea- estaban ahí para quedarse; parte del decorado general empresarial, y -como toda empresa- susceptible de mejora en la gestión. Los manuales se vuelven serios y empiezan a

incorporar aspectos que sólo se encontraban en los libros de gestión (para empresas grandes); esto es especialmente claro en nuestro libro de referencia, no muy sorprendente teniendo en cuenta sus autores. Se hace hincapié en el pensamiento estratégico, la planificación financiera, obsesión por el cliente, calidad, gestión de la producción, sistemas de información para la dirección, negocios internacionales, Etc.

Mejoradas en su gestión, las pymes están ahora camino de crecer. Prácticamente no se concibe una pyme -en los nuevos manuales- que no tenga otro destino. La idea general es crecer o morir. Es un proceso complicado, se observa -se lee- (y lo es), para lo que se requiere de un montón de nuevas habilidades individuales y colectivas. Todo ello hay que realizarlo con celo misionero (hay que formular una misión), lo que nos guiará en la formulación de estrategias competitivas ganadoras, al mismo tiempo que se desarrollan procesos de gestión que hacen uso de las nuevas tecnologías.

Una cosa permanece constante a lo largo del periodo estudiado. Los manuales para pymes son, como las pymes, pequeños: allá por las 250 páginas; lo que supone un considerable ahorro de papel comparado con los manuales de 700 páginas de los manuales de Gestión o Administración a secas. Esta similitud en tamaño puede ocultar el profundo cambio observado en el tono de los libros y su contenido. Actualmente los manuales de pymes son una versión a escala reducida (3 en 1) de un libro moderno de gestión de empresas. Lo tienen todo, un poco condensado. Y podrían sustituir ventajosamente a los anteriores como libro de texto en muchos programas avanzados que de gestión se ofrecen.

Como el pasado no nos interesa mucho vamos a centrarnos en ver que se nos dice sobre la gestión de pymes (en perpetuo crecimiento) para este siglo XXI. Tras una introducción nos encontramos con la estrategia general de la empresa y cómo formularla. Para ello se utilizan las herramientas más modernas. Como sugerencias

para lectura adicional se indican Porter (1980), Johnson y Scholes (1999) y Hamel y Prahalad (1994), con lo que todo queda más o menos claro.

La estrategia de marketing viene a continuación (idealmente, sería Kotler en concentrado). Tras estos pasos previos aprendemos a organizarnos –teoría de la organización-, organización matricial incluida.

Parte importante de la gestión moderna es lo relacionado con los recursos humanos, dirección de equipos, liderazgo, cultura empresarial, creatividad y cambio. Esto queda enfatizado en los nuevos manuales adecuadamente, tras lo cual se nos introduce en los más numéricos capítulos sobre gestión financiera. Siempre ha sido difícil explicar estos temas en pocas páginas, y más difícil el que el lector lo entienda, pero el intento no puede eludirse. Se explican a continuación los Sistemas de Información para la Dirección y se termina con una muy acertada recapitulación sobre planificar para el futuro -proceso giratorio que, con lo aprendido, quedará claro-; y se nos advierte de algunos peligros en nuestro camino ascendente.

Las anteriores líneas se han escrito en tono ligero y algo escéptico; quizás podamos hacer algo para remediarlo: ya nos gustaría a nosotros haber escrito ese libro (Wilson y Bates).

¿Cuál es la conclusión que se puede sacar de todo ello? Una muy clara: los escritores de libros modernos sobre gestión de pymes subscriben los modelos normativos de gestión que hemos venido revisando. Era casi de esperar. El corolario es así mismo muy importante: la pyme moderna tiene que desarrollar lo que podríamos denominar sofisticación estratégica. Esto es ya ineludible. Cómo veremos en los siguientes capítulos, bastantes ya lo hacen.

1.3.6. “El Otro Modelo” normativo de gestión de pymes. El empresario emprendedor

Desde siempre el pensamiento estratégico empresarial ha reconocido la existencia de dos aspectos fundamentales de los negocios. Lo que podríamos denominar gestión emprendedora y gestión administrativa respectivamente. Todas las empresas pretenden afanarse en ambas tareas. La disciplina de la gestión estratégica -los modelos normativos que hemos venido analizando- pretende integrar ambas. Existen muy buenos argumentos para dudar que lo haya conseguido. Puede ponerse en duda incluso que exista algo como “gestión emprendedora”. Los que argumentan en estas líneas -y son legión- sólo conceden que es en el área de gestión administrativa donde todos estos modelos tienen utilidad y, que pueden aplicarse con provecho sólo en organizaciones grandes donde el énfasis básico del negocio es control. Ahí conceden que el desarrollo de la gestión administrativa como disciplina está tan avanzada que ya queda poco por hacer. Un poco como en “El Fin de la Historia” que comentábamos. Pero de poca utilidad, incluso irrelevante, o lo que es más, perjudicial, en su aplicación a las pymes.

La vinculación emocional de los términos “emprendedor” y pyme es muy fuerte. Muchas veces se usan para designar lo mismo. Los cursos de formación para creación de nuevos negocios se denominan cursos para emprendedores reconociendo de entrada que todo nuevo empresario en ciernes adquiere tan ilustrado título (la palabra emprendedor es nueva en el uso español para describir esta faceta creadora; antes sólo se utilizaba la de empresario –lástima que esta ya no sirva). Bien, un emprendedor crea una empresa que luego desarrolla con éxito. Se convierte así en empresario. En esta nueva personificación no suele hacer de emprendedor mucho; eso lo hizo al principio cuando desarrolló la idea del negocio. Ahora las tareas son más mundanas, más propias de la gestión administrativa. No sorprende que muchos de los anteriores no sean capaces de adaptarse a las nuevas realidades y necesidades. Los que lo consiguen pueden quedarse ahí y vivir felices (han alcanzado el éxito) o desarrollar más la empresa con nuevos repuntes de

actividad emprendedora. La actividad emprendedora es pues una actividad puntual más que un comportamiento permanente. Estas son las líneas generales con lo que se explican fenómenos de todos observados.

La actividad emprendedora se estudia mucho en la actualidad, tratando los diversos autores de dar con la clave de tan creativa actividad. Los aspectos que se pueden analizar son varios. A nuestros efectos, y siguiendo con nuestro enfoque de selección escogida, nos centraremos en un par de puntos de especial interés. Vamos a analizar primero las ideas de Saras Sarasvathy, que está desarrollando una teoría del emprendedor bastante emprendedora.

Emprendan una o dos veces, o lo hagan en serie (emprendedores secuenciales) parece que estos personajes piensan de manera diferente al resto de los mortales y, de manera concreta, completamente diferente del tipo de pensamiento requerido que subyace a los modelos normativos explicados. A la manera de pensar emprendedora Sarasvathy la denomina “Effectual” que, malamente, traduciremos como “Eficaz”, y la considera opuesta a la manera de pensar “Causal” más propia de administradores y los modelos normativos. La racionalidad Causal empieza con una meta predeterminada y una serie de medios para alcanzarla. Se trata de identificar que procedimiento es más rápido, barato, eficiente para alcanzar la meta. Esta manera administrativa de pensar se convierte en pensamiento estratégico si el pensante es capaz de descubrir nuevos medios de los anteriormente especificados para alcanzar la meta.

La manera Eficaz de razonar no tiene nada que ver con todo esto porque no empieza con una meta específica. Empieza con una serie de medios y permite que las metas vayan emergiendo a lo largo del tiempo según la imaginación del emprendedor y la influencia de la gente que le rodea. Estas personas son capaces de pensar también causalmente en determinadas circunstancias. Los buenos emprendedores usan ambas pero prefieren la primera en las etapas iniciales de desarrollo de un negocio.

Los medios con los que empieza un emprendedor son: (1) Quién son ellos -sus gustos, rasgos y habilidades; (2) Qué conocen -educación, formación, experiencia; (3) A quién conocen -su red de contactos social y profesional. Con estos medios el emprendedor comienza a imaginar y poner en práctica aquello que espera realizar. Empiezan en pequeño y se ponen en marcha rápidamente sin planes elaborados. El cuadro anterior describe como es el proceso de identificación de clientes usada por los emprendedores comparándola con los modelos causales de los textos de marketing.

Sarasvathy explica muchas cosas más, pero con esto nos sirve. Este esquema lo ha deducido después de varios años entrevistando en profundidad a varias decenas de emprendedores exitosos a los cuales ha sometido a diversos ejercicios de creación de nuevas empresas partiendo de unos supuestos iniciales similares: todos terminaban desarrollando negocios que se parecían poco entre sí.

Si esto es así, los gerentes de pymes tienen una manera peculiar de enfocar los temas, muy diferente de la gente con forma más Causal de pensar. Aguantan bien una sesión formal de pensamiento estratégico en la cual se han alcanzado algunas conclusiones, finalizada la cual, llaman a sus tres contactos clave (un cliente, un amigo, un proveedor, etc.) para inmediatamente ponerse a trabajar en los desarrollos. En la siguiente sesión el consultor se encuentra con un panorama que no se parece en nada al que se había acordado.

Este esquema sirve para entender muchas de las peculiaridades de la mayoría de las pymes y comprender las respuestas que se obtienen cuando se analizan las ventajas competitivas de las pymes: servicio al cliente (en realidad, atención), flexibilidad (se hace lo que haga falta, igual descubrimos algo nuevo), calidad (no puedo hacer nada malo). Estas se derivan claramente en gran medida de la personalidad del empresario, lo que sabe y la gente que conoce. Es una ventaja competitiva muy potente porque de tan idiosincrásica es inimitable. Y suele dar para poder mantener un negocio de 20-50 empleados sin excesivos problemas.

El fenómeno se reproduce a otra escala en empresas más grandes o empresas pyme que amplían los negocios al desarrollar ventajas competitivas más tangibles, casi siempre de la mano de algún desarrollo tecnológico. Los emprendedores dentro de estas empresas operan de manera similar, sin poderse acomodar al modo de gestión administrativa que empieza a ser o que ya es dominante.

Michael, Storey y Thomas (2002) analizan estos temas con profusión. Para ellos la conclusión es clara; la gestión administrativa (léase modelos formales de formación de la estrategia) ahoga la “gestión” emprendedora, sin solución. Bueno, son un poco optimistas: consideran que se puede aprender bastante de nuevos desarrollos derivados del área de gestión de la tecnología (campo muy abandonado, pese a su reiteración, en el discurso de la gestión estratégica) y áreas de marketing sobre conocimiento de los clientes.¿Qué hacemos con todo esto? Incluir que depende de si somos administradores estratégicos o emprendedores a la hora de responder a esta pregunta.