Estrategia, prioridades y jazz: notas para la gestión de las reformas educativas

Empiezo por señalar, en primer lugar, la importancia de entender el carácter parti- cular y específico de cada cambio, de cada reforma que se impulse en educación. A veces nos dejamos encandilar por las “reformas integrales” o totales de la educa- ción, sin comprender que los grandes procesos de cambio están conformados por diversas reformas parciales y específicas. Digo más: esas grandes reformas solo pueden existir como la acumulación e integración sistemática de esas otras reformas parciales y puntuales. Por eso hay que apreciar la importancia de las reformas par- ciales, en lugar de menospreciarlas.

En segundo lugar, también es importante entender que, para que las reformas pun- tuales resulten trascendentes, no basta con que sean “buenas reformas” o que ten- gan solidez técnica: estas reformas no solo deben tener sentido en sí mismas, sino que deben formar parte de un proyecto mayor. Debe existir una visión que las guíe. Hay que saber cuál es el sentido que alienta a cada una de las reformas y las hace ser parte de un proyecto más grande y de largo aliento. La visión, además, es la que

En tercer lugar, nunca hay que olvidar que tampoco basta la visión en sí misma de manera aislada, que no alcanzan las grandes ideas ni el sentido de dirección que se tenga, sino, por sobre todo, que la visión sea realizable y, para ello, se debe contar con una estrategia. Si queremos hablar en serio de reformas educativas, tenemos que saber cómo hacerlas realidad, tenemos que contar con una estrategia de cam- bio que nos permita ir construyendo esas reformas con los recursos con los que contamos y en los tiempos de que disponemos.

Tener una estrategia de cambio significa que se debe saber establecer prioridades. Y cuando decimos que hay que tener prioridades, decimos algo que es más difícil de lo que parece a simple vista. No se trata solamente de saber qué es lo que queremos hacer: nuestra lista de las cosas que queremos hacer es usualmente larga. Se trata de tener sentido de la realidad: saber no solo qué es lo que queremos, sino con qué recursos contamos –recursos humanos, recursos financieros, recursos políticos y, en particular, recurso tiempo– para hacer realidad nuestros planes. Luego, con base en esos recursos, siempre más limitados de lo que quisiéramos, se deben definir unas pocas prioridades estratégicas y, al hacer esto, se tiene que hacer algo todavía más difícil: identificar todas aquellas cosas que también queríamos hacer, pero que no van a formar parte de nuestras prioridades.

En síntesis, se trata de ubicarnos en el terreno de lo que Jorge Arturo Chaves ha llamado “la ética de lo posible” (Chaves, 1999) y que consiste más o menos en que: no podemos quedarnos en grandes aspiraciones que no tienen sentido de realidad –sueños irrealizables– pero tampoco podemos contentarnos con el más chato de los pragmatismos. Una ética de lo posible nos plantea el reto de aspirar a máximos realizables, de trabajar por concretar aquellas reformas que, siendo consistentes con nuestra visión y nuestros sueños, son también realizables en el contexto de los recursos y tiempos con que contamos. Y, por supuesto, esto no puede concebirse de manera estática sino partiendo de que cada reforma deberá, además, crear con- diciones para hacer posibles otros nuevos elementos de la reforma.

Finalmente, cuando se habla de cambios estratégicos, se está hablando sobre po- lítica, y cuando se habla de política, se habla de los balances y los desbalances de poder existentes. Es sabido que introducir reformas de fondo en el sector educativo siempre será una tarea compleja y, sobre todo, siempre será una tarea que se en- frente con oposición. Esa oposición se explica precisamente por la naturaleza de los cambios impulsados, que no apuntan a meras reformas cuantitativas o formales,

IIPE UNESCO, Oficina para America Latina

sino a consolidarse como cambios en las reglas del juego: en la forma de enseñar, en las estructuras de poder del sistema educativo, en los mecanismos de control y, en particular, en la relación del sistema total con los estudiantes. Ante este tipo de reformas, siempre habrá actores que teman salir de la zona de confort en que se encontraban o, peor aún, que teman perder el control, sus privilegios o su parcela de poder sobre lo ya conocido.

En este sentido, cualquier estrategia de reforma educativa deberá contener una es- trategia de poder, una visión de cómo ir sumando aliados y restando opositores en cada paso y con cada paso. También por eso es importante que las reformas sean parciales: para no unir a los enemigos de cada reforma parcial en contra de la reforma integral. La ética de lo posible no es conformista, pero sí tiene que ser responsable. Lo planteado hasta aquí posee un corolario: planificar debe entenderse como la ciencia –o más bien el arte– de la improvisación estratégica. Con frecuencia nos vemos atrapados por una visión excesivamente tecnocrática o burocrática de la planificación de las políticas públicas. Si quisiéramos usar una metáfora musical, diríamos que desde la óptica burocrática, la planificación sería entendida como la música clásica, donde la partitura nos dice, desde antes de empezar a tocar, qué y cómo debemos interpretar: el papel de cada instrumento, cada nota, cada silencio, todo está previamente establecido en la escritura al punto que, aún antes de tocar, sabemos cómo deberá sonar el concierto o la sinfonía en cuestión. En este género musical, los matices, por importantes que sean, no pueden alterar significativamen- te los elementos establecidos de antemano. En efecto, muchas veces se pretende que las políticas públicas funcionen así: que desde el arranque podamos definir con precisión lo que queremos hacer a lo largo del período de gobierno, qué acciones le corresponden a cada actor, a qué ritmo y con qué intensidad debe realizarlas cada uno, cómo se combinan las distintas acciones para lograr, en los tiempos estable- cidos en la partitura –es decir, en el gran Plan– los resultados igualmente previstos. Pero la política no funciona así. Ni sabemos todo lo que queremos desde el primer momento, ni tenemos claro con qué recursos –y con qué apoyos– contaremos, ni cómo se irán articulando en el tiempo los proyectos y las reformas que impulsemos. En política –y esto es algo que todo el mundo sabe– hay que improvisar. Pero se trata de “improvisar” en el mejor de los sentidos, en el sentido de la improvisación musical, tal como sucede en su máxima expresión, es decir, en el jazz.

De manera contraria a lo que suele creerse, “improvisar” no es hacer “lo que salga” o simplemente dejarse llevar por la ocurrencia del momento. Lejos de eso, el verdadero arte de improvisar radica en construir colectivamente soluciones adecuadas y creati- vas, que se redefinen sobre la marcha conforme otras acciones y otros actores se van