Como se ha señalado anteriormente, las multinacionales del plátano se encontraron ante una nueva situación a comienzos de los años 90 debido a un número de factores que se presentaron como oportunidades y desafíos para esas empresas: el nuevo Régimen de Importación del plátano en la Unión Europea, la preferencia del consumidor por el plátano orgánico, la demanda de un comercio justo y un desarrollo sostenible, las denuncias al Nuevo Régimen del plátano de la Unión Europea ante la Organización Mundial del Comercio (OCM) y la apertura de un nuevo mercado en los países de Europa del Este cambiaron el panorama del mercado internacional del plátano. Como consecuencia, cada una de esas empresas multinacionales mencionadas anteriormente diseñó sus propias estrategias para encarar la nueva situación, las cuales analizaremos a continuación.
En primer lugar, podemos decir que la estrategia de Chiquita Brands International se puede resumir como una estrategia defensiva, es decir, intentar proteger su cuota de mercado
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europeo resistiendo los efectos que la nueva política de importación del plátano en la UE podría tener en sus operaciones. Así pues, Chiquita pidió al gobierno norteamericano que denunciara ante la Organización Mundial del Comercio el nuevo Régimen de Importación del plátano en la Unión Europea. Las razones que aducía la parte demandante se fundamentaban en que el Régimen de Importación del plátano de la UE como ilegal por resultar discriminatoria para los países que no gozaban de un régimen preferencial como los de ACP (África, Caribe y Pacífico) exportadores del plátano a la UE y por distorsionar al comercio. Aquella denuncia del Régimen de Importación del plátano de la UE ha sido objeto de muchos estudios y a pesar de las muchas resoluciones jurídicas que se han emitido, en la actualidad, la UE continúa todavía demandada ante la OMC por algunos países latinoamericanos sobre la ilegalidad de dicho régimen.
Dicho esto, en el ámbito de la estrategia empresarial, Chiquita aplicó también un programa de diferenciación de productos para la que invirtió masivamente en su marca, Chiquita
Brand. Esa estrategia se basaba en convencer al consumidor de que el plátano Chiquita
tenía un valor único y una calidad superior a los plátanos de las empresas competidoras. De esa manera, el consumidor estaría dispuesto a pager más ya que le compensaría ampliamente comprar el plátano de Chiquita debido a la calidad y al prestigio de la marca. Sin embargo, esta estrategia “miope” de Chiquita resultó contraproducente dado que Chiquita, entre otras multinacionales del plátano, vio reducida su cuota de mercado en la UE cuando entró en vigor la nueva política de importación del plátano comunitario. Antes de la entrada en vigor de dicha Nueva Política de Importación del plátano en la Comunidad, la empresa Chiquita tenía una mayor cuota de mercado pero todo ello cambió con el nuevo régimen.
Ello se debió a que Chiquita por razones de política interna, rechazó cualquier alianza estratégica con los operadores europeos del sector del plátano, que tenían muchas menos razones por las que preocuparse respecto a las nuevas reglas que el nuevo Régimen imponía en el mercado europeo. A pesar de ello, según algunos estudiosos (Adelien van de kasteele) del mercado internacional del plátano, la política de la marca de Chiquita tuvo éxito en algunos países de Europa del norte y en otros países fuera del continente europeo donde Chiquita comercializa sus plátanos “de marca”.
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Tabla 5. 1. Empresa Chiquita
Main acquisitions and divestments since 1993:
1993 Compagnie des Bananes (CDB), 49% owned by Chiquita Brands, takes
33% of Societe BananiereCaraibe (Sobaca),
with option for the remainder, from Fabre-Domergue group
(Martinique). Also a distribution agreement is signed.
1994 Joint venture with Eurobrands, Italy to market fruit juice on the
European market.
1995 Sale of last part of its meat division to Smithfield, the other parts being
sold in 1992-1994.
1995 Sale of its share in Pascual Hermanos (Spain), now part of Dole Foods.
1995 Sale of Numar edible oils in Costa Rica.
1997 Acquired Friday Canning Corporation (Wisconsin), American Fine
Foods (Idaho), Owatonna canning (Minnesota) in a combined $77m.
deal.
1997 Acquired 83% in Blueberries Farms of Australia.
1998 Acquired Stokely, USA, a vegetable canning company.
1998 Direct Fruit Marketing GmbH, joint venture Chiquita‟s European
Frupac operations and Atlanta.
Fuente: Van de Kasteele (1998)
Por otro lado, las otras empresas multinacionales del plátano, a saber, Dole, Del Monte Produce y Fyffes (la única multinacional europea del plátano) adoptaron una estrategia más o menos común que se basaba más en entrar en diversos mercados de frutas y realizar
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alianzas estratégicas con empresas del plátano de países ACP (véase cuadro 2 empresa Dole) y de países latinoamericanos (véase cuadro 3 empresa Del Monte). Además, dichas multinacionales también se aliaron estratégicamente con operadores europeos del plátano con el objetivo de no resultar afectadas por la nueva política de importación del plátano de la Unión Europea. En pocas palabras, la estrategia de las esas multinacionales se puede resumir como de diversificación y alianza estratégica.
En el caso de la empresa Dole, la multinacional optó por una estrategia agresiva, visionaria y arriesgada. Para ello, fundamentó su estrategia en establecer relaciones estratégicas con empresas mayoristas y minoristas e importadores y distribuidores de frutas en los países receptores del plátano. Dicha estrategia tuvo como objetivo principal reorientar la gestión de la empresa. Su anterior política empresarial estaba centrada en las fuentes de producción y en el suministro del producto (plátano) mientras su nueva estrategia dio preferencia a las fuentes de destino y consumo de dicho producto. Es decir, en pocas palabras, una política de gestión basada sobre todo en el consumidor en detrimento del suministrador. De esa forma, se pretendía desarrollar una cadena que integrase todas las fases de importación del plátano, desde su origen hasta su destino final. Esa estrategia pragmática de la empresa Dole le ayudó a adaptarse al nuevo Régimen de Importación del plátano de la Unión Europea a comienzos de los noventa y a aumentar su cuota de mercado en el comercio del plátano europeo. Por ejemplo, la alianza estratégica que fomentó la empresa Dole con productores/suministradores plataneros de las Islas Canarias y de los países ACP productores/exportadores de África (Camerún y Costa de Marfil) y del Caribe (Jamaica) le dio acceso al mercado británico así como al resto del mercado europeo. Por otra parte, además del valor del mercado (cuota de mercado) que el acceso al mercado europeo a través de la adquisición del 35% de los activos de la Jamaican Producers Fruit Distributors Ltd en 1994 (Adelien van de kasteele) dio a la empresa Dole, realizar una alianza estratégica con productores europeos o de los países ACP le daba acceso también a las licencias de importación del plátano ACP que gozaba de un régimen preferencial en el mercado europeo, no otorgado al Dólar Banana, que era el producto principal de la empresa Dole en aquella época.
Según Van de Kasteele (1998), la adquisición del 35% de los activos de la Jamaican Producers Fruit Distributors Ltd en 1994 por la empresa Dole, le otorgó el acceso a aproximadamente un 20% del mercado del plátano del Reino Unido.
Además de la compra de los activos de la Jamaican Producers Fruit Distributors Ltd, la empresa Dole realizó un acuerdo de empresas conjuntas con la Compagnie Fruitiere de
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Francia. Esa alianza estratégica le permitió a Dole tener acceso a la producción de plátanos de Camerún y Costa de Marfil y, al mismo tiempo, a la red de distribución frutícola de la Compagnie Fruitiere en Europa.
También, la empresa Dole, a través de la Compagnie Fruitiere, se hizo cargo de la empresa SCB (Société de Culture Bananière) de Costa de Marfil en el año 1997. La adquisición de dicha empresa costa marfileña por parte de Dole mediante la compra del 67% de su activo fue de enorme importancia empresarial para Dole ya que permitió a la multinacional norteamericana el acceso y control de la producción del plátano de uno de los países ACP más competitivo en el mercado europeo como es Costa de Marfil. Asimismo, la empresa Dole inyectó tanto capital como tecnología e infraestructura modernas en la producción del plátano de su subsidiaria Compagnie Fruitiere, recientemente adquirida. En resumen, todas esas adquisiciones por parte de la empresa Dole, tanto en África como en Europa y América Latina, y el número de centros de distribución y almacenes que poseía en España, Francia, Alemania, Italia, Turkia y Rusia a comienzos y la mitad de los noventa, contribuyeron a aumentar sus ventas y cuotas de mercado en el comercio europeo del plátano. Dicho todo esto, cabe destacar que la estrategia que adoptó la empresa Dole a principios de los noventa fue una estrategia ganadora y visionaria si se comparaba con la de Chiquita por ejemplo. En suma, en aquella época (época de los 90), se podría decir que los éxitos o ganancias de Dole eran las pérdidas de Chiquita.
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Tabla 5. 2. Empresa Dole
Main acquisitions and divestments since 1993:
Joint venture Compagnie Fruitiere for distribution in France
and Spain. Common investment in Cameroon and Ivory Coast.
1993 Acquired Saman-Micasar, a leading dried fruit company in
France.
1994 Acquired 35% in Jamaica Producers Fruit Distributors Ltd.,
Dartford, Kent, UK. 1993 sales $225m. Combination has 20%
of the UK market.
1994 Acquired D&C, Agrofruta, Chile‟s ninth fresh fruit exporter.
1995 Disposed of part of juice business and dried-fruit business,
USA.
1995 Acquired the New Zealand operations of Chiquita Brands. Until
then Dole had no financial interests in New Zealand excepting
the markets through Market Gardeners.
In late 1994, Chiquita had 39% of the market and Dole 18%.
1996 Acquired 90.8 % in Pascual Hermanos, the largest fruit and
vegetable firm in Spain.
1996 Acquired a majority stake in Paul Kempowski & Co, Germany,
a large banana ripener and distributor. (25,000 boxes/week)
1996 A marketing joint venture with Langeberg Food Ltd., one of
South Africa‟s leading canned fruit companies.
1996 Joint venture with BAMA Group, Norway, forming Dole-
BAMA Fresh Salads.
1997 Acquired SCB Plantations, Ivory Coast through Comp. Fruitiere.
Fuente: Van de Kasteele (1998)- 140 -
En lo que respecta a la empresa Del Monte Fresh Produce, su estrategia de mercado europeo en los noventa no fue tan diferente de la de Dole, por ejemplo. Es decir, la multinacional Del Monte optó por diversificar también sus fuentes de suministro fuera de América Latina. Para ello, realizó inversiones en los países ACP productores de plátano y, en particular, hizo una gran inversión en Camerún. Esa estrategia de diversificación de suministro permitió a Del Monte tener acceso a la red de importadores y distribuidores europeos del plátano procedente de los países ACP. Además de las inversiones realizadas por Del Monte en los países ACP, la empresa también aumentó sus operaciones en la producción del plátano latinoamericano mediante adquisiciones, mayor inversión y acuerdos entre empresas. Por otra parte, realizó también un acuerdo de empresas conjuntas con una compañía de Indonesia, Umas Jaya Agro Industri con el objetivo de desarrollar la producción a gran escala para poder garantizar el suministro al mercado del este de Asia. Otra estrategia que Del Monte adoptó en los noventa fue intentar transmitir una imagen de empresa responsable, preocupada por los derechos de los trabajadores, siendo un ejemplo de ello el compromiso y los acuerdos firmados con SITRAP (Sindicato de Trabajadores de las Plantaciones Agrícolas) de Costa Rica en el año 1997.
Tabla 5. 3. Empresa Del Monte
Main acquisitions after 1993:
1994 Joint venture with four Brazilian companies from Pernambuco,
Interfruit, to produce 200,000tonnes of Del Monte bananas per year.
1994 Investment in Mexican agricultural lands to expand non-banana fruit
production.
1996 Control over UTC, Chilean fruit exporter, due to the acquisition of
FDMP by the IAT group.
1997 Nusantara Tropical Fruit, Indonesia. Joint venture with Umas Jaya
Agro Industri for the development of a plantation on Sumatra.
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La empresa Fyffes, a diferencia de las empresas Chiquita, Dole y Del Monte Fresh (todas multinacionales norteamericanas aunque Del Monte está controlado por un consorcio mexicano) es una multinacional europea dedicada al comercio de frutas y de plátano en particular. Según van de Kasteele, The Banana Chain: The macroeconomics of the Banana
Trade, 1998, la empresa Fyffes se ha convertido en una de las compañías más importantes
del mercado internacional de frutas y verduras y ha aumentado considerablemente su volumen de negocio del plátano en el mercado europeo desde la entrada en vigor del nuevo Régimen de Importación del plátano de la Unión Europea.
La estrategia del mercado empleada por la empresa Fyffes desde la creación de la nueva Política de Importación del plátano de la UE en los comienzos de los noventa se ha basado en los acuerdos estratégicos con algunos países productores de plátano de América Central y del Sur, así como con los países ACP productores del plátano como Belice y Jamaica. Además, la multinacional Fyffes realizó muchas adquisiciones y compras de empresas y distribuidores del plátano en muchos países europeos (España, Francia, Dinamarca, etc.). Otra estrategia que la empresa Fyffes ha empleado en su afán de ganar terreno en el mercado internacional del plátano ha sido competir agresivamente contra las multinacionales anteriormente mencionadas (Chiquita, Dole & Del Monte) en los países donde dichas empresas competidoras habían tenido una importante presencia de muchos años. La baza fundamental de la estrategia de mercado en cuestión de la empresa Fyffes era establecer contratos de suministro con productores del plátano y comerciantes independientes en los países en los que sus competidores tenían ventajas comparativas por haber desarrollado contactos previos de negocios desde muchos años atrás. Por ejemplo, según van de Kasteele (1998), la empresa Fyffes fue responsable de erosionar o debilitar el monopolio del mercado del plátano de Honduras del que gozaban las empresas Chiquita y Dole en aquel país. Como consecuencia de la estrategia agresiva que empleó la empresa Fyffes contra sus mencionadas competidoras en Honduras, se desarrolló una relación de hostilidad interempresarial entre ella y Chiquita en particular. Al mismo tiempo, la empresa Fyffes, aplicando su estrategia agresiva de expansión, realizó una alianza con la empresa guatemalteca COBSA con el objetivo de participar activamente en la producción del plátano. Por otra parte, en 1992, la multinacional Fyffes intentó también hacerse con la empresa Del Monte aunque sus intentos fueron rechazados por dicha empresa. Sin embargo, la empresa Fyffes continuó con su estrategia agresiva y en 1995 llegó a hacerse con la mayoría de la acciones de la empresa platanera GEEST.
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Dicho esto, cabe señalar que la estrategia agresiva de Fyffes no siempre le resultó beneficiosa. Por ejemplo, su intento de entrar en el mercado del plátano de Honduras no prosperó y su participación en el mercado guatemalteco tampoco fue exitosa. Como consecuencia, la empresa Fyffes vendió su operación a la empresa Dole y, al mismo tiempo, contrató a la misma para transportar sus plátanos desde los países latinoamericanos donde compra dicho producto hasta sus destinos en Europa. Además, cabe resaltar también que las demás multinacionales del plátano también emplearon una estrategia agresiva para frenar a Fyffes en sus intentos de expansión comercial y de búsqueda de cuota de mercado. A su vez, la empresa Fyffes fue también el blanco de una adquisición por parte de la empresa Dole, intento que finalmente fracasó.
Tabla 5. 4. Empresa Fyffes
Main acquisitions:
1993 50% Eurobananan Canarias, Spain. Joint venture with the
Canary Islands‟ largest banana growing co-operative Coplaca (25% of
the Spanish market). Sales around $100m.
1993 50% Lembcke A/S, Danish fresh fruit distributor, with sales of over
$130m. (40% of the Danish market).
1994 70% JA Kahl, German fresh produce company, with sales over $90m.
1994 50% Velleman en Tas, Rotterdam's (Netherlands) largest fruit-
terminal operator with sales over $250m.. In 1997, Fyffes expanded its
stake to 100%.
1994 33% Sofiprim, a French distributor of fruit and vegetables, with sales
over $100m.
1994 50% Tropic International, a French fresh produce group and banana
ripener, with sales over $45m.
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1994 40% Jamaica Banana Holdings, JV with Jamaica Producers Group
(55%) to cultivate two estates (1250ha). Government has 5%.
1995 Majority stake in Grupo Angel Rey, through Eurobanan Canarias,
creating the largest trading group within the Spanish
fruit and vegetable sector.
1995 50% Swithenbanks, UK distributor of fresh fruit. Sales ±
$28m.
1995 Geest Bananas in a 50% joint venture with WIBDECO, the Windward
Islands Banana Development and Export company.
1995 50% Peviani,a major Italian fresh fruit and vegetable import-export
group, with 1995 sales of $120m.
1996 50% Anaco International, Netherlands, fresh produce, one of the
largest Canary Islands‟ importers with 1995 sales of $65m.
1996 13% Ahorner GmbH, an Austrian fruit trader.
1997 NAFSA, Chilean Fruit exporter.
Fuente: Van de Kasteele (1998)
El grupo Noboa es un conglomerado de más de 100 empresas dedicadas a diversas áreas, entre otras la agricultura, la banca, el comercio de todo tipo de frutas, etc. Sin embargo, dado que nuestro cometido en este capítulo es definir la estrategia de la empresa Noboa Corporación en el comercio internacional del plátano desde la entrada en vigor del Régimen de Importación del plátano en la UE del año 1993, nos limitaremos estrictamente a este cometido. Dicho esto, en la actualidad la empresa Noboa Corporación es una de las grandes empresas, junto con las cuatro multinacionales anteriormente mencionadas, dedicadas al comercio internacional del plátano. La marca de plátano que Noboa comercializa en la esfera internacional es conocida como Bonita Brand.
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A diferencia de Chiquita y las otras tres multinacionales plataneras, la empresa Noboa puede definirse más como una empresa internacional que como una empresa multinacional. La empresa Noboa es, en realidad, una empresa nacional (Ecuador) que con anterioridad se dedicaba fundamentalmente a la producción y subcontratación del plátano, que luego suministraba a las multinacionales plataneras anteriormente mencionadas. Más adelante, y de manera paulatina, Noboa entró en el mercado internacional del plátano mediante la estrategia clásica de exportación. Para satisfacer su demanda internacional, la empresa Noboa produce sus propios plátanos y, al mismo tiempo, compra también de pequeños productores. Por ello, hoy en día, Noboa es una empresa internacional que exporta y comercializa su plátano Bonita en países como Nueva Zelanda, Japón y otras regiones que abarcan desde América del Norte y Sur hasta Oriente Medio y Próximo.
Ahora bien, en lo que se refiere a la estrategia adoptada por la empresa Noboa después de la entrada en vigor del Nuevo Régimen de Importación del plátano en la UE (1993), se puede decir que la misma ha sido más o menos similar a la de Chiquita. Es decir, optó por una estrategia defensiva mediante la cual el gobierno de Ecuador, junto con el gobierno norteamericano entre otros, fueron los primeros en denunciar ante la OMC (Organización Mundial del Comercio) la nueva OCM (Organización Común del Mercado) del plátano de la Unión Europea. Siendo el país que más plátanos exporta en el mercado internacional desde la mitad de los noventa, el gobierno de Ecuador tuvo un papel protagonista (aunque por detrás de la administración del antiguo presidente Bill Clinton) en la denuncia del Nuevo Régimen del plátano de la UE.
El argumento que justificó dicha denuncia por parte del gobierno de Ecuador (representando a su industria exportadora de plátano) fue la ilegalidad de la nueva OCM del plátano de la Unión, alegando un trato de favor por parte de ésta hacia los países ACP exportadores de