Formulación de Problemática 3 Generar ideas (posibles problemas)

Respetando los límites establecidos por la alta administración en la actividad 1 (“Asegurar apoyo de grupos de interés a la intervención”), el equipo deberá proponer puntos potenciales de mejora por medio de una lluvia de ideas. Ello permitirá explotar la experiencia de los participantes, despertando a su vez su capacidad creativa. Esta manera de generar ideas hace que la participación de todos los miembros sea balanceada, requisito indispensable en un equipo.

Esta actividad ha sido incluida en la metodología para fomentar que los puntos de mejora sean definidos por quienes más se ven involucrados en los problemas. Se asegura por lo tanto que la intervención es compatible con las necesidades de sus usuarios y de la empresa. Cuando los participantes perciban que se está poniendo interés en aquellos factores que les atormentan en el día a día, es muy probable que apoyen las etapas posteriores. Verán seguramente en la metodología un instrumento útil para lograr aliviar la presión diaria del trabajo y además experimentarán la satisfacción de sentir que se les está dando la oportunidad de moldear su ambiente laboral.

4. Definir claramente y clasificar el problema

La definición del problema es la etapa más importante de la metodología diseñada dado que si no se sabe puntualmente que se quiere resolver, difícilmente puede sugerirse una solución.

El equipo deberá escoger uno o varios de los puntos potenciales de mejora generados en la actividad anterior para proponer una declaración preliminar del problema. Éste deberá luego ser expresado en forma de un problema bien definido, es decir, declarado de una manera tal que sea comprensible por todos los participantes. Se sugiere que ello se realice por medio de una redefinición del problema preliminar, la cual ayuda a los miembros del equipo a tener nuevas perspectivas. Se evita de esta forma enfocar los esfuerzos en:

- Problemas en los cuales existen diferentes percepciones por parte de los participantes, los cuales se prestan a generar aportes muy variados y difíciles de concretar en una solución.

- Problemas que son realmente soluciones encubiertas, las cuales al ser adoptadas inhiben el proceso de solución del problema por la dificultad de trabajar con algo que ya está resuelto.

- Problemas demasiado amplios, los cuales dificultan que el equipo pueda enfocarse, permitiendo más bien que se divague en el proceso.

Una vez definido el problema, deberá clasificársele de acuerdo al grado de injerencia que el equipo tenga en éste. La experiencia de sus miembros y el conocimiento de éstos de los procesos de la organización deberá permitir que el equipo seleccione los problemas que puede resolver sin requerir de apoyo externo. Esto confiere a la intervención una alta probabilidad de éxito.

Esta actividad ha sido incluida para conceder a los miembros del equipo el conocimiento necesario para poder enfocarse puntualmente en un problema. Se favorece además que los participantes elijan libremente el o los puntos potenciales de mejora que desean abordar, generándose así un compromiso interno con su elección.

El que los miembros de la organización adquieran la habilidad de enfocarse puntualmente en un problema, no dejándose distraer por otros existentes, debería contribuir a desarrollar habilidades de seguimiento en los individuos.

3.3.3 Proceso

5. Recolectar información e investigar el problema

Después de definido y clasificado el problema, deberá ser evidenciado a manera de trabajar con hechos y no con meras percepciones de los participantes. Esta actividad permitirá “fotografiar” al problema en su estado inicial, estableciéndose así un punto de partida. Los beneficios obtenidos con la intervención podrán ser entendidos cuando en un futuro la nueva “fotografía” sea comparada con el punto de partida. La información recolectada en esta actividad deberá ser objetiva y precisa para ser de utilidad.

Esta actividad ha sido incluida para asegurar que el equipo realice y dé seguimiento a sus decisiones basándose en información válida.

La investigación del problema implica que los participantes deben acercarse a las fuentes de información, lo cual debería favorecer que las decisiones tomadas sean más acertadas.

6. Analizar el problema y sus causas

Una vez se cuente con información suficiente que caracterice el problema, el equipo deberá enfocarse a interpretarla. La interpretación de los datos suele ser más sencilla cuando éstos se presentan en forma gráfica. Pueden por lo tanto utilizarse gráficos simples, diagramas de pastel, diagramas de Pareto, histogramas o cualquier otra representación que simplifique esta tarea.

Tomando en cuenta esta información, el equipo deberá proceder a determinar todas las causas posibles del problema. Es muy deseable que ello se realice por medio de un proceso participativo, en donde una vez más, podrán explotarse la experiencia y la capacidad creativa de los participantes. Para ello es útil utilizar un diagrama de Ishikawa o una lluvia de ideas. No importando cual sea la herramienta que se utilice para definir las causas del problema, deberán separarse las causas aparentes y las causas reales.

Esta actividad ha sido incluida para conceder a los miembros del equipo el conocimiento necesario para poder interpretar información e identificar las causas de un problema.

Se espera que los conocimientos analíticos transferidos puedan ser útiles a los participantes en el ejercicio de sus funciones dentro y fuera del equipo, permitiéndoles utilizar su tiempo de una manera más eficiente.

7. Diseñar estrategia para solución del problema

Después de haber identificado las causas reales del problema, es claro que lo que se quiere es definir una manera de cómo resolverlo. El equipo deberá decidir cual es la mejor forma de superar dichas causas, ello explotando una vez más la experiencia de cada uno de sus miembros. Es importante que el resultado de este paso sea un verdadero consenso grupal, en el cual pueden incluirse actividades de votación por ejemplo.

Esta actividad ha sido incluida para que los individuos, al participar en la elección de la solución, resulten comprometidos con la misma. Al estar fundamentada en la experiencia de los participantes, es muy probable que la elección resultante sea bastante certera.

En este punto se fomenta el choque de ideas entre los individuos sin permitirse la crítica, por lo cual se espera que ello contribuya a que las relaciones interpersonales vayan madurando progresivamente dentro de la organización. Esta actividad permite además que los individuos lleguen a un acuerdo grupal, mismo que se someterá a prueba en las etapas posteriores. De ser la solución propuesta eficaz, los individuos quedarán convencidos que son capaces de alcanzar objetivos comunes.

8. Estudiar costo – beneficio de solución (si aplica)

Es probable que alguna estrategia para solucionar un problema requiera una inversión por parte de la compañía. Será necesario en ese caso validar la factibilidad económica del proyecto y contar con la autorización de la alta administración para desarrollarlo. No es hasta que la solución ha probado ser económicamente viable que deberá elaborarse el plan de implantación de la misma.

Esta actividad ha sido incluida para que cuando la estrategia de solución requiera una inversión económica, los miembros del equipo estén al tanto de la magnitud del desembolso y se comprometan a utilizarlo adecuadamente. Los participantes aprenderán conocimientos básicos de un estudio de factibilidad económica.

Se espera que esta actividad promueva la generación de solicitudes de inversión en puntos cercanos a las fuentes de información. De esta manera, dichas solicitudes deberían contar con números más finos y con necesidades más precisas, ambos factores muy importantes para la justificación de un proyecto.

9. Generar plan de implantación

Cada uno de los miembros tendrá funciones definidas dentro del equipo y el momento de implantar la solución propuesta no es la excepción. El desarrollo de la estrategia de solución dependerá de varios individuos, pudiéndose requerir la ejecución de tareas separadas en tiempo y espacio pero interconectadas para el avance de la implantación. Es por ello que es muy deseable realizar un plan de implantación con fechas y responsables. Esta actividad ha sido incluida para que cada individuo sepa claramente sus funciones en la implantación de la solución y se comprometa a ejecutarlas en tiempo y forma.

Se espera que cuando los individuos se vean desarrollando un plan para alcanzar una meta común, comprendan que son partes que interaccionan, contribuyendo así a una visión sistémica de la organización. Se promueven además valores necesarios en toda empresa como la integridad y el compromiso.

3.3.4 Ejecución

10. Implantar estrategia de solución

Teniéndose el plan de implantación de la solución, deberá procederse a ejecutarlo. Es importante mencionar que dicho plan debe manejarse bajo un régimen de prueba por lo cual deberá seguirse de manera cuidadosa, manteniéndose a la expectativa de cualquier imprevisto.

Esta actividad ha sido incluida para que los miembros del equipo se mantengan pendientes de que la solución se esté implantando tal y como se tiene planeado, lo cual refuerza el compromiso con la tarea.

Al igual que en la actividad anterior, se espera que los individuos se vean interactuando unos con otros para alcanzar un propósito común, lo cual contribuye a una visión sistémica de la organización.

3.3.5 Seguimiento

11. Monitorizar resultados

Finalizada la etapa de implantación de soluciones, el equipo deberá recolectar información que permita establecer la “nueva fotografía” de la situación. Ésta podrá ser comparada con la “fotografía” que describía el problema antes de la implantación de la solución, lo cual servirá para que el equipo delibere sobre los resultados obtenidos. En el caso que éstos cumplan con las expectativas de los miembros, podrá procederse a informar a los interesados sobre los logros obtenidos (actividad 13).

Esta actividad ha sido incluida para dar al equipo una manera de valorar la efectividad de la solución implantada por medio de información válida. Esto permite que la apreciación sea basada en hechos y no en percepciones.

En este punto la decisión tomada por el equipo se ve retroalimentada con información actualizada, lo cual fomenta el aprendizaje. El equipo comenzará a adquirir cierta sensibilidad sobre su toma de decisiones, misma que será necesaria para la siguiente actividad de requerirse algún ajuste.

12. Hacer cambios necesarios

Cuando el equipo delibere que los resultados obtenidos ponen en duda la efectividad de la solución llevada a cabo, deberá realizar los ajustes que considere necesarios a la estrategia original. Ello deberá hacerse tomando como base el conocimiento generado por el intento fallido, es decir, tratando de entender las razones por las cuales la propuesta de solución no dio los frutos pensados. Si se identificara la necesidad de hacer cambios mayores en la estrategia de solución, deberá retomarse el proceso desde la definición del problema (actividad 4).

Esta actividad ha sido incluida para conceder a los miembros del equipo la libertad de replantear su estrategia original al identificarse posibles puntos de mejora en ésta. Cuando los ajustes necesarios se basan en las lecciones aprendidas, se incrementa la probabilidad de obtener una mejor estrategia de solución.

Se espera que la retroalimentación generada, al conjugarse con la oportunidad de manipular la estrategia de solución original, contribuyan a crear un ambiente que favorezca el aprender haciendo entre los participantes. Además, esta actividad es clave para que el equipo exponga esfuerzos más atinados en la presentación de resultados.