Diseño de un Proceso de Intervención para Solución de Problemas en Empresas Pre-Maduras-Edición Única

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M o n t e r r e y , N u e v o L e ó n a

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

PRESENTE.-Por m e d i o d e la p r e s e n t e h a g o c o n s t a r q u e s o y a u t o r y titular d e la o b r a d e n o m i n a d a ".

c u a l a u t o r i z o a el Instituto T e c n o l ó g i c o y d e E s t u d i o s S u p e r i o r e s d e M o n t e r r e y (EL I N S T I T U T O ) p a r a q u e e f e c t ú e la d i v u l g a c i ó n , p u b l i c a c i ó n , c o m u n i c a c i ó n p ú b l i c a , d i s t r i b u c i ó n , d i s t r i b u c i ó n p ú b l i c a y r e p r o d u c c i ó n , así c o m o la d i g i t a l i z a c i ó n d e la m i s m a , c o n fines a c a d é m i c o s o p r o p i o s al o b j e t o d e E L I N S T I T U T O , d e n t r o d e l c í r c u l o d e la c o m u n i d a d del T e c n o l ó g i c o d e M o n t e r r e y .

El Instituto s e c o m p r o m e t e a r e s p e t a r e n t o d o m o m e n t o m i a u t o r í a y a o t o r g a r m e el c r é d i t o c o r r e s p o n d i e n t e e n t o d a s las a c t i v i d a d e s m e n c i o n a d a s a n t e r i o r m e n t e d e la o b r a .

D e la misma m a n e r a , m a n i f i e s t o q u e el c o n t e n i d o a c a d é m i c o , literario, la e d i c i ó n y e n g e n e r a l c u a l q u i e r p a r t e d e LA O B R A s o n d e mi e n t e r a r e s p o n s a b i l i d a d , p o r lo q u e d e s l i n d o a E L I N S T I T U T O por c u a l q u i e r v i o l a c i ó n a los d e r e c h o s d e a u t o r y / o p r o p i e d a d i n t e l e c t u a l y / o c u a l q u i e r r e s p o n s a b i l i d a d r e l a c i o n a d a c o n la O B R A q u e c o m e t a el s u s c r i t o f r e n t e a t e r c e r o s .

, e n los s u c e s i v o LA O B R A , e n v i r t u d d e lo

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Diseño de un Proceso de Intervención para Solución de

Problemas en Empresas Pre-Maduras-Edición Única

Title Diseño de un Proceso de Intervención para Solución de Problemas en Empresas Pre-Maduras-Edición Única

Authors José Antonio Menéndez Espinoza

Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

Issue Date 2008-12-01

Item type Tesis

Rights Open Access

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MOTERREY CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

DISEÑO DE UN PROCESO DE INTERVENCIÓN PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EMPRESAS PRE-MADURAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

JOSÉ ANTONIO MENÉNDEZ ESPINOZA

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MOTERREY CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis, presentado por el Ingeniero José Antonio Menéndez Espinoza, sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestro en Ciencias en Sistemas de Calidad y Productividad Especialidad en Productividad y Optimización

Comité de Tesis:

_________________________ Dr. Dagoberto Garza Nuñez

Asesor

_________________________ _________________________ M.C. Sandra Garzón Morfín M.C. Graciela Caffarel Rodríguez

Sinodal Sinodal

Aprobado:

_________________________ Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa

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Quiero agradecer...

A Dios, porque con Él, por Él y para Él son todas las cosas.

A mis padres, por haber sabido orientar mi corazón a la prudencia. Llevo conmigo un agradecimiento eterno por todos sus esfuerzos, los cuales ciertamente me permitieron llegar hasta aquí.

A mi amada esposa, por su apoyo incondicional que hizo que las cosas fueran más sencillas.

A mis hermanos, por estar siempre pendientes de mí.

A mis sobrinos, cuya dulzura me inspira todos los días.

A mis jefes, por haber creído en mí y haber facultado mi desarrollo.

A mis amigos de la maestría, por todas esas horas de esfuerzo que pasamos juntos, las cuales se quedan conmigo para siempre.

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RESUMEN

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INDICE

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1

1.1 Breve reseña de la empresa en estudio 1

1.1.1 Descripción de la empresa 1 1.1.2 Problemática de la empresa 2

1.2 Planteamiento del problema 3

1.3 Objetivo de la investigación 4

1.4 Justificación de la investigación 4

1.5 Alcance y límites del estudio 4

1.6 Metodología a emplear 5

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 6

2.1 Receptividad de recursos metodológicos para PYMES en

empresas pre-maduras 6

2.1.1 Desventajas organizacionales de Pequeñas y Medianas Empresas 6 2.1.2 Esfuerzos de Administración por Calidad Total 7 2.1.3 Esfuerzos de ISO 9000 8

2.1.4 Esfuerzos de Seis Sigma 8

2.2 Desarrollo organizacional 10

2.3 Teoría y diseño de una intervención 11

2.3.1 Teoría de una intervención 11 2.3.2 Diseño de una intervención 12 2.3.3 Tipos de intervención 13

2.4 Creación de equipos de trabajo 17

2.4.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? 17 2.4.2 Ciclo de vida de los equipos 18 2.4.3 Creación exitosa de un equipo 18 2.4.4 Reglas de los equipos 19 2.4.5 Características del líder del equipo 19

2.4.6 Principales razones del fracaso de un equipo 20 2.4.7 Medición del desempeño de un equipo 20

2.5 Algunas metodologías existentes para solución grupal de problemas 21

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CAPÍTULO 3. DISEÑO DE INTERVENCIÓN GRUPAL 28

3.1 Generalidades de la intervención 28

3.1.1 Misión y objetivos 28 3.1.2 Niveles organizacionales involucrados 29

3.1.3 Duración 29

3.2 Soporte metodológico del diseño 29

3.3 Descripción general y justificación de las actividades propuestas 38

3.3.1 Etapa inicial 38

3.3.2 Formulación de problemática 41

3.3.3 Proceso 42

3.3.4 Ejecución 44

3.3.5 Seguimiento 44

3.3.6 Etapa final 45

CAPÍTULO 4. BITÁCORA DE INTERVENCIÓN GRUPAL 47

4.1 Medición del desempeño del equipo 47

4.1.1 Auto-evaluaciones por parte del equipo 47 4.1.2 Revisiones periódicas de la alta administración 49

4.2 Etapa inicial 50

4.2.1 Asegurar apoyo de grupos de interés a la intervención 50 4.2.2 Capacitar a los participantes 56

4.3 Formulación de problemática 57

4.3.1 Generar ideas (posibles problemas) 57 4.3.2 Definir claramente y clasificar el problema 60

4.4 Proceso 62

4.4.1 Recolectar información e investigar el problema 62 4.4.2 Analizar el problema y sus causas 64

4.4.3 Diseñar estrategia para solución del problema 68 4.4.4 Estudiar costo – beneficio de solución (si aplica) 69 4.4.5 Generar plan de implantación 70

4.5 Ejecución 71

4.5.1 Implantar estrategia de solución 71

4.6 Seguimiento 72

4.6.1 Monitorizar resultados 72 4.6.2 Hacer cambios necesarios 72

4.7 Etapa final 72

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CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 78

5.1 Conclusiones 78

5.2 Recomendaciones 79

5.3 Trabajos futuros 80

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 81

ANEXOS

Anexo 1: Capacitación propuesta para tema: “Equipos de trabajo”

Anexo 2: Capacitación propuesta para tema: “Uso de metodología de intervención grupal

para solución de problemas”

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

Vivimos en una era en la que es indispensable saber responder al mundo cambiante que nos rodea de manera efectiva y eficiente. Hablando del cambio, Ackoff (1995) afirma que: “su ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso”.

En El Salvador, lugar donde se encuentra la organización que inspira la investigación, lo anterior sigue siendo desconocido para muchos, y quienes tienen la suerte de saberlo, es muy poco lo que hacen para afrontarlo. Es típico escuchar como en muchas empresas la rutina diaria consume gran parte de los esfuerzos de sus colaboradores, reduciendo de manera significativa la capacidad de planeación de éstos.

El presente documento materializa la búsqueda de una ruta que guíe los primeros esfuerzos para mejorar la calidad en organizaciones con innumerables problemas, en las cuales no se tiene tiempo para otra cosa que no sea resolverlos en el momento que surgen. Se espera que los resultados de estos esfuerzos iniciales contribuyan a generar una base para la implantación de un modelo formal de administración de la calidad, mismo que ayudará a la organización a entender el mundo que la rodea en un futuro cercano.

1.1 BREVE RESEÑA DE LA EMPRESA EN ESTUDIO

Previo al planteamiento del problema se considera relevante presentar una breve descripción y la problemática actual de la empresa que inspira esta investigación.

1.1.1 Descripción de la Empresa

La organización nace a mediados de los años 80, siendo su giro principal la elaboración de productos alimenticios. La empresa es líder del mercado en su rubro y maneja un amplio portafolio de marcas que abarca todos los segmentos del mercado salvadoreño. Además, exporta a Guatemala y Honduras. Cuenta actualmente con 100 empleados en sus instalaciones productivas, las cuales están ubicadas en la ciudad de San Salvador. En 2003, la empresa es adquirida por un grupo multinacional como parte de su estrategia de expansión en el área centroamericana.

Las instalaciones físicas y activos productivos cuentan con una vida de veinte a treinta años en promedio, lo cual en muchas ocasiones dificulta la operación por restricciones de espacio y fallas inesperadas.

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de calidad con el que cuenta actualmente está orientado a garantizar la inocuidad y la seguridad de sus productos.

1.1.2 Problemática de la Empresa

Basada en una experiencia laboral dentro de la organización de siete años, así como en un ejercicio retrospectivo, se ha podido hacer una revisión de la operación de la empresa, llegándose a clasificar sus problemas en cinco tipos, los cuales se presentan a continuación:

- Manera de trabajar: La mayoría de los miembros de todos los niveles organizacionales están enfocados a ver su área de manera individual, sin importar como sus decisiones pueden repercutir en los demás departamentos y en la empresa misma.

Las jefaturas de las áreas productivas, al tener una formación académica baja, tienden a aprovecharse de su grado educativo para justificar cualquier falla. Son, sin embargo, personas que tienen mucha experiencia empírica pero que demuestran poco compromiso. Esto obliga a los gerentes de nivel medio a resolver los problemas que ofrece el día a día, descuidando las tareas de planeación.

- Desperdicios: Los empleados están acostumbrados a una cultura de abundancia heredada de la administración anterior a la adquisición por parte del grupo multinacional. Bajo esta cultura no era relevante el costo final del producto porque los márgenes de contribución eran sumamente altos. Lo anterior se manifiesta en colaboradores que no tienen actualmente una conciencia real de costos. Existen en las líneas muchos tipos de desperdicios, entre los cuales se pueden mencionar materiales defectuosos, sobre-producción, inventarios, transportación, esperas, entre otros.

- Calidad: La calidad se da por inspección en la mayoría de los casos. Los operarios, aún estando concientes de las fallas, hacen muy poco por resolverlas, esperando más bien a que alguien de mayor nivel jerárquico se presente a dar solución al problema. Se piensa que la calidad es responsabilidad del departamento de calidad.

Los empleados tienden en su mayoría a volverse reactivos. Cuando se mira que algo no está bien, los esfuerzos se enfocan a corregir pero no a asegurar su prevención en el futuro.

Todos los colaboradores saben que hay una misión, sin embargo son muy pocas las actividades que se enfocan a ella, al menos en el nivel operativo. No existe una manera ordenada de comunicar el rumbo de la organización ni de los medios para lograrlo.

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- Clima laboral: El clima laboral es tenso. Hay una marcada falta de motivación y gente renuente. Los empleados del nivel operativo tienden a ser desconfiados. Sin embargo, cuando se les escucha, denotan satisfacción, por lo cual es evidente una falta de liderazgo de los mandos medios. La empresa debería mejorar el interés por su recurso humano.

Hasta la fecha muchos de los intentos para transferir las prácticas del grupo multinacional a la organización no han dado resultados favorables. Se realizan esfuerzos en el momento que se recibe una directriz de implantar cualquiera de estas prácticas pero semanas después los proyectos se dejan inconclusos por falta de seguimiento y por las pesadas cargas laborales de los participantes.

Se pretende que el resultado de esta investigación sea de utilidad para cualquier organización que se encuentre en condiciones similares a las de la empresa en estudio, por lo cual se buscará proponer elementos útiles para articular una situación problemática caracterizada por:

- Falta de coordinación en las actividades de los individuos y departamentos. - Recurso humano poco calificado.

- Esfuerzos enfocados a corregir problemas pero no a prevenir su recurrencia en el futuro.

- Poco compromiso de jefaturas medias.

- Poco enfoque en actividades estratégicas por parte de gerencias medias.

- Ausencia de una conciencia real de costos y desperdicios en el personal operativo. - Clima laboral tenso.

Las organizaciones que podrían encontrar en esta investigación una guía para sus primeros pasos de mejora de la calidad serán llamadas en el resto del estudio empresas pre-maduras, debiéndose entender que están buscando alcanzar una base para la implantación de un modelo formal de administración de la calidad. Es necesario aclarar que el concepto de empresa pre-madura nada tiene que ver con el tamaño de la organización sino que está relacionado con una situación problemática que le impide interiorizar un modelo formal de administración de la calidad.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para una empresa pre-madura se vuelve un verdadero reto la selección de una iniciativa de calidad que prometa resultados favorables dado que:

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- La falta de seguimiento y compromiso caracteriza la participación de sus miembros en la mayoría de proyectos y actividades existentes.

- Muchas de las metodologías para la administración de la calidad suelen presentarse como la mejor alternativa para la obtención de resultados de negocio. Aún cuando son irrefutables los posibles beneficios que dejan a las empresas, requieren el cumplimiento de ciertos supuestos para su implantación, mismos que no suelen reunir este tipo de organizaciones.

Si se mira a la calidad como un camino en el cual se presentan una serie de obstáculos a vencer, podría pensarse que las empresas pre-maduras se encuentran actualmente en una etapa en que deben decidir por donde cruzar un abismo que separa las tierras de la mediocridad, donde los problemas predominan por doquier, y las tierras en las que se busca hacer las cosas cada día mejor. Pareciera que las herramientas existentes para administrar la calidad se encuentran disponibles del otro lado del abismo. Surge por lo tanto la necesidad de construir un puente para cruzarlo, el cual ayude a estas empresas a implantar en el corto plazo y de manera exitosa, un modelo formal de administración de la calidad.

1.3 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

El objetivo general de la investigación es diseñar una metodología que, al ser implantada en una empresa pre-madura, contribuya a la generación de mejoras organizacionales que sirvan de base en un futuro cercano para la implantación de un modelo formal de administración de la calidad. La metodología propuesta debe poderse desarrollar sin tener que incurrir en gastos mayores y debe ser de fácil comprensión para todos los niveles organizacionales.

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Muchas de las metodologías existentes para la administración de la calidad han surgido de desarrollos hechos por compañías con un avance significativo en los temas de calidad y productividad. Así, vemos como Seis Sigma nace a mediados de los años ochenta en Estados Unidos como una iniciativa de Motorola para hacer frente a su competencia japonesa. Aún cuando se han hecho esfuerzos para adaptar estas metodologías al nivel de empresas con menos destreza en el manejo de iniciativas de calidad y productividad, los requisitos que se piden a éstas para su implantación siguen siendo inalcanzables para muchas. La información metodológica disponible para las empresas que no cumplen estos requisitos es escasa, por lo cual se considera que la investigación realizada contribuirá al conocimiento actual en esta rama.

1.5 ALCANCE Y LÍMITES DEL ESTUDIO

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el que poseen el resto de miembros de la organización, ello para poder asesorar a su equipo de trabajo en la parte técnica.

1.6 METODOLOGÍA A EMPLEAR

Los pasos metodológicos que se siguieron en la elaboración del presente proyecto son: 1. Recopilación de información existente sobre metodologías para administración de la

calidad, desarrollo organizacional, tipos de intervención y formación de equipos de trabajo.

2. Recopilación y análisis de metodologías existentes para abordar problemas con la ayuda de equipos de trabajo.

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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

Proponer una ruta viable para mejorar la calidad en empresas pre-maduras no es una tarea fácil por la poca información disponible en la literatura. Sin embargo, existe una semejanza entre la situación problemática definida para estas organizaciones y la que enfrentan las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Se supondrá en un primer momento que una manera de articular los problemas de las empresas pre-maduras es utilizando los recursos metodológicos disponibles para las PYMES. Es importante aclarar que la similitud observada es parte de la investigación y que el concepto de empresa pre-madura nada tiene que ver con el tamaño de la organización.

2.1 RECEPTIVIDAD DE RECURSOS METODOLÓGICOS PARA PYMES EN EMPRESAS PRE-MADURAS

Existe evidencia de la realización de algunos esfuerzos para hacer que los sistemas de administración de la calidad, originalmente creados para empresas con un avance significativo en temas de calidad y productividad, sean adecuados a la realidad de las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de ellos suelen presentarse como la mejor alternativa para la obtención de resultados de negocio. La receptividad de éstos en las organizaciones está sujeta a algunos supuestos requeridos para su implantación, mismos que no toda organización posee.

2.1.1 Desventajas Organizacionales de Pequeñas y Medianas Empresas

Llegado el momento de dar por iniciados esfuerzos por mejorar la calidad en pequeñas y medianas empresas, algunas desventajas propias de este tipo de organizaciones son (Bhuiyan et al, 2004):

- Falta de entendimiento de los esfuerzos de calidad por parte de los empleados: los problemas del día a día divergen la atención de los colaboradores de lo que es bueno para la empresa.

- Compromiso endeble de la alta administración. - Falta de recursos humanos y económicos. - Falta de entrenamiento.

- Resistencia al cambio.

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por lo cual se considera prudente pensar que lo que podría ser útil para administrar la calidad en una PYME podría ser válido en una empresa pre-madura.

Aún cuando las desventajas organizacionales antes presentadas suelen traducirse en verdaderas dificultades al iniciar los primeros esfuerzos de calidad, existe evidencia de implantaciones exitosas de Administración por Calidad Total, ISO 9000 y Seis Sigma en pequeñas y medianas empresas. Se presentan a continuación algunas propuestas disponibles en la literatura de metodologías que se dicen aptas para ser implantadas en PYMES. Además, se analizan brevemente los supuestos que estas requieren para ser establecidas.

2.1.2 Esfuerzos de Administración por Calidad Total

Duffy (2004) reconoce que los pequeños negocios muy a menudo no saben por donde comenzar a la hora de dar los primeros pasos en calidad. Sugiere una metodología basada en los criterios del premio Malcolm Baldrige, la cual requiere inicialmente la realización de un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). La metodología que propone, denominada rediseño de procesos principales, cuenta con cinco fases, las cuales se presentan a continuación:

- Enfoque: En ella debe darse la formación de un equipo, el cual posteriormente debe enfocarse en establecer misión, alcance y objetivos del proyecto, puntos estratégicos y mediciones.

- Evaluación: Incluye la elaboración de mapas de proceso, así como la evaluación y validación de los requerimientos de los clientes internos y externos. Con ello se pretende entender la situación actual del negocio.

- Negociación: Es la fase que permite identificar los requerimientos de los clientes que no se están cumpliendo, negociar los requerimientos válidos y establecer metas mejoradas y mediciones del éxito.

- Rediseño: Es la fase de puesta en marcha de lo establecido en la fase anterior (análisis, conclusión y prueba). Incluye la elaboración de pruebas piloto.

- Aplicación: En ella se analizan las implicaciones y se busca la aprobación de los cambios. Incluye mediciones y monitoreos que aseguran la obtención de un desempeño dramáticamente mejorado.

Según Duffy (2004), el modelo Baldrige puede ser fácilmente integrado en esta metodología. Utilizando los pasos antes mencionados, los líderes empresariales y empleados asignan equipos para tratar cada uno de los elementos del modelo (liderazgo, planeación estratégica, enfoque a clientes y mercado, análisis e información, enfoque al recurso humano, administración del proceso y resultados de negocio).

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organización en que cada una de las partes mira por lo suyo y que por ende posee espacios de negociación reducidos, no es una tarea fácil.

2.1.3 Esfuerzos de ISO 9000

Bhuiyan et al (2005) admite que existe una diversidad de opiniones sobre si la implantación de los estándares ISO es adecuada en pequeñas empresas. Expone una investigación sobre ISO 9000 realizada en compañías de Singapore, por medio de la cual se encontró que el tiempo dedicado a iniciativas de calidad, el débil apoyo de la administración y la resistencia al cambio por parte de los empleados eran los obstáculos más notables en la implantación del modelo de aseguramiento de calidad propuesto por ISO. Señala además que los resultados de investigaciones realizadas en Grecia, España, Canadá, entre otros, son muy similares. Identifica que otro obstáculo común en implantaciones del modelo propuesto por ISO es la dificultad en la comprensión de sus estándares.

El caso de estudio reportado por Bhuiyan et al (2005) sobre la implantación exitosa de ISO 9000 en una pequeña empresa canadiense presenta el plan de trabajo que se siguió, el cual incluye las siguientes etapas:

- Identificación de discrepancias entre los procedimientos de la empresa y los estándares de ISO.

- Entrenamiento de ISO 9000 a la alta administración. - Formación del equipo de proyecto.

- Desarrollo de la política de calidad y determinación de metas. - Documentación de procedimientos.

- Entrenamiento del personal de piso. - Auditoria interna.

La investigación de Bhuiyan et al (2005) señala que para la documentación de procedimientos tuvo que trabajarse por un período de nueve meses. Para poder lograr un resultado después de un período tan prolongado, pareciera que se trata de una empresa con una destacada cualidad de seguimiento, más aún cuando los esfuerzos se enfocan en una tarea tan engorrosa. Los pasos de la implantación sugieren que la empresa debe tener además habilidades de trabajo en equipo y capacidad monetaria para poder brindar las capacitaciones requeridas a sus empleados, lo cual no siempre es prioritario en este tipo de negocios.

2.1.4 Esfuerzos de Seis Sigma

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requisitos de un concepto de Seis Sigma adaptado a este tipo de empresas en Alemania, los cuales se presentan a continuación:

1. Cada proyecto debe contribuir de manera positiva a los resultados del negocio. En una empresa grande se costea el esfuerzo global de Seis Sigma y no los proyectos de forma individual. Esta medida es sugerida para que mejores resultados de negocio sean asegurados en un corto plazo, volviéndose así el esfuerzo financieramente factible.

2. Dar seguimiento a los resultados de los proyectos, al igual que en las grandes empresas, por un período de doce meses. El esfuerzo de monitoreo puede simplificarse por un enfoque a proyectos principales.

3. Los programas de Seis Sigma para PYMES deben enfocarse de manera estricta en proyectos que satisfagan los dos puntos anteriores para asegurar una nivelación óptima de valor y una asignación de recursos a proyectos alineados con la estrategia de la compañía.

4. Es necesario establecer un programa de capacitación el cual es significativamente más corto que el de una compañía grande. Debe ajustarse a las necesidades de la empresa.

5. La PYME deberá llevar a cabo un programa de sensibilización de un día para facilitar la implantación de los elementos culturales del programa de Seis Sigma así como promover el soporte activo y la participación en la mejora organizacional. 6. Los roles de Seis Sigma deben restringirse a los líderes de proyecto. El resto de la

fuerza laboral deberá participar únicamente en las charlas de sensibilización.

7. Deberán diseñarse elementos que apoyen la implantación cultural requerida por una estrategia detallada de Seis Sigma, incorporando métodos administrativos y herramientas de cambio.

8. Los elementos fundamentales de administración de procesos deberán incorporarse en el programa de Seis Sigma, adaptados a las necesidades específicas de los grupos.

9. Las PYMES requieren el servicio de consultores que puedan organizar capacitaciones modulares, lo cual les permita incorporar o substraer elementos sin comprometer la totalidad del concepto, así como el éxito de los grupos.

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Lo propuesto por Wessel et al (2004), aún cuando implica una simplificación considerable respecto a implantaciones en compañías grandes, no exime a la empresa de contar con líderes responsables y comprometidos con el proyecto. Se requieren además inversiones considerables en capacitaciones, las cuales deben ser impartidas por personal especializado en el tema. Wessel et al (2004) habla de capacitaciones de sensibilización de un día para la fuerza laboral.

Se han revisado hasta el momento propuestas metodológicas de implantación de Administración por Calidad Total, ISO 9000 y Seis Sigma en PYMES, tratando de validar su utilidad en empresas pre-maduras. Se percibe que la base cultural deseable para que una organización implante cualquiera de estos modelos, con altas probabilidades de éxito, no coincide con la que cuenta una empresa pre-madura. Se identifica una falta de madurez en temas relacionados con liderazgo, trabajo en equipo, negociación, enfoque al cliente y seguimiento a proyectos. Además, muchas empresas pre-maduras no están en disponibilidad económica de invertir en estas implantaciones.

La investigación se reorienta hacia la búsqueda de herramientas que generen una mejora organizacional antes de implantar cualquiera de las metodologías ya mencionadas. Un rumbo coherente es el que nos ofrece el desarrollo organizacional, disciplina de la ciencia conductual que tiene como objetivo mejorar las organizaciones, así como a las personas que las conforman, por medio de la práctica y la teoría del cambio planeado. Dicha disciplina ve a las organizaciones como sistemas humanos creados para lograr metas y propósitos (French et al, 2007). Lo antes expuesto se consigue por medio de intervenciones planeadas.

2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Beckhard (1969) define el desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado de toda la organización, administrado desde el nivel superior, para aumentar la eficacia y salud organizacional. Esto se logra por medio de intervenciones planeadas en los procesos de la empresa, las cuales usan el conocimiento de la ciencia conductual. El autor afirma que en cualquier esfuerzo de Desarrollo Organizacional debe involucrarse a la alta administración. El aporte requerido de parte de la gerencia no es una participación activa en el proceso, sino una aprobación de los métodos utilizados, a manera de lograr los objetivos deseados.

Todo esfuerzo en lo referente al Desarrollo Organizacional busca generar una mejora en la salud de la organización. Antes de ingresar en el campo de acción de esta disciplina, se considera pertinente definir la manera en que debe entenderse la salud de una empresa. El bienestar de una organización suele concebirse como la manera en que ésta logra hacer efectivos sus propósitos. Beckhard (1969) expone que una organización eficaz debe cumplir con los siguientes atributos:

- Su totalidad, sus subdivisiones e individuos significativos, manejan su trabajo basándose en metas y desarrollan planes para lograrlas.

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- Los sistemas de recompensa están basados en ganancias a corto plazo, desempeño en producción, crecimiento y desarrollo de subordinados, así como en la creación de grupos de trabajo viables.

- La comunicación horizontal y vertical es poco distorsionada. Las personas se caracterizan por ser abiertas y directas. Comparten además hechos relevantes, incluyendo sentimientos.

- Hay una cantidad mínima de relaciones ganar / perder dentro de la organización. Existe un esfuerzo constante a todo nivel de tratar conflictos.

- Existe un choque de ideas con respecto a las tareas y proyectos pero se dejan de lado problemas interpersonales.

- La organización y sus partes se miran a ellas mismas como interaccionando entre ellas y pertenecientes a un ambiente más grande.

- Existen valores y una estrategia administrativa que contribuyen a la integridad de cada miembro de la organización.

- Existe un ambiente propicio para el aprender haciendo, ello por medio de mecanismos de retroalimentación.

2.3 TEORÍA Y DISEÑO DE UNA INTERVENCIÓN

Se pretende utilizar el mecanismo de acción del Desarrollo Organizacional para ofrecer una alternativa para articular los problemas actuales de las empresas pre-maduras, contribuyendo así al mejoramiento de su salud. Considerando que lo que se busca es diseñar una intervención acorde a la realidad de estas empresas, se presenta información relevante relacionada con esta tarea.

2.3.1 Teoría de una Intervención

2.3.1.1 Definición

Existen muchas maneras de definir el término “intervenir”. Sin embargo, la mayoría de ellas convergen en lo mismo. Así, Argyris (1970) declara que una intervención es el proceso que nos permite ingresar en un sistema continuo de relación, interponernos entre personas, grupos u objetos con el fin de ayudarles. Enfatiza en que el sistema existe en forma independiente del interventor.

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2.3.1.2 Intervención Eficaz

Para que una intervención pueda ser considerada eficaz, es importante que desde un inicio sea fundamentada en algunos requisitos básicos. Argyris (1970) presenta como condiciones necesarias para una buena intervención los puntos detallados a continuación:

- Generación de información válida: La información es indispensable para el aprendizaje del sistema intervenido, así como para que quien interviene pueda ayudar. La información debe ser útil y esto es que pueda ser sujeta a manipulación. Al manipular las variables en cuestión, el sistema intervenido podrá permitir que ocurra el cambio.

- Elección libre e informada: La intervención debe diseñarse y ejecutarse de manera tal que el sistema intervenido mantenga su discreción y autonomía. La selección no suele darse por medio de procesos de optimización. El criterio de elección debe más bien ser la identificación de las alternativas con mayor probabilidad de éxito. De esta manera, el sistema intervenido sigue siendo el dueño de su destino. En ningún momento esta tarea deberá ser cedida al interventor.

- Compromiso interno del sistema intervenido con las elecciones tomadas: El sistema intervenido debe estar comprometido con el aprendizaje. La necesidad del interventor debe irse desvaneciendo con el tiempo y los resultados deben poder demostrar que el cambio se sigue manifestando, aún en su ausencia. La elección debe ser aceptada por cada miembro y cada uno de ellos debe experimentar un alto grado de propiedad y tener un sentimiento de responsabilidad con respecto a la elección y sus implicaciones.

Sin embargo, no se requiere únicamente fundamentar de manera adecuada la intervención. Así, el Desarrollo Organizacional establece tres criterios que definen una buena intervención (Cummings et al, 2007):

- Compatibilidad con las necesidades de la empresa: Es la relevancia que tiene la intervención para la compañía y su personal.

- Conocimiento de los resultados: La intervención debe basarse en el conocimiento válido de que los resultados pueden lograrse.

- Transferencia de la competencia en la administración del cambio a los empleados: Al concluir la intervención los empleados deberán estar más capacitados para realizar cambios planeados.

2.3.2 Diseño de una Intervención

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conocimiento del sistema intervenido, así como del interventor. Presenta una recopilación de factores que pueden alterar el buen diseño de una intervención, los cuales clasifica en:

- Relacionados con la situación de cambio: Entre ellos destacan las diferencias entre individuos, factores corporativos y las características del proceso. Además es importante considerar la preparación para el cambio, la capacidad de cambiar, el contexto cultural y la capacidad del agente de cambio (interventor).

- Relacionados con el objetivo del cambio: Esta clasificación agrupa los problemas que la intervención trata de resolver y el nivel del sistema organizacional en que se prevé un fuerte impacto.

No existe una metodología que determine cómo diseñar una intervención. Sin embargo, pueden encontrarse algunas sugerencias que indican las etapas que debe tener un proceso de intervención. Cárdenas (1998) sugiere que dicho proceso cuente con las siguientes fases:

1. Formulación preliminar de la problemática: Es una fase de búsqueda, en la cual se exploran la definición de objetivos, la naturaleza del problema, aspectos relevantes, entre otros.

2. Definición y/o selección del enfoque metodológico: Con las conclusiones de la fase uno, se define la estrategia para confrontar la situación problemática.

3. Estructuración de un plan de trabajo: Se establecen las actividades específicas a llevar a cabo durante el desarrollo del proyecto, así como su orden, responsables y recursos necesarios.

4. Puesta en marcha del proyecto.

Hasta el momento se considera que se tiene ya una base suficiente de conocimientos para poder diseñar una intervención. Las intervenciones suelen clasificarse de acuerdo a su tipo, por lo cual es importante revisar entre el abanico de posibilidades cuál es la que mejor se ajusta a la necesidad de las empresas pre-maduras.

2.3.3 Tipos de Intervención

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2.3.3.1 Intervenciones en el Proceso Humano

Son aquellas que se centran en los empleados y en los procesos que permiten a la empresa alcanzar sus metas, entre ellas: comunicación, solución de problemas, toma de decisiones en grupo y liderazgo. Cummings et al (2007) reporta que este tipo de intervenciones se remonta al origen del desarrollo organizacional y sugiere entre ellas las siguientes:

- “Coaching”: Busca ayudar a los gerentes y ejecutivos a aclarar sus metas, a superar obstáculos y a mejorar el desempeño. El aprendizaje personal de este proceso se verá luego plasmado en los resultados del negocio y en el liderazgo.

- Capacitación y desarrollo: Busca dotar a los empleados de habilidades y conocimientos indispensables para la realización de sus actividades.

- Consultoría de procesos: Trabaja en las relaciones interpersonales y en la dinámica social de los grupos de trabajo. El consultor sirve de apoyo en el diagnóstico del funcionamiento del grupo, así como en el diseño de posibles soluciones a los problemas. El consultor no solo ayuda a correr el proceso una vez, sino a dar a los miembros del equipo el conocimiento necesario para poder identificar y resolver los problemas en el futuro.

- Intervención de un tercero: Es una modalidad de consultoría de procesos pero dirigida a las relaciones interpersonales deficientes en una empresa.

- Construcción de equipos de trabajo: Ayuda al diagnóstico de procesos colectivos y al diseño de soluciones a problemas. El consultor aparece como alguien que tiene un conocimiento especializado en la tarea del grupo.

- Juntas de confrontación organizacional: Los empleados se utilizan para la detección de problemas, definición de objetivos y tarea de resolución. Se aplica cuando la organización tiene estrés y la administración requiere organizar recursos.

- Relaciones entre grupos: Pretende mejorar interacción entre grupos o departamentos de una empresa. Un consultor ayuda a dos grupos a identificar causas de conflictos y a elegir una solución adecuada.

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2.3.3.2 Intervenciones Tecnoestructurales

Las intervenciones tecnoestructurales están basadas en la tecnología (métodos de trabajo y diseño de puestos) y en la estructura (división del trabajo y jerarquía). Entre ellas, Cummings et al (2007) menciona:

- Diseño estructural: Pretende tratar la división del trabajo, establecer cómo especializar la ejecución de las tareas.

- Reestructuración (“downsizing”): Reduce costos y burocracia organizacional recurriendo a despidos, al rediseño de la empresa y a la subcontratación (“outsourcing”).

- Reingeniería: Es un rediseño radical de los procesos básicos de trabajo con el fin de conectar y coordinar estrechamente las actividades.

- Participación de los empleados: Utilizada para mejorar el bienestar del personal y la eficiencia organizacional.

- Diseño del trabajo: Son programas de cambio que diseñan las tareas de los grupos de trabajo y de los puestos individuales.

Los lineamientos presentados por la intervención de diseño del trabajo serán igualmente de utilidad para la articulación de los problemas actuales de las empresas pre-maduras.

2.3.3.3 Intervenciones en la Administración de Recursos Humanos

Los expertos en este tipo de intervención se concentran en las personas ya que están convencidos que la eficiencia de la organización se logra mejorando los métodos con los que los empleados son integrados a ésta. Entre ellas, Cummings et al (2007) menciona:

- Establecimiento de metas: Pretende mejorar la eficiencia tratando de encontrar los objetivos del personal con los de la empresa.

- Evaluación de desempeño: Es una técnica que permite evaluar de manera conjunta las habilidades y las áreas de oportunidad de un individuo o de un grupo de trabajo. - Sistemas de recompensas: Consiste en el diseño de premios que mejoren la

satisfacción del personal, así como su rendimiento.

- Planeación de carrera y desarrollo profesional: Contribuye a que la persona identifique su trayectoria de carrera y alcance sus objetivos profesionales.

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- Estrés y bienestar de los empleados: Son programas de asistencia para empleados en temas que se ha demostrado que están relacionados con un bajo rendimiento laboral (estrés, alcoholismo, drogas, familia, finanzas, por ejemplo).

Los lineamientos presentados por las intervenciones de establecimiento de metas, de evaluación de desempeño y de sistemas de recompensas serán igualmente de utilidad para la articulación de los problemas actuales de las empresas pre-maduras.

2.3.3.4 Intervenciones Estratégicas

Son aquellas que permiten que la empresa realice cambios internos acordes a su entorno, a manera de no quedarse estática en un mundo cambiante. Entre ellas, Cummings et al (2007) menciona:

- Cambio estratégico integrado: Ayuda al personal a dirigir la transición de una estrategia y diseño actual a la orientación futura deseada.

- Fusiones y adquisiciones: Expone la manera en que el consultor ayuda a una o más compañías a formar una entidad nueva.

- Alianzas: Pretenden buscar metas individuales y colectivas apoyándose en recursos compartidos como propiedad intelectual, personal, capital, tecnología, capacidades o activos.

- Redes: Contribuyen en la creación de relaciones entre tres o más compañías para abordar problemas demasiado complejos para una sola.

- Cambio cultural: Permite la creación de culturas adecuadas para las estrategias empresariales y para su entorno. Pretende generar un patrón bajo el cual se rijan los empleados, mismo que los mantenga orientados a una misma dirección.

- Empresas autodiseñadas: Consiste en un proceso participativo de gran escala por medio del cual se establece la orientación estratégica y se diseñan e implementan las estructuras y procesos más adecuados.

- Aprendizaje organizacional y administración del conocimiento: El aprendizaje organizacional trata de mejorar la capacidad de adquirir y desarrollar nuevos conocimientos. La administración del conocimiento determina como éste debe organizarse y utilizarse para la mejora del desempeño. Con esto se logra una mejora continua.

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Habiendo determinado que la construcción de equipos de trabajo es el tipo de intervención que se considera de mayor utilidad para las empresas pre-maduras, deberá tenerse claro que la efectividad de un equipo depende de un delicado balance entre:

- Contar con objetivos operacionales claros y específicos (Guttman, 2007). - Contar con protocolos para la toma de decisiones (Guttman, 2007). - Contar con un sistema de medición del desempeño.

Lo anterior podrá conseguirse agregando a la construcción de equipos de trabajo elementos de las intervenciones de:

- Diseño del trabajo.

- Establecimiento de metas. - Evaluación del desempeño. - Sistemas de recompensas.

La investigación se reorienta hacia la búsqueda de metodologías existentes para la solución grupal de problemas organizacionales. Se indagará en un primer momento sobre la teoría disponible respecto a la conformación de equipos de trabajo, la cual se pretende sea una guía a la hora de realizar esta actividad.

2.4 CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

El producto que se espera de un equipo de trabajo suele ser una idea brillante. Al conjugarse varios miembros con habilidades complementarias, la suma de sus aportes es mayor que la de un solo individuo. Un equipo debe conformarse siempre y cuando el resultado esperado no pueda ser alcanzado por una sola persona, condición que cumple abiertamente lo que se busca solucionar en el tipo de empresa de nuestro interés.

2.4.1 ¿Qué es un Equipo de Trabajo?

Evans et al (2008) define un equipo como un pequeño número de personas con conocimientos complementarios. Los miembros del equipo están comprometidos con un propósito y metas comunes. El equipo se caracteriza por la confianza y responsabilidad mutua.

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individual sea mejor. Cuando se habla de equipo, se requiere de responsabilidad individual y mutua. El desempeño que promete un equipo es por lo tanto mayor que el que ofrece un grupo de trabajo, y es el que se espera en la organización en estudio.

2.4.2 Ciclo de Vida de los Equipos

Habiendo comprendido el significado de un equipo de trabajo, es importante saber que las actividades involucradas en la conformación y labor de éstos pueden ser agrupadas en fases. Evans et al (2008) señala que el ciclo de vida de un equipo consta de cinco etapas, las cuales se presentan a continuación:

- Formación: Toma lugar cuando el equipo es introducido, realiza las juntas iniciales y explora los temas que le han sido asignados.

- Tormenta: Ocurre cuando los miembros del equipo no están de acuerdo con los roles y desafían la manera en que el equipo está supuesto a funcionar.

- Normalización: Toma lugar cuando los puntos de la etapa anterior han sido superados y los miembros están de acuerdo con los roles, reglas de piso y el comportamiento esperado a la hora de hacer las labores.

- Ejecución: Es la etapa productiva del equipo, en la cual los miembros cooperan para resolver los problemas y completar los objetivos que se le han asignado.

- Aplazamiento: Es la etapa de conclusión del proyecto, disolución del equipo o movimiento de los miembros a otro proyecto.

El conocimiento del ciclo de vida de un equipo de trabajo contribuye a que sus miembros logren alcanzar la fase de ejecución sin verse tentados a abandonar la tarea en las fases iniciales.

2.4.3 Creación Exitosa de un Equipo

La creación de un equipo de trabajo requiere más que la buena voluntad de sus miembros y de la organización para alcanzar el éxito. Así, Scholtes (1991), presenta diez ingredientes principales para la creación de un equipo exitoso:

1. Claridad en los objetivos del equipo: El equipo debe acordar su misión, sus propósitos y sus objetivos.

2. Plan de mejoramiento: Con ello se pretende establecer una guía para el equipo que le ayude a decidir sobre consejos, ayuda, entrenamiento, materiales y otros recursos que pueda requerir en el proceso.

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4. Comunicación clara: Los miembros del equipo deben hablar de manera clara, escuchar activamente y compartir información.

5. Comportamiento en pro del equipo: Los miembros del equipo deben ser estimulados a usar conocimientos efectivos y prácticas para facilitar la discusión.

6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: El equipo debe utilizar información para basar sus decisiones y aprender a alcanzar consenso en temas relevantes.

7. Participación balanceada: Todos los miembros deben participar, contribuir con sus talentos y compartir el compromiso para con el éxito del equipo.

8. Reglas fundamentales establecidas: Consiste en la determinación y práctica de comportamientos aceptables dentro del equipo.

9. Conciencia del proceso grupal: Los miembros del equipo deben mostrar interés en la comunicación no verbal, entender las dinámicas de grupo y trabajar en los temas del proceso grupal.

10.Enfoque científico: Con procesos estructurados de solución de problemas, los equipos pueden identificar más fácilmente las causas raíz de los problemas.

2.4.4 Reglas de los Equipos

Todo equipo conformado debe acordar sus reglas durante las etapas iniciales de su ciclo de vida. Aún cuando pueden haber variantes en éstas de un equipo a otro, Robson (2002) insiste en poner particular importancia en:

- Evitar hacer suposiciones sobre lo que los demás miembros del equipo están pensando.

- No culpar a ninguna persona o departamento.

- Concentrarse en lo que se ha pedido alcanzar, evitando “pasar la pelota”. - Crear una situación en la que todos ganen.

2.4.5 Características del Líder del Equipo

Un factor clave en la operación de un equipo de trabajo es la dinámica que le pueda aportar su líder. Katzenbach et al (1996) presenta como características deseables de un buen líder de equipo las siguientes:

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apoyo de los miembros para generar respuestas y decisiones. Ello requiere ciertamente dejar el ego de lado, lo cual es difícil sobre todo en los mandos superiores ya que pueden tener la sensación errónea de estar perdiendo autoridad. - Actuar para aclarar el propósito y las metas del equipo.

- Crear compromiso y autoconfianza en los miembros.

- Fortalecer las habilidades de los miembros, dando oportunidad a todos por igual. - Exhortar la generación de propuestas colectivas.

- Realizar parte del trabajo, consiguiendo equilibrar sus tareas y las que cede a los otros. Debe correr el riesgo de que otros tomen decisiones por él, pero siempre teniendo la situación controlada.

2.4.6 Principales Razones del Fracaso de un Equipo

Para alejar al equipo de un fracaso es necesario cuidar de ciertos factores que pueden comprometer su desempeño. Entre ellos, Evans et al (2008) señala:

- Problemas organizacionales (malas políticas, procedimientos sin coherencia, visión no definida, sistema de recompensas deficiente, objetivos confusos, roles no definidos, cultura anti-equipo).

- Problemas de liderazgo (liderazgo inapropiado, retroalimentación e información insuficientes, malas herramientas).

- Barreras individuales y grupales (necesidades no coincidentes, agendas ocultas, conflictos de personalidad, incredibilidad en los equipos, resistencia al cambio).

2.4.7 Medición del Desempeño de un Equipo

Es útil que el desempeño de un equipo sea evaluado para hacer correcciones en el camino así como para identificar posibles barreras que obstaculizan su progreso. Estas evaluaciones pueden darse a diferentes niveles. Entre ellas pueden mencionarse (Snee et al, 1998):

- Auto-evaluación por parte del equipo: Deben realizarse finalizando cada junta y terminándose el proyecto.

- Revisiones periódicas de la administración: Es importante que la administración de la compañía apoye activamente, guíe y valide el desempeño de los equipos. Ello puede conseguirse por medio de revisiones formales.

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cuales deben enviarse a cada uno de los equipos. Las respuestas a éstas suelen ser evaluadas por un equipo de revisión. Lo anterior es útil para identificar barreras sistémicas mayores, las cuales pueden ser luego abordadas por la administración. Hasta el momento se han mencionado los puntos que no deben perderse de vista a la hora de conformar un equipo de trabajo. Una conformación exitosa no es garantía para la obtención de resultados favorables en la organización. Hace falta que el equipo se dote de procedimientos para alcanzar este fin. Surge por lo tanto la necesidad de identificar metodologías operativas existentes que permitan articular los problemas que afectan los procesos fundamentales de una empresa pre-madura.

2.5 ALGUNAS METODOLOGÍAS EXISTENTES PARA SOLUCIÓN GRUPAL DE PROBLEMAS

Se han identificado en la literatura cuatro metodologías que se consideran adecuadas para dirigir las actividades del equipo conformado. Se exponen las generalidades de las mismas en las siguientes secciones, así como una breve reflexión del contenido de éstas.

2.5.1 Proceso Grupal de Solución de Problemas de Robson

La metodología propuesta por Robson (2002) para la solución de problemas por medio de equipos de trabajo consta de once etapas, las cuales se presentan a continuación:

1. Lluvia de Ideas: Es una de las técnicas creativas más utilizadas por los equipos. En un período corto de tiempo genera una gran cantidad de ideas y asegura que todos los involucrados contribuyen con el proceso.

2. Definición clara del problema: Algunos equipos fracasan porque ponen muy poca atención en definir el problema real. Muchas declaraciones de problema suelen ser soluciones disfrazadas. El autor propone la técnica llamada “Occam´s Razor” para apoyar a los equipos en la búsqueda de la definición del problema.

3. Análisis del problema: La metodología propone el uso de dos técnicas que han probado ser efectivas para los tipos de problemas que abordan los equipos: el Análisis de Espina de Pescado y el Diagrama de Seis Palabras (“Six-Word Diagram”). El Diagrama de Seis Palabras fue desarrollado por Mike Robson en 1980 para analizar problemas que no eran manejables con el Análisis de Espina de Pescado de Ishikawa.

4. Recolección de información: Es importante que los argumentos del equipo sean presentados en forma de hechos y no percepciones para que el resultado de la intervención sea exitoso.

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6. Generación de posibles soluciones: Para ello se plantean diferentes técnicas como “Force-field”, Delphi, Diagramas de Soluciones de Espina de Pescado, “Swapping” y “Collages”. La selección de la técnica a utilizar depende de si se requiere una solución realmente creativa, de si el problema está relacionado con personas u objetos, o de si se busca una solución con mayor base analítica.

7. Acordar sobre las mejores soluciones.

8. Estudio de costo beneficio: Puede ser que las soluciones acordadas requieran inversiones o involucren algún costo. El equipo debe justificar la inversión.

9. Presentación de soluciones: Es normal que los equipos presenten el resultado de su análisis a la administración y la manera en que las ideas se vendan es muy importante para darles continuidad. El autor aporta técnicas para la realización de presentaciones administrativas.

10.Implantación de soluciones. 11.Monitorizado y evaluación.

Robson (2002) afirma que su metodología está fundamentada en técnicas organizadas y probadas en la solución de problemas. Su propuesta se materializa en una guía sencilla, la cual puede servir a cualquier equipo que busque resolver un problema.

2.5.2 Proceso Creativo de Solución de Problemas de Proctor

El modelo propuesto por Proctor (1999) para la solución creativa de problemas parece ser una fusión del modelo de Wallas de proceso creativo (1926) y del de Bransford y Stein (1993) de solución de problemas. Por la riqueza metodológica que los dos últimos modelos poseen, se ha decidido integrar en la investigación una breve reseña de éstos, la cual puede ser de utilidad para la metodología a diseñar.

2.5.2.1 Modelo de Wallas de Proceso Creativo

En su modelo de proceso creativo Graham Wallas (1926) describe las fases que ocurren cuando las personas se enfocan en problemas con el objetivo de proponer soluciones creativas.

El modelo de Wallas consta de cuatro etapas, las cuales se presentan a continuación:

- Fase de preparación: Consiste en definir el problema, necesidad o deseo para luego reunir información que se considere relevante para la solución o respuesta. Se establece el criterio de verificación de la aceptabilidad de la solución.

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- Fase de iluminación: Es cuando surgen las ideas que crean la base de una respuesta creativa. Estas ideas pueden ser piezas del todo o el mismo todo. A diferencia de las etapas anteriores, la iluminación suele ser muy breve, involucrando un gran número de ideas en pocos minutos u horas.

- Fase de verificación: Es la etapa final y es cuando se llevan a cabo actividades para demostrar si lo que emergió en la fase de iluminación satisface la necesidad y el criterio definido en la etapa de preparación.

2.5.2.2 El Proceso de Solución de Problemas de Bransford y Stein

Bransford y Stein (1993) propusieron un modelo que contribuyó al mejoramiento de los conocimientos requeridos para la solución de problemas. El modelo está basado en investigaciones de Wertheimer, Polya y Newell et al. Los componentes del enfoque están representados por el acrónimo IDEAL, el cual se ilustra a continuación.

I: Identificar problemas y oportunidades: Se deben identificar los problemas y tratarlos como oportunidades para hacer algo creativo. Es tan importante mirar activamente los problemas como responder simplemente a ellos cuando se vuelven críticos o cuando surgen. Actualmente, la identificación de los problemas y su posterior visualización como oportunidades en la dimensión de la administración estratégica puede conllevar el establecimiento de una fuerte ventaja competitiva.

D: Definir objetivos: Los objetivos reflejan claramente cómo los diferentes grupos perciben el mismo problema (su manera de entenderlo). La definición de objetivos es por lo tanto una etapa crucial en la búsqueda de la solución de un problema. La mayoría de personas tienden a obviar esta etapa pero luego la selección de la estrategia que se pretende aplicar se vuelve compleja.

E: Explorar estrategias posibles: Esto requiere un re-análisis de los objetivos y la consideración de opciones o estrategias que pudieran ser empleadas para alcanzar los mismos. La manera más efectiva de presentar la información depende de la naturaleza del problema (verbal, visual e incluso, matemática). Otros enfoques generales adicionales incluyen: trabajar el problema hacia atrás o enfocarse en una situación más específica (construcción de modelos a escala o realización de experimentos que simulen ciertas características del medio ambiente del mundo real). Aún cuando hay estrategias generales para la solución de problemas, en muchas ocasiones se requiere de conocimiento especializado para la solución de los mismos. Así, si se requiere por ejemplo el diseño de una encuesta para estudio de mercado debe buscarse el apoyo de un experto en el área de la mercadotecnia.

(34)

L: Mirar atrás (“look back”) y aprender: Mirar los efectos de la estrategia particular y aprender de la experiencia.

2.5.2.3 El Proceso Creativo de Solución de Problemas de Proctor

Con la base teórica de los dos modelos anteriores, Proctor (1999) afirma que el proceso creativo de solución de problemas puede segmentarse en seis etapas, las cuales son:

1. Búsqueda del objetivo: Definición del área de problema. 2. Búsqueda de hechos: Reunir información.

3. Búsqueda del problema: Definición correcta del problema. 4. Búsqueda de ideas: Generación de soluciones para el problema.

5. Búsqueda de solución: Evaluar y escoger entre las soluciones posibles. 6. Búsqueda de la aceptación: Implantación correcta de las ideas escogidas.

Cada una de estas etapas involucran actividades que requieren primero de pensamiento divergente y luego de pensamiento convergente.

El proceso de seis etapas antes mencionado puede luego ser extendido mediante la adición de los siguientes puntos:

- Analizar de forma constante el medio ambiente. - Especificar los supuestos.

- Controlar para asegurar que los objetivos se han alcanzado después de la implantación.

Proctor (1999) afirma que no es siempre necesario ejecutar el proceso completo. Cada etapa es individual y en muchas circunstancias muchas de ellas no requieren aplicarse. Algunas de las etapas de la metodología, aún cuando parecen muy claras, se complican sobremanera a la hora de revisar las herramientas que el autor propone.

2.5.3 Ciclo de Seis Etapas de Solución de Problemas de Harrington

Harrington et al (2000) sugiere un ciclo de seis etapas para la solución de problemas. Éste constituye un procedimiento que permite comprender el problema, corregirlo y analizar los resultados de la intervención. Las etapas propuestas por Harrington et al (2000) para este fin son:

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Es importante que la identificación sea tal que puedan rechazarse problemas presentados en forma de causas o de soluciones.

La clasificación del problema está estructurada en tres tipos generales:

ƒ Tipo 1: Problemas que pueden ser identificados, analizados y resueltos sin involucrar a personas externas al equipo. Este tipo de problemas es el más sencillo de resolver dado que no se requieren esfuerzos o recursos externos al equipo. El equipo tiene la autoridad de aplicar las soluciones.

ƒ Tipo 2: Problemas en los que el equipo puede requerir información externa, así como autorización para aplicar las soluciones. Se trata de problemas de mayor complejidad para los cuales el equipo puede no tener la experiencia requerida para analizarlos y proponer soluciones.

ƒ Tipo 3: Problemas en los cuales el equipo no tiene acceso a toda la información relacionada con el problema y no tiene autoridad para aplicar las soluciones. Típicamente estos problemas están fuera del alcance del equipo y suelen tener un impacto en toda la organización. Deben cederse a la persona o equipo a quien correspondan.

La clasificación antes presentada ayuda al equipo a seleccionar el problema en el cual debe trabajar.

- Etapa 2 Definición del problema: El tema debe estar claro para todo el equipo. La declaración del problema debe ser tan específica como posible para evitar discusiones errantes. Declaraciones iniciales amplias deben ser divididas en temas más pequeños. En esta etapa puede requerirse esfuerzos para recolectar de forma preliminar información del estado actual del problema.

- Etapa 3 Investigación del problema: Se requiere de una investigación profunda del problema que provea información precisa y objetiva. Es un complemento al esfuerzo de la etapa anterior.

- Etapa 4 Análisis del problema: Consiste en la búsqueda de las causas del problema que se está trabajando. El equipo se apoya para ello en técnicas de análisis de causas. Se deben luego separar las causas reales de las causas aparentes. De entre las causas reales deberá definirse posteriormente cuales son las de mayor relevancia. - Etapa 5 Solución del problema: Una vez las causas han sido identificadas, el equipo decide cual es la mejor forma de eliminarlas. En esta etapa debe buscarse alcanzar un consenso grupal, a manera de comprometer a todos los miembros.

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La propuesta de Harrington et al (2000) consiste en una serie de pasos de fácil comprensión que pueden servir de guía para que un equipo identifique y resuelva un problema.

2.5.4 Técnica del Incidente Crítico

Davis (2006) presenta la técnica del incidente crítico como una herramienta útil en la identificación y solución de problemas organizacionales. Es una técnica que data de unos cincuenta años y que según Davis (2006) debe llevarse a cabo mediante los siguientes pasos:

- Validar la aplicabilidad de la técnica: ¿Cumple el tema con el criterio del incidente crítico?

- Asegurar el apoyo de los grupos de interés a la intervención.

- Definir de forma clara el problema: Identificar la pregunta clave que se quiere contestar.

- Seleccionar el método de investigación. - Recolectar información.

- Diseñar estrategias para la solución del problema de forma participativa.

- Generar un plan de implantación, mismo que debe ser el resultado de un consenso grupal.

- Agendar actividades de seguimiento. - Implantar estrategias de intervención. - Desarrollar evaluaciones agendadas.

- Hacer cambios necesarios basándose en lecciones aprendidas.

Aún cuando la Técnica del Incidente Crítico es una herramienta cuyo uso se ha ido desvaneciendo con el tiempo, es de destacar que algunas de las etapas que propone Davis (2006) son sumamente interesantes, entre ellas la de asegurar el apoyo de los grupos de interés a la intervención.

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CAPÍTULO 3. DISEÑO DE INTERVENCIÓN GRUPAL

La investigación bibliográfica nos ha llevado a pensar que una metodología que permita articular gradualmente los problemas de una empresa pre-madura, puede contribuir a mejorar su salud organizacional1. Con esta mejora, la empresa debería ser capaz en un futuro cercano de abordar un modelo formal de administración de la calidad.

Es necesario tomar en cuenta que el enfoque dado a la metodología de solución de problemas está directamente relacionado con sus resultados. La organización pre-madura en la cual se inspira este estudio ha sido sujeto de muchas intervenciones grupales, entre ellas sesiones para alcanzar metas establecidas por la alta administración. La mayoría de estas intervenciones no pasaron de las fases iniciales por la falta de seguimiento y de compromiso de sus participantes. Cuando los proyectos son propuestos por la alta administración para buscar mejores resultados de negocio pero no se toman en cuenta las dificultades del día a día con las que viven sus participantes, la iniciativa suele traducirse en una carga de trabajo para los últimos. Ello complica sobremanera la gestión del cambio. El reto es por lo tanto hacer que la metodología diseñada sea atractiva para sus usuarios y convencerlos de su utilidad.

3.1 GENERALIDADES DE LA INTERVENCIÓN

3.1.1 Misión y Objetivos

La metodología desarrollada tiene como misión provocar una mejora en la salud organizacional de la empresa que haga uso de ella. Dicha misión está sustentada por los siguientes objetivos:

- Promover el liderazgo.

- Proponer un proceso de mejora continua.

- Instaurar el trabajo en equipo como una manera viable de articular problemas complejos de la organización.

- Conferir a los miembros de los equipos la oportunidad de moldear su futuro y el de su ambiente laboral, generando a su vez orgullo de ejecución.

- Generar aprendizaje y compromiso en los involucrados respecto a la toma de decisiones relevantes.

- Abrir espacios de negociación entre individuos y departamentos.

1

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Habiendo conseguido mejorar su salud organizacional mediante la consecución de los objetivos expuestos, la empresa estará en condiciones fértiles para implantar un modelo formal de administración de la calidad.

3.1.2 Niveles Organizacionales Involucrados

La intervención requiere la participación de todos los niveles organizacionales, sobre todo en las actividades del equipo. No es hasta conocer el tipo de problema que se busca trabajar que deberá asignarse el recurso humano a la tarea. Deberá procurarse contar con miembros de las áreas involucradas directa e indirectamente en el problema, así como con cualquier otro elemento cuyas habilidades puedan contribuir a su solución.

La alta administración no está supuesta a ser un agente activo en el trabajo del equipo, pero si a respaldar el esfuerzo que se está realizando, así como a validar la metodología que servirá de guía para dar solución al problema seleccionado.

3.1.3 Duración

Las intervenciones realizadas siguiendo la metodología propuesta deberán ser parte de una estrategia de corto plazo (uno a dos años), en la cual no deberán importar la cantidad de proyectos desarrollados, sino más bien el aprendizaje que los mismos hayan generado y el involucrar al mayor número de empleados. La calidad de los resultados deberá ir siendo mejor con el avance del tiempo dado que el conocimiento de los miembros de los equipos se irá enriqueciendo gradualmente. Durante el tiempo planeado, los equipos deberán irse formando de acuerdo a la naturaleza de los problemas que se busquen resolver.

La alta gerencia deberá comprender que este programa, destinado a mejorar la salud organizacional, no fructificará resultados de un día para otro, sino que se debe tener paciencia para cosecharlos.

3.2 SOPORTE METODOLÓGICO DEL DISEÑO

Tal y como se pudo indagar en la revisión bibliográfica, el conocimiento actual no cuenta con una metodología clara para diseñar una intervención. Sin embargo, existen algunas propuestas de autores que detallan pasos a seguir para resolver problemas (ver Tabla 3.1). Se han seleccionado cuatro de ellas para ser analizadas y con ello poder proponer una metodología que guíe las intervenciones grupales de solución de problemas en organizaciones pre-maduras. Éstas son:

- El proceso grupal de solución de problemas de Robson (2002). - El proceso creativo de solución de problemas de Proctor (1999). - La técnica del incidente crítico (Davis, 2006).

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METODOLOGÍAS DE INTERVENCIÓN EXISTENTES

Proceso grupal de solución Proceso creativo de solución Técnica del incidente crítico Ciclo de seis etapas de solución de problemas de Robson de problemas de Proctor (Davis) de problemas de Harrington

ACTI

V

IDADES

1. Lluvia de ideas 1. Búsqueda del objetivo 1. Validar la aplicabilidad de la técnica 1. Identificación y clasificación del problema

2. Definición clara del problema 2. Búsqueda de hechos 2. Asegurar apoyo de grupos de interés 2. Definición del problema

3. Análisis del problema 3. Búsqueda del problema 3. Definir de forma clara el problema 3. Investigación del problema

4. Recolección de información 4. Búsqueda de ideas 4. Seleccionar el método de investigación 4. Análisis del problema

5. Interpretación de la información 5. Búsqueda de solución 5. Recolectar información 5. Solución del problema

6. Generación de posibles soluciones 6. Búsqueda de aceptación 6. Diseñar estrategias de solución del problema 6. Confirmación de resultados

7. Acordar mejores soluciones 7. Generar plan de implantación

8. Estudio de costo – beneficio 8. Agendar actividades de seguimiento

9. Presentación de soluciones 9. Implantar estrategias de intevención

10. Implantación de soluciones 10. Desarrollar evaluaciones agendadas

11. Monitorizado y evaluación 11. Hacer cambios necesarios

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Debido a su similitud, todos los pasos contenidos en las cuatro metodologías en estudio se agruparon en un listado general. Éste incluye las siguientes actividades:

- Validar que la metodología sea aplicable a la situación problemática. - Asegurar el apoyo de grupos de interés a la intervención.

- Generar ideas (posibles problemas).

- Buscar el objetivo / Definir área de problema. - Identificar el problema.

- Clasificar el problema.

- Definir claramente el problema.

- Seleccionar el método de investigación.

- Recolectar información / Investigar el problema / Interpretar información. - Analizar el problema / Analizar causas.

- Diseñar estrategia para solución del problema. - Estudiar costo - beneficio de solución.

- Generar plan de implantación. - Agendar actividades de seguimiento. - Implantar estrategia de solución.

- Monitorizar / Controlar / Desarrollar evaluaciones agendadas. - Confirmar resultados.

- Hacer cambios necesarios.

- Informar a los involucrados una vez alcanzado el éxito.

Figure

Tabla 3.2. Comparación de algunas metodologías existentes para la solución grupal de problemas

Tabla 3.2.

Comparación de algunas metodologías existentes para la solución grupal de problemas p.42
Figura 3.2. Contenido de la actividad “Definir claramente y clasificar el problema”

Figura 3.2.

Contenido de la actividad “Definir claramente y clasificar el problema” p.45
Figura 3.1. Contenido de la actividad “Asegurar apoyo de grupos de interés a la intervención”

Figura 3.1.

Contenido de la actividad “Asegurar apoyo de grupos de interés a la intervención” p.45
Figura 3.4. Contenido de las actividades “Analizar el problema y sus causas” y “Generar plan de implantación”

Figura 3.4.

Contenido de las actividades “Analizar el problema y sus causas” y “Generar plan de implantación” p.46
Figura 3.3. Contenido de la actividad “Recolectar información e investigar el problema”

Figura 3.3.

Contenido de la actividad “Recolectar información e investigar el problema” p.46
Figura 3.6. Listado condensado de actividades

Figura 3.6.

Listado condensado de actividades p.47
Figura 3.7.   Metodología propuesta de intervención grupal para solución de problemas

Figura 3.7.

Metodología propuesta de intervención grupal para solución de problemas p.49
Figura 4.1. Formato de auto-evaluación del equipo Fuente: Snee et al (1998)

Figura 4.1.

Formato de auto-evaluación del equipo Fuente: Snee et al (1998) p.58
Figura 4.2. En éste, el avance del equipo deberá medirse tomando en cuenta la columna

Figura 4.2.

En éste, el avance del equipo deberá medirse tomando en cuenta la columna p.59
Figura 4.3. Formato de evaluación de líderes potenciales

Figura 4.3.

Formato de evaluación de líderes potenciales p.61
Figura 4.4. Ejemplo de matriz de priorización Fuente: Centro de Calidad del Tecnológico de Monterrey (1995)

Figura 4.4.

Ejemplo de matriz de priorización Fuente: Centro de Calidad del Tecnológico de Monterrey (1995) p.64
Figura 4.5. Formato de evaluación de la combinación de los miembros de un equipo

Figura 4.5.

Formato de evaluación de la combinación de los miembros de un equipo p.65
Figura 4.7 Diagrama de causa y efecto (espina de pescado)Fuente: Harrington et al (2000)

Figura 4.7

Diagrama de causa y efecto (espina de pescado)Fuente: Harrington et al (2000) p.75
Figura 4.8 Diagrama de causa y efecto (espina de pescado) Fuente: Harrington et al (2000)

Figura 4.8

Diagrama de causa y efecto (espina de pescado) Fuente: Harrington et al (2000) p.76
Figura 4.9. Estructura de un diagrama de relaciones

Figura 4.9.

Estructura de un diagrama de relaciones p.77
Figura 4.10. Diagrama de análisis de solución

Figura 4.10.

Diagrama de análisis de solución p.79
Figura 4.11. Matriz de planeación Fuente: Centro de Calidad y Manufactura del Tecnológico de Monterrey (1996)

Figura 4.11.

Matriz de planeación Fuente: Centro de Calidad y Manufactura del Tecnológico de Monterrey (1996) p.81
Tabla 4.1. Resumen de evidencia a generar, decisiones y acciones para cada una de las actividades de la metodología propuesta

Tabla 4.1.

Resumen de evidencia a generar, decisiones y acciones para cada una de las actividades de la metodología propuesta p.85
Tabla 4.2. Usos de las herramientas propuestas para cada una de las actividades de la metodología (actividades 1 a 5)

Tabla 4.2.

Usos de las herramientas propuestas para cada una de las actividades de la metodología (actividades 1 a 5) p.86
Tabla 4.2. Usos de las herramientas propuestas para cada una de las actividades de la metodología (actividades 6 a 13)

Tabla 4.2.

Usos de las herramientas propuestas para cada una de las actividades de la metodología (actividades 6 a 13) p.87