Gestión por procesos y hechos | 121 |

La excelencia se consigue mediante una gestión de la organización fundamentada en un conjunto de sistemas, procesos y datos interdependientes e interrelacionados.

Un elemento clave de actuación lo constituye el mapa de procesos de la organización, como representación esquematizada de los grandes procesos que conforman una organización. Señala Martín-Castilla que en él quedan recogidos todos los procesos que ésta realiza: estra- tégicos (que relacionan a la organización con su entorno y definen sus políticas y estrate- gias, marcando las directrices y límites de actuación para el resto de los procesos), claves u operativos (definen la cadena de valor orientada a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes) y de soporte (apoyan los procesos operativos).

Atendiendo al nivel de detalle o desagregación, el mapa podrá ser de:

· Primer Nivel, cuando la representación es a nivel global de los grandes procesos de la organización, de forma sencilla y simplificada.

· Segundo Nivel, cuando la representación recoge los diferentes subprocesos que com- ponen los procesos.

· Tercer Nivel, cuando la representación recoge incluso las actividades que componen los procesos.

La representación del mapa recogerá arriba los procesos estratégicos, abajo los proce- sos de apoyo y, entremedias, los procesos clave u operativos.

Gráfico 39

Mapa de procesos de primer nivel de una empresa municipal de aguas

Fuente: J.I. Martín-Castilla. “Guías de apoyo a la calidad en la gestión pública local. Guía 6. La gestión por procesos en la Administración Local. Orientación al servicio público de la ciudadanía”, MAP, 2006

Señala este autor que la organización excelente gestiona las actividades en términos de procesos, identificando los propietarios y definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de evaluación y mejora en base a información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad. Desde la óptica de la gestión por procesos, la oferta de un bien, o la prestación de un servicio, está constituida por la adición secuen- cial de una serie de de servicios individuales a través de una cadena de valor, o de pro- veedor-cliente, donde un agente intermediario, además de ser receptor de un servicio, es proveedor a su vez.

Distribución

Procesos estratégicos

Planificación estratégica - Control de gestión Gestión de relaciones externas

Gestión de alianzas Gestión y mejora contínua

Procesos de soporte al negocio

Gestión de recursos humanos/Comunicación interna Gestión económica financiera

Desarrollo y mantenimiento de los sistemas e infraestructuras tecnológicas Gestión medioambiental

Gestión de servicios generales Planificación y gestión operativa

Asesoría jurídica

Procesos clave o de negocio

Explotación Servicio de atención al cliente Comercialización de productos y servicios Construcción de plantas Diseño

Gráfico 40

Adición secuencial de valor al cliente final a través de los procesos

Fuente: J.I. Martín-Castilla “La consideración de aspectos sostenibles en los enfoques de excelencia”

El establecimiento de un modelo, para el análisis de la percepción y la medición de la satis- facción del cliente de un servicio, lleva consigo la necesidad de gestionar los procesos de la organización desarrollando mecanismos de seguimiento, control y evaluación, a través de indicadores relativos a la calidad percibida y sobre indicadores de la calidad pres- tada objetivamente, en función de los procesos internos y su resultado final.

Según este autor, a la hora de delimitar los principales hitos en la definición de los indi- cadores del proceso, en primer lugar, se identificarán las principales actividades que rea- liza la organización. A continuación, se definirán las necesidades de información a partir del análisis de las expectativas de los clientes y de los gestores. Y por último, se identifi- carán y seleccionarán los indicadores en función de las necesidades de información defi- nidas en la etapa anterior. De esta forma, se podrá formalizar el sistema de indicadores con la ayuda de cuadros de mando. Es preciso que los indicadores que integren el siste- ma de información permitan extraer información acerca de aquellos aspectos clave para los responsables de la organización.

La creación de valor del proceso se podrá juzgar en base al análisis de tres Parámetros básicos: la eficacia, la eficiencia y la flexibilidad o adaptabilidad (capacidad para el cam- bio y anticipación al mismo). Los indicadores podrán medir los resultados de los proce- sos o de las actividades y tareas que lo componen, siendo anticipadores que nos advier- ten de los resultados que se obtendrán.

Cliente 2 Cliente Interno Proveedor 3 Cliente Final Cliente Externo Cliente 1 Proveedores 2 Cliente k Cliente Interno Proveedor 1 Proveedor 1 Cliente Interno 1 Organización Tiempo Proveedores

Gráfico 41

Medición del funcionamiento de los procesos

Fuente: J.I. Martín-Castilla “El ciudadano y el papel de los procesos en la prestación de servicio público”

· Eficacia del proceso: La eficacia del proceso nos mostrará el nivel en que el proceso ha contribuido a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización, es decir, y en términos de valor añadido para el receptor del servicio, el grado en que los resul- tados del proceso han satisfecho las necesidades de los clientes (externos –ciudadanos– o internos –unidades administrativas de dicho proceso. La eficacia del proceso se medirá, pues, a través del análisis de los resultados alcanzados en base a indicadores de rendimiento, e indicadores de percepción de los destinatarios del mismo (nivel de cobertura de los servicios, accesibilidad, adecuación a expectativas…).

· Eficiencia del proceso: La eficiencia del proceso analiza los resultados alcanzados (output del proceso) en relación a los recursos invertidos en su consecución (input). En este caso, ejemplos de indicadores de eficiencia podrían ser los siguientes: costo por unidad producida, costes de la no calidad, clientes atendidos respecto del total de referencia, cumplimiento de los presupuestos, auditorías internas, tasa de retorno de las inversiones, valor añadido por empleado, etc.

· Flexibilidad o adaptabilidad del proceso: Es la capacidad del proceso para adaptarse o anticiparse al cambio. El cliente tiene una serie de expectativas latentes, a las que la orga- nización debe anticiparse, buscando exceder en todo momento la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Asimismo, la evolución constante y la aparición de nuevas tecnologías posibilitan la mejora continua de los productos y servicios y el valor añadi- do que puede incorporar el proceso. Posibles ejemplos de indicadores de la flexibili- dad de un proceso serían los siguientes: número de nuevos servicios, innovaciones y

Eficiencia

resultados alcanzado (o outputs del proceso) con relación a los recursos invertidos (inputs)

Eficacia

el grado en que los outputs del proceso han satisfecho las necesidades de los clientes del proceso

Proceso Cambio

Flexibilidad

capacidad del proceso para adaptarse o anticiparse al cambio

mejoras introducidas en los procesos, nivel de integración de los colaboradores o pro- veedores en el proceso de prestación del servicio, etc.

Martín-Castilla indica que una organización, que base su funcionamiento en un sistema de Gestión de Procesos, ha de tener en cuenta y aplicar varios principios:

· Satisfacción de los cliente finales e intermedios, mediante el establecimiento de un flu- jo de información bidireccional que permita establecer los requisitos o criterios váli- dos, tanto deseables como posibles, y diseñar los procesos de trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.

· Seguimiento, evaluación, control y mejora continua. Todos los procesos deberán de tener un responsable asignado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestableci- dos y supervise de forma continuada la eficacia del proceso. Todos los procesos claves y relevantes, deberán estar sujetos a una revisión y mejora continua.

Por tanto, la creación de valor del proceso se podrá juzgar desde el análisis de tres pará- metros básicos: la eficacia, la eficiencia y la flexibilidad o adaptabilidad. Y, para ello, habrá de disponerse de indicadores asociados que faciliten y permitan la visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares planificados para los mis- mos. Como resultado del seguimiento, control y evaluación de los procesos, se podrán acometer las acciones precisas para mejorar su rendimiento, eficacia y eficiencia, de for- ma sostenible.

· Coherencia con la visión, misión y valores de la organización, ya que permite la incor- poración de todas las funciones de gestión en un sistema integrado y alineado con dichos elementos. Por otra parte, la gestión por procesos mejora la competitividad de la orga- nización y optimiza la gestión de los recursos y las relaciones de colaboración o alian- zas. Asimismo, dota a la organización de flexibilidad al cambio y capacidad de adapta- ción, permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a potenciales cambios en sus funciones.

· Dirección basada en resultados y hechos. Un sistema de gestión por procesos ha de acompañarse de instrumentos o procedimientos de apoyo a la dirección que, de for- ma sistemática, permitan la recogida de la información necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones para la mejo- ra continua.

· Satisfacción de las personas que integran la organización. Un sistema de gestión por procesos, contribuye a que las personas que integran la organización adquieran los cono- cimientos, habilidades y formación necesarios para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente. Por otra parte, facilita el aumento de la comunicación en el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participación del personal en la identificación de mejoras y su implantación. Asimismo, potencia la racionalización del trabajo desarro- llado por el personal, facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gra- cias a la disposición de materiales, tales como manuales de procedimientos, manuales de funciones, etcétera.