ENCONTRAR CAMINOS
3. H AGA UNA RECOMENDACIÓN
¿Dónde situaría «Haga una recomendación»? Justo en el borde ex- terior de su círculo de influencia; ni siquiera está en su trabajo. Está proponiendo una recomendación que se encuentra fuera de su traba- jo y en el borde exterior de su círculo de influencia.
Un hermoso ejemplo del tercer nivel de iniciativa y autofaculta- miento se encuentra en la doctrina militar del Completed Staff Work. Los cinco pasos básicos de dicha doctrina son:
1. Analice el problema.
2. Proponga una alternativa y recomiende soluciones.
3. Desarrolle los pasos recomendados para poner en práctica la solución.
4. Incorpore una conciencia de todas las realidades (política, so cial, competencias económicas, etc.)
5. Haga una recomendación que sólo requiera aprobación me diante una sola firma.
Esta estrategia exige que el ejecutivo eficiente espere a que llegue el mejor trabajo. Primero, solicita a la gente que reflexione cuidado- samente sobre problemas y cuestiones. Entonces, cuando hayan re- flexionado haciéndolo lo mejor que saben, están listos para proponer una recomendación final. El ejecutivo sólo contempla esa recomen- dación final.
Cuando se utiliza el sistema Completed Staff Work, la dirección superior no rescata a las personas con respuestas rápidas y sencillas, aunque éstas las reclamen. Si el ejecutivo no espera a que se haga el trabajo, está engañando a las personas al robarles crecimiento, mien- tras que éstas, a su vez, le engañan a él y a la empresa robándoles tiempo. Además, no se puede responsabilizar a las personas de los re- sultados si se les proporciona los métodos.
LA VOZ DE LA INFLUENCIA 1 5 9
( Cuando estuve en Sicilia, le dije a un general que se mostraba un tanto reacio a atacar que confiaba plenamente en él. Para
demostrárselo, me marché a casa.
Si nunca dices a las personas lo que tienen que hacer, te sorprenderán con su ingenio.'
GENERAL GEORGE S. PATTON
El lector se percatará del tiempo y esfuerzo que ahorra esta estra- tegia al ejecutivo y de la mayor cantidad de iniciativa que exige por parte del empleado. La he visto funcionar estupendamente en muchí- simas situaciones. Además, amplía de forma inmediata el círculo de influencia.*
4. «TENGO LA INTENCIÓN DE»
«Tengo la intención de» implica, de hecho, una pizca más de ini- ciativa que proponer una recomendación y constituye una prolonga- ción de este último nivel. Aprendí por primera vez este principio mientras navegaba por las islas Hawai en el USS Santa Fe, un subma- rino nuclear con un coste multimillonario, durante unas maniobras que simulaban un conflicto bélico. Qué espectáculo más magnífico era estar en el puente de mando con el comandante, el capitán David Marquet, mientras salíamos del puerto de Lahaina y ver ese enorme tubo negro de unos noventa metros de longitud (casi la longitud de un campo de fútbol americano), que se hundía unos treinta metros, sur- cando el agua.
Mientras charlábamos, se acercó un oficial y dijo: «Capitán, tengo la intención de descender unos veinte metros». El capitán preguntó: «¿Qué sondeo [profundidad hasta el fondo marino] tenemos?»; a lo que él respondió: «Unos doscientos ochenta». «¿Qué dice el sonar [el dispositivo electrónico que detecta barcos, buques, submarinos y otros objetos]?» El oficial contestó: «Nada, únicamente peces». Y el capitán le dijo: «Concédanos veinte minutos más y lleve su intención
a
la práctica».
Durante todo el día, miembros de la tripulación se acercaban al
ca
Pitán y le decían: «Tengo la intención de hacer esto» o «Tengo la in-
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tención de hacer aquello». A veces, el capitán hacía preguntas y des- pués decía: «Muy bien». Otras veces, no hacía preguntas y se limitaba a contestar: «Muy bien». El capitán sólo reservaba su confirmación personal para las decisiones que eran la punta del iceberg. La gran masa del iceberg —el 95 % de decisiones restante— se realizaba sin ningún tipo de implicación o confirmación por parte del capitán.
Pregunté al capitán por su estilo de liderazgo. Afirmó que quería facultar a su gente lo máximo posible dentro de los límites del con- texto naval. Pensaba que, si les exigía que reconocieran no sólo el pro- blema, sino también la solución, empezarían a considerarse a sí mis- mos como un eslabón de vital importancia en la cadena de mando. Maduró la cultura hasta el punto de que los oficiales y marineros de- claraban sus propias intenciones con respecto a la autoridad del capi- tán para tomar decisiones.
«Tengo la intención de» es cualitativamente distinto a «recomien- do». La persona ha realizado más esfuerzo analítico, hasta el punto de estar totalmente preparada para ejecutar la acción en cuanto reciba la aprobación. No sólo ha reconocido el problema, sino también la solu- ción y está dispuesta a ponerla en práctica.
Esos marineros albergaban en su interior un verdadero sentimien- to de valor añadido, algo que, como me indicaron, no habían sentido con ningún otro capitán cuando se habían movido únicamente en los parámetros del «Espere instrucciones». Ésta es la razón que explica que el «Tengo la intención de» se encuentre en el borde exterior del círculo de confianza y del trabajo. Un facultamiento coherente redu- ce de forma significativa las fugas de personal o, lo que es lo mismo, la marcha de los altos cargos a otros trabajos mejor remunerados.
Algunos meses después de mi experiencia en el submarino, me hi- zo mucha ilusión recibir una carta del capitán Marquet donde me in- formaba de que habían concedido al USS Santa Fe el trofeo Arleigh Burke al submarino, buque o escuadrón de aviación con mayores me- joras del Pacífico. ¡Tal es el fruto del facultamiento por efecto de un pequeño timón!