Capital humano
HEWLETT-PACKARD
Hewlett-Packard (HP) es una empresa que da enorme im- portancia y dedicación a los asuntos de RH. En 1990, Pete Peterson, ejecutivo de RH, fue nombrado vicepresidente de la compañía. Él ha sido responsable de los cambios que redefi nieron los procesos de RH y distribuyeron la res- ponsabilidad de esta área hacia los gerentes de línea. Su primera medida fue solicitar al equipo de personal del ám- bito mundial que creara un “ambiente adecuado” capaz de proporcionar valor agregado para la empresa, brindar servicios de mejor calidad a los trabajadores y utilizar los recursos humanos con más efi ciencia. Los miembros de
los equipos de todo el mundo deberían ser asociados de las empresas y hacer que sus unidades fueran más compe- titivas. Para transformar esta visión en acción, los profesio- nales de RH de HP tuvieron cuatro metas específi cas: 1. RH debe evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la
administración y del trabajo de equipo.
2. RH debe contribuir a la estrategia empresarial, iden- tifi car las implicaciones de los recursos humanos y facilitar el cambio en conformidad con los valores básicos de la empresa.
Figura 2.20 La aplicación de las funciones de RH.
Enfoque en el futuro estratégico Enfoque en las personas Enfoque en los procesos Enfoque en las operaciones diarias
Necesidad del cliente: estrategias empresariales y de RH efi caces
Autoridad: 85% de línea 15% de RH Función de RH: alineación
Papel del gerente de recursos humanos: administración de estrategias de RH
Competencias del gerente de recursos humanos: Conocimiento de la empresa
Formulación de estrategias de RH Habilidades para infl uir
• • •
Necesidad del cliente: efi cacia organizacional Autoridad: 51% de línea
49% de RH
Función de RH: administración del cambio Papel del gerente de recursos humanos: agente de cambio
Competencias del gerente de recursos humanos: Habilidades para administrar el cambio Consultoría/facilitación/formación Habilidades para el análisis de sistemas •
• •
Necesidad del cliente: efi ciencia de los procesos administrativos
Autoridad: 5% de línea 95% de RH
Función de RH: realización de servicios
Función del gerente de recursos humanos: gerente de la función de RH
Competencias del gerente de recursos humanos: Conocimiento de contenido
Mejora de procesos
Sistematización de la información Relaciones con el cliente
Evaluación de las necesidades del servicio •
• • • •
Necesidad del cliente: compromiso del trabajador Autoridad: 9 8% de línea
2% de RH
Función de RH: apoyo administrativo
Función del gerente de recursos humanos: defensor de los trabajadores
Competencias del gerente de recursos humanos: Diagnóstico del clima laboral
Desarrollo de la relación entre administración/trabajador Administración del desempeño •
• •
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3. RH debe acelerar el aprendizaje individual y organi-
zacional a lo largo y ancho de HP.
4. RH debe administrar procesos asociados al personal, o sea, funciones internas del departamento de RH. Con estas cuatro metas específi cas en mente, los equi- pos de RH de HP se dedicaron a cuatro papeles diferentes: enfoque en los procesos, enfoque en las personas, enfo- que en el futuro estratégico y enfoque en las operaciones diarias. La fi gura 2.21 muestra estas cuatro funciones de la ARH.
En resumen, las cuatro metas del área de RH son:
1. Asociación estratégica para la administración de las estrategias de RH.
2. Especialistas en dirección para la prestación de ser- vicios de RH.
3. Defensores de los trabajadores para la participación de éstos.
4. Agentes de cambio para administrar el cambio. Las defi niciones de las cuatro funciones de RH dieron a los profesionales del área un claro sentido de propósito y una defi nición de valor agregado para la empresa. Así, HP procura legitimar a todos los profesionales de RH sin dis-
Figura 2.21 Actividades relacionadas con las funciones de la ARH en HP.
Enfoque en las personas Enfoque en el futuro estratégico Enfoque en las operaciones diarias Enfoque en los procesos Administración de estrategias de RH RH participa en la estrategia empresarial:
Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos empresariales
Delibera los valores, la misión y la planeación empresarial Es miembro del equipo directivo, contribuye a las decisiones empresariales
Participa en el proceso Hoshin,* encabeza los esfuerzos del personal de la dirección
Participa en las fuerzas de tarea de la empresa (ISO 9000)
Administra la planeación de la fuerza de trabajo, evalúa las habilidades, planea la carrera, la diversidad, la recalifi cación
Promueve el pensamiento sistémico/enfoque en la calidad • • • • • • • Prestación de servicios de RH
RH proporciona más servicios, mejor calidad y mayor accesibilidad, lo cual produce un costo más bajo y un aumento en la satisfacción del cliente:
Análisis salarial Rastreo de la demanda
Reclutamiento/entrevista de candidatos Programación/liberación de benefi cios Reclasifi cación/promociones Llevar registros y acuerdos Introducción de nuevos programas Informes y análisis de datos Formación en el aula • • • • • • • • •
Administración del cambio
RH se asocia con los gerentes de línea para encabezar y facilitar el cambio:
Facilitación de la administración del cambio Asesoría para aumentar la efi cacia de la organización (análisis y diagnóstico, contratación, planeación de la ac- ción, evaluación y seguimiento)
Diseño de la organización Redefi nición de sistemas/procesos Reorganización/reingeniería Análisis de la competencia
Equipo de largo alcance de desarrollo gerencial • • • • • • •
Participación de los trabajadores
RH facilita, dimensiona y mejora la calidad de la administración y del trabajo en equipo:
Asumir y defender el método de HP
Facilitar investigaciones junto a los trabajadores Promover un ambiente acogedor
Promover equilibrio de trabajo/vida Formación gerencial
Comunicación con los trabajadores Investigación de cuestiones de acceso Análisis de evaluación del desempeño
Acciones correctivas con trabajadores y gerentes • • • • • • • • •
* N. del R. T.: Hoshin es una versión madura de la administración por objetivos (APO) desarrollada por la administración japonesa.
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Resumen del capítulo
La ARH es una de las áreas que más afectan los cambios que ocurren en el mundo moderno. El siglo xx vio la aparición de tres eras distintas. La era de la industriali- zación clásica, de relativa estabilidad, trajo el modelo je- rárquico, funcional y departamentalizado de estructura organizacional; fue la época de las relaciones industria- les. La era de la industrialización neoclásica, de relativo cambio y transformación, trajo el modelo híbrido, doble y matricial de la estructura organizacional; fue la época de la administración de los recursos humanos. La era del conocimiento, de fuertes cambios e inestabilidad, trajo el modelo orgánico y fl exible de estructura organizacional, en el cual prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo; es la época de la gestión del talento humano o de la administración con las personas. En el mundo actual
las preocupaciones de los ejecutivos de las organizacio- nes se dirigen a la globalización, las personas, el cliente, los productos/servicios, el conocimiento, los resultados y la tecnología. Los cambios y las transformaciones en el área de los RH son intensos, y predomina la importancia del capital humano e intelectual. Las nuevas funciones en los RH son defi nidas en cuatro ejes: estrategias de RH, infraestructura, contribución de los trabajadores y cambio organizacional.
Ejercicios
1. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era
de la industrialización clásica? ¿Cómo era la administra- ción de personal en esa época?
2. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era
de la industrialización neoclásica? ¿Cómo era la adminis- tración de personal en esa época?
tinción, y no sólo a aquellos que trabajan en las activida- des estratégicas. Además, Peterson defi nió las principales actividades de cada una de las cuatro funciones de RH.
La función de RH de HP tuvo tanto éxito al cumplir esas cuatro metas, que obtuvo el premio Óptimas de Personnel Journal en 1993. Su evaluación en los siete criterios del premio fue la siguiente:
1. Ventaja competitiva. Los trabajadores de HP en el
ámbito mundial ofrecen realimentación de acuerdo con las metas trazadas por los gerentes y los direc- tores. El equipo de RH creó el curso de desarrollo “El personal como ventaja competitiva” para mostrar los cuatro papeles cambiantes de la ARH de la em- presa. El papel de RH comienza con la necesidad del cliente: el cliente puede ser la organización entera, los trabajadores o los gerentes. El papel indica quién tiene autoridad, responsabilidad y atribuciones para desempeñar las funciones correspondientes a cada papel del modelo.
2. Impacto fi nanciero. La ARH ahorra cerca de 35 millo-
nes de dólares al año, gracias a que tiene una pro- porción más baja de trabajadores de RH en relación con el número total de empleados. Peterson redujo la proporción de 1/53 a 1/80, manteniendo la misma calidad elevada de los servicios.
3. Perspectiva global. La línea directa de HP conecta a
los profesionales de RH de la empresa a escala mun- dial.
4. Innovación. Los equipos de RH de todo el mundo
contribuyen a la innovación de los productos y ser- vicios de la compañía.
5. Administración del cambio. HP tiene el compromiso
de aumentar la diversidad de su fuerza de trabajo. 6. Calidad de vida. A HP se le considera una de las me-
jores empresas del mundo para trabajar en ella, en razón de su compromiso con los trabajadores. 7. Atención. Los equipos de RH crearon diversos siste-
mas técnicos que siguen perfeccionando sus proce- sos de atención al cliente.
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es la orientación básica de los RH en HP? 2. ¿Cómo califi caría usted las metas específi cas de RH
en HP?
3. ¿Cómo califi caría usted las cuatro funciones de RH en HP?
4. ¿Cuál de ellos considera que es el más importante? 5. ¿Usted qué opina de los RH de HP?
6. ¿Cuál es el papel de las personas en HP? ●
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3. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era del conocimiento? ¿Cómo se administra el personal en esta época?
4. ¿Cuáles son las enormes tendencias que rompen los viejos paradigmas?
5. ¿Cuáles son las preocupaciones de las organizaciones res- pecto al futuro?
6. Caracterice las tres etapas de la administración de recur- sos humanos.
7. ¿Por qué decimos que el viejo feudo ha abierto sus puer- tas?
8. ¿Cuáles son los desafíos del tercer milenio? ¿Qué relación existe entre la ARH y ellos?
9. ¿Por qué se habla de la nueva era del capital intelectual?
10. ¿Cuáles son los nuevos papeles de la función de RH? 11. ¿Cuáles son las nuevas características de la ARH? 12. ¿Cuáles son las nuevas necesidades de la ARH?
13. Comente respecto a las diferencias entre valor patrimo-
nial y valor de mercado de las empresas estadounidenses más grandes.
Paseo por internet
www.abrh.org www.abvq.org.br www.accenture.com www.accert.org www.agilent.com www.allbusiness.com www.ameri.com.mx www.apg.pt www.asis.net www.asis.org www.atg.com www.auri.org.ve www.austin-hayne.com www.bettermanagement.com www.cbtdirect.com www.ccl.org www.chiavenato.com www.cipd.co.uk www.cpeworld.org www.eworkmarkets.com www.fastsearch.com www.fi acyd.org www.fi dag.com www.greatplacetowork.com www.haygroup.com www.hrcertify.org www.hrtechologyconference.com www.icims.com www.iftdo.org www.inquisite.com www.ipm.co.za www.iso.ch www.ispi.org www.kenexa.com www.org.net www.orgplus.com www.outsourcing.com www.pfeiffer.com www.purebusiness.com www.rhmagazine.com www.sage.com www.shrm.org www.silkroadtech.com www.spiritOhtheJob.com www.successFactorPress.com www.virtualedge.com www.virtudedge.com www.vuepointcorp.com www.webex.com www.wfpma.com www.workforce.com www.worldatwork.com www.worldatworksociety.com www.wpsmag.comReferencias bibliográfi cas
1. Mathew J. Kiernan, 11 Mandamentos de Administração de
Século XXI: O que as Empresas de Ponta estão Fazendo para Sobrevivir e Prosperar no Turbulento Mundo dos Negócios da Atualidade, Makron Books, São Paulo, 1998, pp. 1-7.
2. Tomado de: “O Velho Feudo Abre as Suas Portas”, Exame,
Abril, 18 de enero de 1995, pp. 58-60.
3. Tomado de: Thomas A. Stewart, “A Nova Era do Capital Intelectual”, Exame, núm. 642, 13 de agosto de 1997, pp. 86-89.
4. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit, pp. 42- 48.
5. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit., p. 48. 6. Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Busi-
ness School Press, 1997, pp. 39-40.
7. Maria Amalia Bernardi, “Que Não Existe Empresa Per- feita Nós Sabemos”, Você S.A., año 1, núm. 1, abril de 1998, pp. 88-91.
8. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH (de um cen-
tro de despesa) em um Centro de Lucro, Makron Books, São Paulo, 1996, p. 69.
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9. Fuente: Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH, op.
cit., p. 70.
10. Alberto R. Levy, Competitividade Organizacional: Decisões
Empresarais para uma Nova Ordem Econômica Mundial, Makron Books, São Paulo, 1992.
11. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH, op. cit., pp.
70-71.
12. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos: Os
Novos Horizontes em Amdinistração, Makron Books, São Paulo, 1999.
13. Tomado de: Charles Handy, A Era da Transformação no
Mundo das Organizações, Makron Books, São Paulo, 1997, pp. 151-153.
14. Kark Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren-
ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus, Río de Janeiro, 1997, pp. 9-12.
15. Thomas A. Steward, Capital Intelectual: A Ventagem Com-
petitiva das Empresas, Campus, Río de Janeiro, 1998.
16. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis-
tração, Elsevier/Campus, 2004, p. 595.
17. Tomado de: “Para Onde Vai Gestão de Pessoas”, HSM
Management, núm. 44, mayo-junio de 2004, pp. 57-58.
18. Tomado de Dave Ulrich, Human Resource Champions, op.
cit., pp. 48-53.
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