Identificación de los posibles conflictos:

Una de las claves para solucionar una crisis es comenzar a ha- cerlo antes de que ésta ocurra. No dejaremos de insistir duran- te todo el libro en esta idea. Y para ello, para comenzar a ges- tionarla antes de que aparezca, uno de los frentes principales será

el de adelantar en –cierta medida– el futuro, lo que significa en este caso prever los escenarios potencialmente generadores de crisis a los que se enfrenta la organización. Conocer esta infor- mación, realizar esa previsión, es el único modo fiable de esta- blecer unas pautas de preparación y reacción adecuadas ante lo que pueda llegar a suceder. Por ello debemos procurar tener un conocimiento exhaustivo sobre los peligros reales con los que puede toparse la organización en el futuro, muchos de los cua- les no podremos evitar. Es decir, debemos identificar los conflic- tos potenciales propios de nuestra organización (los que algu- nos autores denominan “riesgos funcionales”).

Este punto de partida es la base de toda una corriente aca- démica y profesional desarrollada en el campo de las relacio- nes públicas y etiquetada bajo la denominación genérica de

Issues Management o Public Issues Management (“gestión de con-

flictos potenciales”), un ámbito de trabajo de enorme impor- tancia en la fase preventiva de una crisis y que se basa en iden- tificar cuestiones potencialmente emergentes que pueden aparecer en cualquier momento e influir negativamente en el desarrollo de una organización.

El impulsor de esta corriente, Howard Chase2_{(1977), la de-}

finía como el esfuerzo sistemático y continuo por “detectar aquellos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la empresa en el futuro (…) y en la iniciativa que tomaba la or- ganización para participar en el debate político antes de que las circunstancias le obligaran a ello”. Wilcox (2001) completa esta definición afirmando que “la gestión de conflictos poten-

2. El mismo autor, junto con Jones y Crane, creó el primer modelo de ges- tión de problemas, que involucra cinco pasos: identificación del proble- ma, análisis del problema, opciones de cambio estratégico del programa, programación de acciones y evaluación de resultados

ciales es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones que pueden afectar a la or- ganización en los próximos años, y desarrollar una gama más amplia y positiva de respuestas de la organización en el futu- ro”. El issuesmanagement ayuda, por lo tanto, a la organización a anticiparse a cuestiones y sucesos que puedan afectarla y a ga- nar el tiempo necesario para desarrollar una respuesta positi- va. De este modo, el issues Management debería formar parte esencial en la planificación de estrategias de comunicación, ayudando a alinear los objetivos de la organización con las ex- pectativas de las partes interesadas, y vinculando la planifica- ción en comunicación con los objetivos de la organización.

González Herrero (1984:124-130) establece que el proceso estratégico del issues Management comienza con identificar, me- diante la vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar al futuro a la organización. Esto requiere normalmente la participación en áreas de la organización distintas al área de comunicación, por lo cual, “es aconsejable involucrarlas en el proceso de identifi- cación y análisis de posibles conflictos con la finalidad de faci- litar posteriormente el planteamiento de las estrategias”. Herrero, además, propone realizar una estimación sobre las probabilida- des de que en los conflictos descritos también sean analizadas las consecuencias que podrían causar a la organización. Se tra- ta de someter los asuntos a un proceso de selección, agrupación o filtro, con el objetivo de dar prioridad a las actuaciones. Los factores a tener en cuenta serían:

1 La agresividad con la cual el tema puede tener impacto sobre la organización

2 La probabilidad de que el asunto consiga llegar a un es- tado de madurez en un determinado periodo de tiempo. En esto último, Herrero afirma que habría que identifi-

car a los públicos que están o estarán afectados por el con- flicto, las posibles actitudes de estos públicos al respec- to, los comportamientos probables y, por último,la esti- mación sobre su grado de influencia en las actividades de la organización.

No todas las situaciones previsibles para la organización deben ser catalogadas como conflictos que merezca la pena prever. Existe un buen número de situaciones, propias del sec- tor en el que se mueve la organización, que no presentan la gra- vedad suficiente como para ser etiquetadas como un tema que pueda derivar en una situación de crisis real. En este sentido, para Matilla (2009), el criterio para catalogar como crítico un conflicto potencial –y, por lo tanto, merecedor de ser tomado en consideración– varía ampliamente en función de múltiples factores, entre los que se cuentan “el tipo de organización, el sector al que pertenece, la etiología de sus objetivos empresa- riales y los productos y/o servicios generados, entre otros”. También recuerda que no todos los conflictos tienen interés o repercusiones públicas. Sin ir más lejos, a menudo, los con- flictos son de carácter interno y están íntimamente ligados a la cultura de la propia organización, aunque no por ello son me- nos críticos.

La evaluación de los posibles riesgos que pueden sufrir las organizaciones es fácilmente cuantificable si aplicamos un mi- nucioso trabajo de investigación. Cualquier organización, ha- ciendo un balance de los peligros que puede ocasionar o pue- de padecer en el desarrollo diario de su trabajo, puede objetivar que son muchas las acciones u omisiones que pueden encade- nar o iniciar conflictos potenciales. De hecho, nadie mejor que la propia organización está en condiciones de delimitar los posibles riesgos que puede generar, aunque sean difíciles de

admitir. Por ello, como hemos venido diciendo, conviene es- tablecer un plan de prevención que se ajuste a una auditoria de riesgos conocidos y posibles que puede sufrir la organización, evaluando las circunstancias actuales en donde se desenvuel- ve para acotar sus peligros o riesgos.

Existe una buena cantidad de técnicas–muchas traídas de las sociología, otras de la observación cualificada del entorno– que la organización puede utilizar –de forma autónoma o com- binadas– para conocer los conflictos potenciales a los que está expuesta. Algunos de estos métodos son:

Brainstorming

Esta técnica de reunión, tan utilizada a nivel coloquial, hace referencia a la realización de reuniones que tienen como fina- lidad la generación de ideas o alternativas a un problema dado –en este caso, los peligros potenciales para la organización-, un problema que debe ser real, simple y claro para todos los pre- sentes (el número óptimo de personas son diez), todos los cua- les tienen que tener competencia más o menos directa en el tema. Estas reuniones siempre tienen unas fases concretas, que comienzan con la presentación del problema por parte del mo- derador (no más de 15 minutos), continúa con la fase produc- tiva (unos 90 minutos) en la que los asistentes van aportando sus ideas a medida que se van sucediendo las diferentes propues- tas, todo ello en un ambiente de imaginación y libertad. Por úl- timo, en la tercera fase (de dos a tres horas) se recopilan las ob- servaciones, se observan las ambigüedades, duplicaciones y confusiones y se llegan a conclusiones para poner en marcha. Como es lógico, en situaciones de crisis, estas reuniones están formadas por personal cualificado de la empresa o del sector, expertos o técnicos o directivos de la organización.

Análisis del pasado de la organización

Revisar los acontecimientos y sucesos que han ocurrido en el pasado, tanto en el interior como en el exterior de la orga- nización. La mejor predicción de acontecimientos futuros es ba- sar el análisis en los acontecimientos pasados, puesto que en los precedentes de nuestra organización podemos encontrar los males que acontecen en el presente. Haciendo uso de la infor- mación pretérita podemos hacer estimaciones en los factores de probabilidad de lo que nos puede ocurrir. El conocimiento exhaustivo sobre la organización, sobre su sector específico, sobre el espacio geográfico donde desarrollamos nuestra acti- vidad, nos ofrecerá parámetros lógicos para poder hacer una me- dición aproximada de las posibilidades de sufrir un conflicto.

Entorno competitivo

Nada más útil que permanecer atento a lo que ocurre con las organizaciones que concurren en nuestro ámbito de negocio, nuestro sector. Ninguna organización es igual y, por lo tanto, tampoco lo es la crisis que puede estallar, pero no por ello hay que dejar de analizar las situaciones potencialmente delicadas que afectaron a otros y, en cualquier momento, también a nosotros.

Monitorización global

Vigilancia y seguimiento de medios de comunicación,

Internet (webs, blogs, portales) y del propio regulador .

Publicaciones profesionales

Revistas y publicaciones sectoriales y técnicas que existen en cada ámbito de negocio.

Entrevistas o encuestas con los públicos prioritarios

tos, no sólo sobre las preocupaciones fundamentales de estos públicos, sino también de las señales que detentan y que puedan acabar afectándonos. Muchas veces, estas señales son más fá- cilmente visibles por parte de los que se encuentran fuera de la organización y que, por ello, tienen una perspectiva más amplia y menos “contaminada” de la misma.

Foros de debate

Tanto a nivel presencial (congresos, symposiums, encuen- tros profesionales, jornadas…) como virtuales (donde pueden existir foros de este tipo en el que participan personas exper- tos en campos muy concretos de cada sector).

Entidades académicas

Estudios e investigaciones de universidades, centros de in- vestigación, escuelas profesionales, etc.

Es necesario que la información proveniente de la correcta uti- lización de estas técnicas sea interpretada adecuadamente por aquellas personas que sean capaces de identificar los diversos te- mas y de valorar su capacidad de impacto, además de fijar sus prio- ridades y asesorar y formular recomendaciones de actuación. Además, será conveniente estar atento para la revisión de otros conflictos potenciales, considerando la emergencia de nuevos temas que puedan ir surgiendo con la evolución del tiempo.