en la gestión de crisis
Lecciones prácticas
en la gestión de crisis
Lecciones prácticas
José Carlos Losada Díaz
Primera edición en lengua castellana: abril 2010 © José Carlos Losada Díaz, del texto
© Imagen de la portada: Istockphoto © Editorial UOC, de esta edición
Rambla del Poblenou 156, 08018 Barcelona www.editorialuoc.com
Realización editorial: Carrera edició, S.L. Impresión:
ISBN: 978-84-9788-881-3 Dipósito legal B.
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José Carlos Losada Diaz
José Carlos Losada Díaz (Ourense, 1973) es Doctor por la Universidad Pontificia de Salamanca y Profesor de la Universidad de Murcia. Ha sido profesor de la Universidad Católica de Murcia (UCAM), donde además fue Director del Departamento de Comunicación y coordina-dor del Master en Dirección de Comunicación durante seis años. Es profesor de postgrado en universidades de España, Italia, Polonia, Colombia, Chile, Ecuador, México y EEUU.
Ha escrito los libros Gestión de la Comunicación en las Organizaciones (Ariel, 2004) y Prensa e Imagen Corporativa en la Universidad (UCAM Aedos, 2002), además de una treintena de artículos científicos en re-vistas y publicaciones de distintos países.
Es consultor en activo en comunicación e imagen para partidos po-líticos, organizaciones y personajes públicos.
Índice
Prólogo... 11
Capítulo I. Para entender la comunicación y la crisis ... 15
1. Para entender este libro ... 18
Capítulo II. Conceptos iniciales para la gestión de las crisis en la organización 1. El concepto de Crisis hasta hoy ... 21
2. El concepto de Crisis en la actualidad y sus características ... 23
2.1. Tipos de Crisis... 25
2.2. Fases de una Crisis... 36
3. Principales Modelos de Gestión de Crisis ... 38
3.1. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff ... 39
3.2. Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd ... 41
3.3. Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra... 41
3.4. Modelo de las 4 Rs de Heath... 42
3.5. Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski... 43
3.6. Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera... 44
3.7. Modelo de Crisis Evitables y No Evitables de González Herrero... 44
Capítulo III. Prevención de la Crisis: preparación ante la crisis
1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones
sobre la Prevención de las Crisis ... 51
2. Preparación de la organización ... 53
2.1. Identificación de los posibles conflictos: la doctrina del Issues Management ... 53
2.2. Estudio de los públicos de la organización... 59
3. Preparación humana ... 65
3.1. Comité de Crisis... 65
3.2. Simulacros de Crisis y Media Training... 70
4. Preparación de los instrumentos de comunicación y los mensajes: Manual de Gestión de comunicación de crisis ... 73
Capítulo IV. Reacción ante la Crisis: plan de comunicación de crisis 1. Comunicar o no comunicar ... 83
2. Principios clave para la comunicación en situaciones de crisis ... 85
3. Investigación ... 88
4. Identificación de los públicos prioritarios ... 91
5. Instrumentos de comunicación ... 98
6. La construcción del mensaje ... 111
7. Reacciones estratégicas de comunicación ... 125
Capítulo V. Después de la Crisis ... 139
Capítulo VI. A modo de resumen ... 145
Casos citados ... 149
Prólogo
Cuando leí este nuevo libro de José Carlos Losada me pasó por la cabeza un periodo de mi vida profesional en América la-tina. Fue el momento del “boom de las crisis”; un movimien-to que venía direcmovimien-to de los Estados Unidos de la mano de las multinacionales de las Relaciones Públicas. Permítanme que em-piece esta presentación del libro de Losada por aquí. Porque pienso que la función de un prólogo no es repetir en miniatu-ra lo que el libro ya desarrolla ampliamente; ni cantar las ex-celencias de la obra –eso ya lo descubrirá el lector–, sino que debe aportar algunos elementos contextuales que ayuden a comprender mejor el contenido y la utilidad del libro en la medida que pueda complementarlo desde fuera.
Pues bien, decía que la lectura de este libro me transportó a unos lugares (México, Argentina) y un tiempo histórico en el de-venir de las crisis empresariales (los últimos suspiros del fin del siglo pasado) en que viví allí el desembarco de la “gestión de cri-sis” como producto. De hecho, la cosa fue una operación de marketing bien orquestada y con gran oportunidad por parte de los gabinetes internacionales de RRPP, quienes trajeron de Estados Unidos el problema –y la solución, naturalmente– creando un nicho de negocio que la publicidad no podía capitalizar.
Crisis empresariales las había habido en América latina, y algunas realmente escandalosas, pero los casos célebres llega-dos de los países más desarrollallega-dos atizaron el fantasma de la
Crisis que se propagó entre las empresas de todo tipo en una verdadera psicosis. La amenaza de terribles consecuencias im-previsibles, pero fatales, fue presentada a las empresas, institu-ciones y organizainstitu-ciones como algo inevitable y para lo cual estaban completamente desarmadas. El fenómeno llegó a ad-quirir unos rasgos no diré paradójicos, sino paranoicos: para los más ingenuos fue un desasosiego y un temor; para los más so-fisticados y poderosos, una moda en la que había que estar. La Crisis, su gestión y su gabinete interno era tanto una urgencia como un lujo. Los competidores locales pronto se sumaron al río revuelto; llegaron los libros, las traducciones, la prensa amarillenta y todo se mezcló en este movimiento. El resulta-do final fue que sólo algunas grandes empresas públicas y pri-vadas, conscientes de los riesgos y estimuladas por las crisis ajenas, adoptaron programas, por si acaso.
El problema es que el éxito de la Crisis como producto puso los bueyes detrás de la carreta. En un contexto empresarial to-davía muy poco sensible a las cuestiones primordiales de la cul-tura organizacional, los planes de comunicación internos y la in-tegración de las comunicaciones, surgía la psicosis (artificial, generalizada) de la Crisis. Parecía en efecto que el empresariado era más sensible al miedo que al enfoque racional de la gestión. El diario La Nación de Buenos Aires, conocedor de mi po-sición ante ese estado de confusión me dedicó una extensa entrevista (27.06.99) cuyo titular “Contra el marketing del
te-rror” fue contundente. Mi cruzada personal se fundó en
cua-tro argumentos.
En primer lugar, los hechos demostraban, estadísticamen-te, que las crisis de grandes dimensiones y peores consecuen-cias se producían en las grandes corporaciones multinaciona-les y los gobiernos. No vemos casos críticos en las pymes –que son la gran mayoría-.
En segundo lugar, las investigaciones que entonces llevamos a cabo acudiendo a la fuente de las hemerotecas puso de ma-nifiesto que, en su gran mayoría, las crisis han sido provoca-das ¡por las mismas empresas!, ya sea a causa de su mala ges-tión o de su imprevisión, pero que de todos modos eran responsabilidad de la empresa, y pocas veces se debían a agen-tes externos. Lo cual significa que en buena medida las crisis se hubieran podido evitar.
Por otra parte, recomendaba a los empresarios que conser-varan la mente fría ante cualquier señal de alerta, y supieran identificar las categorías de los signos adversos, porque hay problemas, hay conflictos y hay crisis. Hay, sobre todo, proble-mas y si se enfrentan a tiempo se pueden solucionar. Pero tam-bién hay falsos problemas. Y hay conflictos que pueden dege-nerar en crisis.
Por último, las crisis, como hemos dicho, son apenas rele-vantes en las pymes, que son la mayoría, y en gran medida, se pueden evitar. Por tanto, la cuestión está bien acotada. ¿Qué hacer? Aprender del ejemplo de la medicina preventiva. Nuestra receta: una combinación de cultura organizacional, código de-ontológico, normas de conducta, dar ejemplo de equidad y recto proceder desde los niveles directivos; prever, supervisar y controlar donde pueda haber riesgos, sean de producción o de gestión. ¿Qué esto tiene un coste? Todo instrumento y toda gestión de calidad lo tiene. Pero no ha de verse esta política en términos de coste sino de valor. Y el verdadero valor lo define lo que se haya podido evitar... que no sólo se cifra en dinero, sino incluso a veces en víctimas, pero también en la imagen y la reputación de la empresa y de sus líderes.
Todo lo dicho hasta aquí es una instantánea de la historia y la evolución de los problemas críticos que afectan a las em-presas, vivido a finales de los 90 en países bien representativos
de Hispanoamérica. En aquella época no conocía a José Carlos Losada. Nos conocimos en 2003, a propósito de sus tareas edi-toriales en cuestiones de empresa y en el marco universitario. Era el momento en que Losada preparaba la obra Gestión de la
comunicación en las organizaciones (Ariel, 2004). Desde
enton-ces hemos trabajado juntos regularmente, y siempre ha sido el buen colega consejero en los problemas, conflictos y situacio-nes de riesgo en las organizaciosituacio-nes; tareas que él domina des-de los tres ámbitos cruciales: la teoría, la metodología y la ex-periencia práctica.
De hecho, las técnicas de gestión para la resolución de pro-blemas, conflictos y crisis, se han visto perfeccionadas en es-tos últimos años. Y paralelamente, la mejora general en térmi-nos de gestión global, tanto de las acciones y las comunicaciones, como de todos los valores intangibles de la empresa, han ido situando las cosas en su justo sitio. La cultu-ra de comunicación, la visión holística de la planeación estcultu-ra- estra-tégica, la concepción sistémica de la organización y de sus re-laciones de interdependencia con los actores sociales y con el entorno, constituyen, hoy, el sustrato de la eficacia.
En este contexto hay que destacar la importancia decisiva de la figura del DirCom; una figura nacida de la propia empre-sa y de sus necesidades vitales en la nueva economía y que tie-ne su origen en las grandes empresas del Norte de Europa. José Carlos Losada, entre otros, ha contribuido en gran medida a la §formación de varias generaciones de DirCom, desde 2005 en España y en varios países de Europa y de América latina. Es por todo este conjunto de circunstancias académicas y profesiona-les que este libro se subtitula legítimamente lecciones prácticas. Joan Costa Solá-Segalés
Capítulo I
Para entender la comunicación y la crisis
“El primer axioma de la comunicación es que resulta imposible no comunicarse”
Paul Watzlawick
Es francamente difícil entender el mundo actual sin la pre-sencia de la comunicación. De hecho, el contexto histórico actual sigue siendo definido como la sociedad de la comuni-cación y el conocimiento, una declaración que nos recuerda ex-plícitamente las repercusiones directas que el proceso comuni-cativo tiene en personas, organizaciones o territorios, y la marginación social que supone el aislamiento de cualquier su-jeto de la red comunicativa mundial.
El mundo actual reconoce de forma cada vez más clara la importancia que el intercambio de información tiene en la propia configuración de la realidad, usurpando un espacio an-tes ocupado por otras realidades materiales. La comunicación hace posible el comercio, genera comportamientos en sujetos y organizaciones y se encuentra en la base de buena parte de las decisiones. La comunicación multiplica las relaciones socia-les e incluso las hace posibsocia-les, define las fronteras y permite el encuentro y el desencuentro.
Esta enorme potencialidad de la comunicación encaja en nuestro modelo social mayoritario, caracterizado por la
mun-dialización de la industria y el comercio, el asentamiento de una poderosa economía de servicios, la homogeneización planeta-ria de la oferta de productos y el alcance cotidiano de la tec-nología en todas las áreas de la vida. El escenario así definido ha ido transformando gradualmente el panorama económi-co, cultural y social y ha transportado a la comunicación des-de un lugar periférico hacia una posición central, en la que se convierte en responsable de buena parte de los fenómenos que ocurren a nuestro alrededor. La comunicación es parte impor-tante de la explicación de cómo es y cómo funciona nuestro planeta.
Podemos trasladar fácilmente este papel central de la comu-nicación al mundo de las organizaciones. Ahora, ya no se ta de hacer mejores productos o prestar mejores servicios; se tra-ta, más bien, de lograr visibilidad y de aparecer como diferentes; ya no se trata de ser los mejores y aportar los datos que lo de-muestren, sino de transmitir sensaciones y lograr una identi-ficación emocional con nuestros públicos; ya no se trata, por último, de decidir lo que hacemos y después comunicarlo, sino comunicar lo que podemos hacer y que todos los públicos de-cidan si es lo correcto o no, y que incluso participen en su re-alización. Se trata de todo esto y de más. Un cambio radical en el intercambio público hacia un juego de intangibles puesto en marcha a partes iguales por las organizaciones y por el conjun-to de sus stakeholders y en donde son de vital importancia tres factores: poseer la capacidad de comunicar de forma eficaz nuestros compromisos como organización ante nuestro en-torno, ser capaces de activar la vertiente emocional que legi-tima nuestra actividad ante nuestros públicos y mantener con ellos unas relaciones continuadas, fieles y satisfactorias para am-bas partes. Ese escenario nos permitirá enfrentarnos a los ma-los momentos cuando lleguen.
En este contexto social y empresarial más o menos genera-lizable puede entenderse el papel decisivo de la comunicación en situaciones denominadas de “crisis”. Un mundo goberna-do por la comunicación y la imagen y en goberna-donde las organiza-ciones dependen en gran medida de las perceporganiza-ciones genera-das por su negocio, los sucesos –reales o no– en los que se ven involucradas, pueden dañar gravemente sus relaciones con el conjunto de públicos estratégicos, tanto clientes como autori-dades administrativas, medios de comunicación u otras orga-nizaciones del sector. El resultado puede llegar a ser catastró-fico. Y puede ocurrir en cualquier momento, en cualquier sector, de múltiples formas.
Esta evidencia obliga a todo tipo de compañías a preparar-se para prevenir y, llegado el caso, enfrentarpreparar-se, a las situacio-nes de crisis asociadas a su propio sector, de manera que no aca-ben afectando a su credibilidad y a su reputación. Para ello, resultará imprescindible una adecuada orientación de su es-trategia comunicativa, tanto para lograr un clima interno de tranquilidad y confianza en los implicados y trabajadores de la empresa, como para conseguir una proyección externa de la imagen de la compañía.
Teniendo presente en todo momento este doble objetivo, la organización implicada en la situación de crisis debe estar preparada para enfrentarse de forma adecuada a esos momen-tos de dificultad y urgencia, lo que se traduce, al menos, en una doble actividad: la de anticiparse a las situaciones previsibles que pueden desencadenarse en la compañía en virtud de su tipo de producción; y la de la ejecución profesional y planificada de su reacción en el momento en el que la situación turbulenta se desencadena sin remedio.
Los acontecimientos de los últimos años, tanto en organi-zaciones empresariales como en administraciones, gobiernos
o incluso las que han afectado a personajes públicos, han de-mostrado que cualquiera de estos actores se encuentra en per-manente exposición pública y en evidente riesgo de su credi-bilidad ante los ataques de terceros o ante los riesgos derivados de su propia actividad. No entender las implicaciones que se derivan de esta situación de permanente visibilidad y riesgo han llegado a convertirse en fatales consecuencias para todas aque-llas organizaciones que, en su momento, juzgaron sus poten-ciales situaciones de crisis con ligereza, escasez de preparación o improvisación. En las próximas páginas daremos las pautas generales para evitar que esto ocurra, advirtiendo, eso sí, que no es posible hablar de dos crisis iguales y, por lo tanto, de dos estrategias de comunicación de crisis, también, iguales.
De fondo, trataremos de defender la idea de que las crisis, por su naturaleza irremediable e imprevisible, no deben ser gestionadas como una amenaza permanente, sino al contrario, como verdaderas oportunidades para que una organización, un territorio o una persona demuestren de forma honesta, cla-ra y tcla-ransparente sus compromisos, su modo de actuar, su fun-cionamiento o su eficacia como parte natural de su propia identidad manifestada en ese tipo de situaciones. Para el logro de este objetivo, la comunicación es imprescindible.
1. Para entender este libro
La elaboración de este texto ha partido de los materiales, las enseñanzas y la experiencia extraída de más de ocho años im-partiendo docencia en másteres y cursos de especialización de España (Murcia, Salamanca, Castellón) y América (Colombia, Chile, México, Ecuador). Fruto del trabajo acumulado durante este tiempo, y de la información, reflexión y aportaciones
here-deras de este periodo, emerge el contenido que se presenta a continuación. De ahí la naturaleza y voluntad práctica del tex-to, consecuencia lógica del contexto de aprendizaje donde fue testado.
El presente material muestra los conceptos básicos de una gestión profesional de la comunicación en situaciones de cri-sis contextualizados permanentemente por la realidad empí-rica del mundo profesional en la que han sido validados. Detrás de estas páginas existe una búsqueda permanente para ilus-trar gráficamente las afirmaciones teóricas consensuadas por la comunidad académica y profesional, a partir de los ejemplos de la realidad empresarial e institucional y la experiencia del propio autor en el campo. La filosofía que ha guiado la confec-ción de la estructura y los contenidos ha sido la de aportar la mayor cantidad posible de ejemplos del día a día de organiza-ciones –privadas o públicas– en el convencimiento de que sus experiencias podrían arrojar un conjunto relevante de conclu-siones fácilmente trasladables a otras situaciones similares, considerando siempre la necesaria adaptación a las circuns-tancias de cada caso. De ahí que cualquier organización pue-de encontrar en el texto los elementos básicos pue-de gestión so-bre los cuales enlazar, suprimir o encajar sus circunstancias concretas y las exigencias de cada momento.
En el texto se incluyen un buen número de recomendacio-nes que han demostrado en el pasado contribuir positivamen-te al logro de los objetivos que la comunicación puede asumir en situaciones de crisis, que no son otros que los de tratar de minimizar las consecuencias y la gravedad del alcance de los sucesos y mostrar el lado más amable y responsable de una or-ganización en el momento en el que es más visible para la so-ciedad. En este sentido, es un texto que aporta pistas útiles para el gestor, no sólo por la amplia muestra de aciertos de
or-ganizaciones en el pasado, sino, sobre todo, por los errores en los que han incurrido muchas de ellas y que, por esa misma ra-zón, muestran un alto potencial de aprendizaje.
La realidad de la comunicación en la empresa y, en particu-lar, en situaciones de crisis, es suficientemente amplia como para no poder ser abordada completamente dentro de este libro. Por ello, el texto se decanta por mostrar una visión simplifica-da de los elementos que participan en la gestión profesional de estas situaciones, sin que por ello haya que dejar de recordar que en cada caso habrá que incorporar los elementos particu-lares necesarios para una gestión completa y eficaz.
Capítulo II
Conceptos iniciales para la gestión
de las crisis en la organización
“Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida
es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia (…). Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla”
Albert Einstein
1. El concepto de Crisis hasta hoy
“Crisis” es, sin duda, una de las palabras más recurrentes es-tos últimos años en el campo económico, político, deportivo y hasta social. Nos hemos acostumbrado de tal modo a oír ha-blar de crisis que, en muchos sentidos, el concepto ha perdi-do gran parte de su valor. Se ha desgastaperdi-do hasta el punto de convertirse en una definición vaga y poco precisa de cualquier tipo de fenómeno social negativo, incluyendo dentro de este marco situaciones de muy diverso tipo. Los medios de comu-nicación han contribuido de forma innegable a la banaliza-ción de los hechos que catalogamos como crisis,
convirtiéndo-las en fenómenos casi vulgares, manidos y con un decrecien-te indecrecien-terés por pardecrecien-te de la gendecrecien-te. Exisdecrecien-ten tantas crisis, de tantas formas y en tantos ámbitos, que llega a parecer que lo inusual es que no existan.
Pero las crisis, de un modo u otro, han existido siempre. De hecho desde la antigüedad, el concepto “crisis” ha tenido nu-merosas acepciones que le han ido acercando a su significado actual. Sus orígenes se situarían en el propio lenguaje religio-so de la Antigua Grecia. El término “Krisis” (que procede del verbo “Krinein”) comenzó significando “separar” o “decidir” (algo que se separa, o que se rompe y, por lo tanto, hay que ana-lizar), lo que pronto derivó en el significado“interpretación” (en concreto del vuelo de los pájaros y del comportamiento de de-terminados animales, así como la elección de las propias víc-timas que debían ser ofrecidas en sacrificio). En el lenguaje ju-rídico, el concepto expresaba la idea de juicio, pero no resultante de la decisión mecánica de unas pruebas. Y desde el punto de vista de la medicina hipocrática, el término pasó a significar todo cambio significativo en el estado de un enfermo, localizado y ubicado en el espacio temporal.
Más adelante, en el siglo XVII y XVIII, el concepto crisis se asoció al estudio y análisis de la sociedad propiamente dicha, con lo que el término ganó en ambigüedad, puesto que se hizo célebre el apelativo de “patología de los organismos sociales”. Ya durante el siglo XIX el concepto fue utilizado para analizar las diversas y principales mutaciones culturales como podían ser las crisis de los valores, de las civilizaciones, espirituales, etc., con el denominador común de hacer referencia a una etapa de incertidumbre, de estrés, de suspense a la espera de una pron-ta solución urgente.
Pero sin duda, la definición más ilustrativa y curiosa al fe-nómeno de las crisis procede de China. En su idioma, todavía
hoy, el concepto “crisis” se obtiene de la combinación de dos caracteres: el primero significa “peligro” y el segundo “opor-tunidad”. La traducción literal sería, por lo tanto, “el peligro que genera oportunidades”, lo cual no deja de ser una decla-ración de intenciones que encaja perfectamente en la filosofía de la gestión profesional de las crisis.
2. El concepto de Crisis en la actualidad
y sus características
En mitad de este escenario vago, mediático y banal sobre el que se sostienen las situaciones definidas como crisis, es posi-ble encontrar un hueco en el que situar su verdadera identidad, lo que es y lo que no es una crisis.
Las crisis son, para empezar, fenómenos graves, delicados, peligrosos. Son además acontecimientos inesperados, súbitos. Y la combinación de ambos elementos, la gravedad y la rapi-dez con la que aparecen, los convierten en situaciones poten-cialmente catastróficas para la organización a la que afecte. Junto a ello, suelen aparecen otros elementos complementa-rios en este tipo de situaciones, como una alta preocupación por parte de los empleados, tensiones y conflictos internos y externos y hasta una cierta desestabilización de la organiza-ción, mucho más preocupada en resolver el conflicto genera-do que en continuar con su actividad normal. El escenario de las crisis siempre es parecido a éste y, proporcionalmente a su gravedad, puede ser incluso peor.
Muchos autores han aportado su propia definición sobre las crisis, abundando sobre características muy similares. Estos son algunos:
“cambio repentino entre dos situaciones que pone en peligro la ima-gen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos situaciones (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraor-dinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar com-prometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organiza-ción) y externo (como instituorganiza-ción) ante sus públicos”
Piñuel (1997)
“eventos específicos que pueden romper el equilibrio de una or-ganización, dependiendo del tamaño de la compañía, del núme-ro de empleados que ésta tenga, del pnúme-roducto y de sus servicios”
Albrecht (1996)
”crisis es toda situación decisiva para la supervivencia de una com-pañía –producida por sorpresa– que puede afectar al público (in-terno y ex(in-terno), al producto, al proceso, a la distribución, a la se-guridad o a los mercados financieros, y en la que acusa una notoria escasez de información que tratan de paliar los medios convir-tiendo a la organización en centro de atención y comprometien-do así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva”
Del Pulgar (1999)
“una situación grave que afecta a la empresa/institución en algu-na de sus funciones y con potencial de escalar en intensidad y/o perjudicar a sus públicos clave o grupos de interés y/o generar un impacto negativo en los medios y/o crear una imagen negativa ante la opinión pública y/o afectar los resultados o la viabilidad de la entidad”
Saura (2005)
En definitiva, la crisis es una situación más o menos excep-cional e inesperada, urgente y potencialmente dañina para la
supervivencia de una compañía, puesto que puede tener un efec-to perjudicial –interno y externo– en el producefec-to, en el proce-so, en la distribución, en la seguridad o en los mercados fi-nancieros, convirtiendo a la organización en centro de atención pública, y comprometiendo así su imagen, su credibilidad o su capacidad productiva. Es decir, una situación excepcional es-pecialmente delicada y con altas dosis de carga pública y me-diática. Una suma de Peligro y Urgencia.
Pero las crisis cuentan con un rasgo inherente que las con-vierte en un fenómeno hasta cierto punto controlable. Este rasgo es que todas las crisis son previsibles. En alguna medida, cada crisis deriva de una situación de peligro que la organiza-ción conoce antes de que la crisis llegue incluso a suceder. Siendo así, las organizaciones juegan en un terreno favorable, que conocen y que pueden manejar con suficiente margen de tiempo y de preparación como para que los hechos concretos no lleguen a deteriorar la imagen de la organización o que, incluso, puedan llegar a convertirse en una oportunidad mag-nífica para lograr una visibilidad positiva que no sería posible de ninguna otra forma.
2.1. Tipos de Crisis
Mariñas (2008) expresa con mucha claridad la amplia varie-dad de situaciones potencialmente peligrosas a las cuales están sujetas el conjunto de organizaciones públicas y privadas: “(…) baste recordar que los museos, a veces, tienen goteras o les ro-ban las obras; en los hospitales ocurren errores médicos; las uni-versidades tienen accidentes en sus laboratorios; los empleados de compañías de seguridad se ven envueltos en incidentes; las hidroeléctricas encuentran personas ahogadas en sus embalses
o electrocutadas en las torres de alta tensión; el sabotaje de pro-ductos o el defecto de fabricación ocurre en todos los sectores y el fallo humano, el mobbing, el acoso o el comportamiento des-leal resultan casi inevitables en el largo plazo dentro de cual-quier colectivo. No hay ámbito de la actividad corporativa, or-ganizativa o institucional libre de pasar por una crisis”.
La forma en la que la organización puede verse afectada por una crisis son muy amplias y muy heterogéneas. Hasta tal punto es así, que resulta casi imposible establecer una tipolo-gía exhaustiva que explique el conjunto de motivos por los cuales una organización entra en este escenario tan delicado. La naturaleza de la organización, las circunstancias que acom-pañan los propios hechos e incluso el momento en el que se producen, sitúan a la crisis en un nivel diferente que necesita, por tanto, de una respuesta diferente.
Para hacernos una idea más real, recogemos el cuadro de Fombrum y Van Riel (2004) en el que se muestran las princi-pales crisis de los años 90, las causas que las motivaron y las consecuencias económicas de cada una de ellas.
Estos datos, además de recordarnos el enorme costo que una crisis supone para cualquier organización y, por lo tanto,
Compañia Causa de la crisis Pérdida de mercado
Exxon (1989) Derrame Petrolífero 3 billones de dólares (5%) Intel 1995) Producto defectuoso 3 billones de dólares (12%) Motorola (1995) Efectos nocivos 6 billones de dólares (16%)
para la salud
Texaco (1996) Discriminación racial 1,1 billones de dólares (10%) Johnson & Johnson Sabotaje 1 billón de dólares (14%)
la importancia de su gestión profesional, nos sitúan en un campo muy amplio, como lo es el tipo de crisis que pueden lle-gar a afectarnos como organización. Muchos autores han pro-fundizado en este campo con la esperanza de proponer una ti-pología de crisis que hiciera posible enmarcar los hechos que afectan a una compañía dentro de un grupo de situaciones ge-néricas, como un modo de contextualizar los hechos concre-tos dentro de unos parámetros genéricos, algo que puede ser útil sobre todo en los primeros estadios de una crisis.
Pero antes de entrar dentro de estas tipologías, conviene ha-cer una distinción previa: aquella que separa y diferencia las si-tuaciones negativas que no merecen ser consideradas como una crisis y las que sí merecen esta denominación y que, por lo tanto, deben ser gestionadas como tal. Habría, por lo tanto:
1. Situaciones de crisis de nivel reducido o escaso: este
tipo de crisis no requiere una intervención directa e in-mediata por parte de la organización que, en todo caso, analizará lo sucedido, estudiará todos los datos y los valorará de forma que puedan ser útiles ante una com-plicación de la situación o de cara a un futuro no inme-diato. En la mayoría de las ocasiones, estas situaciones pueden tratarse desde un punto de vista preventivo, de forma que pueda neutralizarse el factor generador del problema antes de que la crisis estalle públicamente. Los indicios pueden ser la no visibilidad en los medios de comunicación generalistas y el control de la situación por parte de la institución y la ausencia de responsabi-lidad por parte de la misma.
2. Situaciones de crisis de alcance: en estas situaciones es
obligada la reacción inmediata a través de la ejecución del Plan de Comunicación de Crisis. Los indicios de
este tipo de situaciones pueden ser la publicación en medios de comunicación generalistas, la intervención de autoridades (administrativas, sanitarias, políticas, de seguridad), o las potenciales consecuencias graves a ni-vel personal.
Esta diferenciación inicial, que deben realizar los directi-vos de la compañía, permite eliminar de la gestión todas aque-llas situaciones que no merecen la consideración de crisis y que deben ser trabajadas desde otra perspectiva, menos urgen-te y menos dramática. Respecto a las restanurgen-tes, las crisis reales, es posible establecer una amplia tipología a partir de una serie de variables. Son las siguientes:
a. Crisis en función de la naturaleza de los acontecimientos
– Objetivas / Subjetivas: es una diferencia importante. Nada tiene que ver una crisis objetiva (medible, cuanti-ficable, visible…) que una crisis derivada de una percep-ción (equivocada o no) o de un estado de opinión, más o menos extendido. Aunque las consecuencias pueden llegar a ser igual de importantes, la gestión de los acon-tecimientos, especialmente en las primeras fases, es muy diferente, lo que se traduce en un modo distinto de afrontarlos tanto en las medidas concretas como en los plazos. El mejor ejemplo de una crisis objetiva es una catástrofe ecológica, muy visible públicamente y con graves consecuencias económicas, personales y medioam-bientales. Desgraciadamente, ha sido un fenómeno no del todo infrecuente estos últimos años, pero alcanzó un punto de inflexión con el hundimiento del petrole-ro Prestige frente a las costas de Galicia.
Crisis del petrolero Prestige
El día 13 de noviembre del año 2003, el Prestige, un petrolero monocasco cargado con más de 77.000 toneladas de fuel, su-fría un accidente frente a las costas de Finisterre (Galicia). El ca-pitán trata de llevar al barco a tierra pero las autoridades espa-ñolas deciden remolcarlo mar adentro, hasta que seis días después, y a 133 millas de la costa, se parte en dos y se hunde. En pocos días, el “chapapote” comienza a llegar a playas y acantilados de la costa atlántica y cantábrica española, hasta llegar a Francia, provocando la catástrofe medioambiental más importante de la historia de Europa.
Aquel acontecimiento desastroso medioambiental, laboral y socialmente no fue correctamente gestionado por las principa-les autoridades, ya que con su gestión de los hechos lo único que se logró fue aumentar tanto la alarma social sobre las con-secuencias del accidente como la indignación social sobre el pa-pel realizado por todos los implicados en el asunto.
Por supuesto, en el momento inicial de una crisis no se co-nocen todos los datos ni es posible contrastarlos, especialmen-te con lo más importanespecialmen-te del caso que es, en todo momento, las potenciales consecuencias en la población de tal vertido. Ellos eran, sin duda, los públicos prioritarios (pescadores, cofradías, marisqueros....). Por ello, en estos primeros momentos, lo me-jor es casi siempre actuar con transparencia y asegurando que se ofrece toda la información de la que se dispone. Es algo muy cercano a un contacto emocional.
En el caso del Prestige, en los primeros momentos (que se alar-garon en el tiempo) se negó la evidencia del desastre tratando de evitar la responsabilidad en los hechos. Se insistió después en infravalorar el alcance real y se llegó a afirmar datos inco-rrectos. Pero, a medida que pasaban las horas, los hechos iban negando sucesivamente las explicaciones del Gobierno y aña-diendo más preocupación y más enfado. Días después ya se comenzó a comunicar las medidas adoptadas: contratación de un batiscafo para taponar las grietas del petrolero hundido,
participación del Ejército en las labores de limpieza, entrega de un subsidio a los afectados...medidas tomadas cuando todo el mundo ya se había hecho una idea de lo sucedido que sería ya invariable. ¿Resultados? La percepción fue incluso peor que la realidad en si (a lo que ayudaron las imágenes que multiplica-ron el efecto...). Ya se habían producido ciertos errores comu-nicativos y de gestión, como los siguientes:
– Falsear ciertos datos con mensajes del tipo: “no se trata de una marea negra”; “el combustible, a esas temperaturas, se solidificará en el fondo del mar”, mensajes que en poco tiempo comenzaban a ser desmentidos por los hechos – No darle la importancia que se merecía: “a 60 millas de la
cos-ta, el riesgo no es alto” (antes de que el buque se rompiera en dos y vaciara su contenido en el Atlántico para llegar en pocas horas a la costa)
– No aparecer en el lugar de lo hechos (el presidente del Gobierno en aquel momento, José María Aznar, llegó a la zona más afectada por los hechos semanas después del suceso y apenas permaneció allí unas horas, la mayor parte del tiem-po en una torre de control). Más de dos años después, el mismo presidente de la Xunta de Galicia, Manuel Fraga –del mismo partido del Gobierno de la nación– criticaba la acti-tud del presidente del Gobierno en aquella ocasión.
Elaboración Propia y La Voz de Galicia
– Internas/ Externas: esta división tiene que ver con el ori-gen de la crisis, es decir, por la procedencia de las cau-sas que la originan. Por una parte, se encuentran las cri-sis internas, que nacen en el interior de las organizaciones y se extienden después al resto de la compañía y a los pú-blicos externos; y, por otra parte, están las crisis externas, aquellas cuya causa tiene su origen en algún fenómeno humano, técnico o comunicativo procedente de fuera de la organización. La gestión de una crisis con origen el
in-terior y el exin-terior de la organización es necesariamen-te distinto y la forma de abordarlo, también.
b. Según el momento
Las crisis pueden ser también catalogadas en función del mo-mento concreto en el que nos enfrentamos a ellas. De hecho, el momento temporal y los hechos conocidos por la opinión pública en cada momento, determinan enormemente el tipo de crisis en la que nos encontramos, puesto que toda situa-ción de crisis tiene una evolusitua-ción que sigue unos pasos más o menos establecidos. Estos pasos –no crisis, precrisis, crisis o postcrisis– determinan, sin lugar a dudas, el tipo de estrategia que podemos diseñar, así como las situaciones que puede des-encadenar. Actuar tarde o con lentitud deja muy pocas opor-tunidades de salir airosos. Por ello, siempre es recomendable actuar pronto (antes de que se llegue a producir la crisis o, al menos, cuando se observar los primeros indicios) y con la su-ficiente rapidez, de forma que llevemos la iniciativa de la municación, antes de que lo hagan otros actores (medios de co-municación, autoridades, compañías competidoras, etc.).
c. Según su Nivel de Gravedad
Las crisis también pueden ser clasificadas a partir de su ni-vel de gravedad. Una forma puede ser usar el símil de un semá-foro con un Nivel Rojo (máxima gravedad), un Nivel Amarillo (gravedad intermedia) y un Nivel Verde (pequeña gravedad). Es un modo muy gráfico de clasificar las posibles crisis. De he-cho, en EUU, tras los atentados del 11 de Septiembre, diseña-ron una escala de cuatro niveles-colores, para indicar el nivel de peligro respecto a nuevos posibles atentados terroristas. El
problema que se puede plantear es que la población se acostum-bre a niveles elevados de gravedad y deje de tomar las medi-das de precaución indicamedi-das en los mismos. También se pue-de utilizar una referencia numérica con niveles 1, 2, 3, 4 o bien, como en la gestión de prioridades, establecer un Nivel A, B y C. Cada empresa o institución puede elegir una forma de establecer los niveles. Es importante diferenciar en qué nivel de crisis se sitúa la entidad, puesto que dichos niveles deben estar ligados a unos planes de actuación de crisis básicos. Un ejemplo de crisis grave fue la histórica crisis del Tylenol “ase-sino”, campaña de gestión que le valió a Johnson & Johnson numerosos galardones, y lo que es más importante, revertir la situación y salir fortalecidos.
Tylenol, de Johnson & Johnson
Es, probablemente, la gestión de crisis más conocida y más cita-da. Jonhson& Johnson se enfrentó a ella en septiembre de 1982, cuando un asesino desconocido rellenó de cianuro las cápsulas de Tylenol Extra-Fuerte, lo que causó la muerte de varias personas en Chicago. El incidente ocasionó pánico entre el público, y si Johnson & Johnson no hubiera reaccionado con rapidez y deci-sión, sus ventas y reputación podrían haberse resentido bastante. Johnson & Johnson, con el consejo de Burson-Marsteller respon-dió a la crisis de la manera más efectiva y expeditiva apoyando al consumidor. La compañía empezó un plan masivo de marketing y promoción que comunicaba su preocupación por el bienestar del público y su plena cooperación con los medios para resolver la cri-sis. La compañía retiró todas las cápsulas de Tylenol lo que le su-puso un gran coste (más de 200 millones de dólares), y actuó uniendo los 30 mercados más importantes, vía satélite. A través de conferencias telefónicas, hizo llegar a los consumidores su nuevo paquete de triple seguridad para impedir futuros intentos de ma-nipulación del producto y para proteger el bienestar de los usua-rios del producto. El programa de dirección de la crisis tuvo
tan-to éxitan-to que no sólo logró que los productan-tos Tylenol tuvieran un retorno con éxito al mercado, sino que también se intensificó su imagen pública como una empresa socialmente responsable.
Ha sido un referente constante en la gestión de situaciones de emergencia graves.
Elaboración propia
d. Según sus Efectos
Por último, es interesante recuperar la clasificación que re-aliza Linke (1989) en función de los efectos de la crisis. Según su tipología, podríamos hablar de los siguientes tipos de situa-ciones:
– Las que explotan (un fuego, un accidente, un evento notable y con impacto).
– Las inmediatas (que cogen por sorpresa a la empresa, un problema medioambiental, una entrevista relevante o un informe televisado).
– Las crisis en construcción (las que se pueden anticipar, como las negociaciones sindicales o los despidos). – Las crisis continuas, los problemas crónicos (como los
me-tales pesados en pinturas).
A partir de este grupo de tipologías, las causas concretas que están en el origen de las situaciones de crisis son enorme-mente diversas y dependen en buena medida del sector produc-tivo en el que se produzcan, las consecuencias presumibles de los hechos y el perfil de las personas implicadas de alguna for-ma en la resolución del caso.
Aunque existen un buen número de clasificaciones sobre las causas concretas de las crisis que pueden llegar a afectarnos, se ha considerado que dos aportaciones, las de Rojas (2003) y
Ritter (1996), son especialmente completas y útiles, puesto que agrupan las posibles causas en una serie cerrada de posi-bilidades. Para Rojas, las crisis pueden deberse a1:
– Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.). – Crisis relacionadas con la salud y la alimentación
(epi-demias, intoxicaciones, etc.).
– Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protes-tas violen(protes-tas, conflictos políticos y comerciales, etc.). – Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten
el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.). – Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos,
sa-botajes, etc.).
– Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso se-xual, plagios, etc.).
– Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrup-ción, etc.).
– Retirada de productos (defectos de fabricación, por uti-lizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.). – Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a
siste-mas, etc.).
En cuanto a la clasificación de Ritter (1996), quizás más útil a la hora de visualizar el problema detectado, serían:
– Crisis sobre los productos (mal uso y contaminación, mal funcionamiento, reclamaciones, etc.).
– Crisis en la industria de los servicios (como las que se pro-ducen a raíz de incendios en hoteles, accidentes ferrovia-rios, secuestros, cortes prolongados de energía…).
1. En su artículo “La comunicación en momentos de crisis”, en la revista
Razón y Palabra (http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/
– Crisis de medio ambiente.
– Crisis vinculadas a cuestiones institucionales (de orden legal y financiero).
– Crisis vinculadas a personas (empleados, obreros…). Un recorrido por los tipos y las causas de la crisis no estaría completo sin asomarnos a la realidad empresarial y comprobar dónde se sitúan el grupo más importante de sucesos. Por ejem-plo, según el Informe del Institutefor Crisis Management, edi-tado por Dan Millar en el año 2002, se diferencian 16 tipos de crisis empresariales. Los porcentajes mayores correspondieron a las categorías de crisis por Acciones Legales (20%), y Defectos y Retiradas de Productos (13%),seguidos por la Mala Gestión y la Violencia en el lugar de trabajo (ambos con el 12%).
Para el caso español, podemos utilizar la investigación que ACH & Asociados (http://www.ach.es) realizaron acerca de los tipos de crisis en empresas españolas. Los datos mostraban que el mayor número de crisis empresariales se producen, en opi-nión de las empresas, por Conflictos con consumidores (en casi un 10% de los casos), seguido de cerca y en un porcenta-je muy similar, por Rumores sobre Insolvencia, Crisis Financiera e Intentos de Absorción por otras empresas. Un porcentaje nada desdeñable (un 8%) comienza con los Ataques de la Prensa.
Se citan a continuación dos ejemplos de los tipos de crisis previstos por dos tipos de organizaciones muy diferentes:
Conflictos potenciales para la compañía Iberia según su gravedad
• Accidente Catastrófico.
• Accidentes de otras compañías participadas. • Accidente o Incidente Grave.
• Actos Ilícitos:
– Amenaza de explosivo a bordo. – Apoderamiento ilícito de la aeronave.
Escenarios de Crisis, Turismo de México
El Consejo de Promoción Turística de México definió en su Manual de Comunicación en situaciones de crisis los siguientes escenarios potenciales que les podrían afectar:
• Seguridad (incidentes o extorsiones con turistas o problemas de seguridad de tipo general).
• Desastres naturales o de estructuras (fenómenos naturales –hu-racanes, tormentas, inundaciones…–, medio ambiente –derra-mes de petróleo, rotura de oleoductos…–, desastres –incendios, explosiones, derrumbes).
• Salud Pública (incluyendo salud pública e higiene alimentaria) • Accidentes aéreos o que afecten al transporte.
• Servicios Turísticos (problemas comerciales o penales que afec-ten a agencias de viajes, cadenas hoteleras…).
• Generales del país o destino (crisis políticas o huelgas genera-les).
2.2. Fases de una Crisis
Parece existir cierto consenso al afirmar que existen tres etapas claramente definidas en toda situación de crisis: la fase de precrisis, la propia crisis y la postcrisis. Estas etapas definen y catalogan los tres momentos en los que una organización debe enfrentarse a los hechos, desde que éstos comienzan a vis-lumbrarse hasta que la crisis se cierra completamente. De este modo sirven para ordenar metódicamente las acciones que pueden ser contempladas en cada uno de los momentos.
Sin embargo, estas tres etapas resultarían incompletas si no van precedidas por una primera fase, definida como la
“no-cri-sis”, caracterizada precisamente por la ausencia de ningún tipo de situación catalogada como crisis pero que, sin embargo, re-sulta determinante en todo lo que venga después. Es importan-te considerar esta etapa como parimportan-te necesaria del proceso.
Las cuatro etapas comentadas se definen del siguiente modo:
No-Crisis
Se corresponde con el tiempo (indefinido) que transcurre has-ta que aparecen los primeros indicios de algún fenómeno que pudiera desencadenar una crisis. Es una etapa amplia y flexi-ble en la que la organización tiene como única responsabilidad la preparación global para cuando esta etapa finalice, es decir, para cuando llegue la crisis. La amplitud temporal de esta fase permite preparar con la profundidad necesaria la respuesta a las situaciones no deseables que se pueden desencadenar en cualquier momento.
Precrisis
Se corresponde con la fase en la que se manifiestan los pri-meros síntomas, los indicios de una previsible situación de cri-sis. Algún aspecto de la producción, la gestión o las relaciones de la organización comienza a presentar problemas latentes a través de las publicaciones de los medios, las quejas de algún público o la aparición de señales que alarma propia del sector. Es el momento de activar las primeras medidas para enfrentar la crisis. La primera de ellas, investigar concienzudamente la situación para tener una idea muy clara de los hechos y de su potencial recorrido.
Crisis
La crisis como tal ha estallado de forma clara y es conoci-da externamente, a menudo a través de los medios de
comu-nicación. Es el momento de enfrentar la crisis a través de la apli-cación de las medidas previstas con anterioridad para este tipo de situaciones, convenientemente adaptadas a los hechos aho-ra conocidos. Deben ponerse en marcha las estaho-rategias y re-cursos, técnicos y humanos, diseñados para una situación de esta naturaleza.
Algunos teóricos, además, recomiendan distinguir dos tipos de momentos en esta etapa. Serían los siguientes:
– Fase aguda: muy espectacular a causa de la puesta en es-cena de los medios de comunicación. Puede durar de unas pocas horas hasta semanas.
– Fase crónica: concluida la virulenta, se inicia un proce-so menos abrupto y más continuado en el que la situa-ción sigue siendo delicada y peligrosa.
Postcrisis
Momento en el que la crisis está cerrada y, también, las cau-sas que la han provocado. Es un momento de balance, de aná-lisis de la situación resultante (en especial a nivel de imagen) y de ajuste de las medidas técnicas y humanas previsiblemente útiles para sucesivas ocasiones similares. Es la etapa para recu-perar lo perdido con la crisis a todo los niveles, tratando de vol-ver a la situación que existía antes de que llegaran los problemas.
3. Principales Modelos de Gestión de Crisis
Existen un buen número de acercamientos teóricos al fenó-meno de la gestión comunicativa de una crisis. Estos modelos comparten la idea fundamental de que la comunicación está en la base de una más eficaz y adecuada gestión de cualquier situación de urgencia y necesidad y que, además, lacomuni-cación es condición indispensable para su resolución más pron-ta y definitiva.
Es útil conocer de forma breve el contenido de estos mode-los teóricos de gestión de crisis para, a partir de elmode-los, extraer una serie de conclusiones que sean útiles para los objetivos de este texto. Para ello tomamos como base la relación de mode-los recogida por Saura (2005), además de otros modemode-los que se han considerado relevantes. En concreto:
– Modelo Onion de Pauchant y Mitroff. – Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd.
– Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra. – Modelo de las 4 Rs de Heath.
– Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski. – Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel
Newsom y Barrera.
– Modelo de Crisis Evitables /No Evitables de González Herrero.
3.1. Modelo Onion de Pauchant y Mitroff
Básicamente, los autores de este modelo consideran que en una organización son los individuos los que ejercen una influencia de-cisiva en la perspectiva desde la que puede abordar las crisis y los esfuerzos en su gestión. Este modelo denominado Onion (“cebo-lla”), reconoce la existencia de cuatro niveles convergentes:
– Nivel 1. El Carácter de los individuos trabajando en la or-ganización (Mecanismos de Defensa Individual), que afirman puede estudiarse desde la Psicología.
– Nivel 2. La Cultura Organizacional (Creencias y Racio nalizaciones), a estudiar desde la Sociología y la Antro -pología.
– Nivel 3. Las Estructuras Organizacionales (Infraestructura dedicada a la Gestión de Crisis), a estudiar desde la Teoría de la Organización.
– Nivel 4. Las Estrategias de Organización (Planes, Meca -nismos y Procedimientos de Gestión de Crisis), a estudiar desde la Gestión de Negocios y la Gestión Estratégica. Es en este último nivel en el que los autores incluyen los pla-nes, mecanismos y procedimientos de gestión de crisis, y esta-blecen cinco etapas en la gestión de crisis:
1. Señales de Crisis/Detección. 2. Preparación/Prevención. 3. Crisis.
4. Contención de la Crisis/Limitación del daño. 5. Recuperación.
Complementariamente, los autores de este modelo propo-nen la necesidad de considerar los que denominan “mitos des-tructivos sobre las crisis”, que no son otra cosa que recordato-rios y recomendaciones genéricas que deben considerarse en toda gestión profesional de este tipo de situaciones:
1. Las crisis son inevitables.
2. Carecemos del conocimiento básico para entender las crisis.
3. Una tecnología más avanzada impedirá las crisis en el fu-turo.
4. La preparación extrema para las crisis lleva a la socie-dad a ser conservadora.
5. La gestión de las crisis afecta al progreso.
6. No hay cabida para las emociones en la gestión porque impiden pensar con claridad
3.2. Modelo de Siete Capas o Layered de Hurd
En 1992, Hurd establece este modelo en base a siete capas, un modelo unido exclusivamente a la fase de reacción ante una crisis y sin apenas referencias a la preparación previa an-tes de su estallido. En este sentido, habla se las siguienan-tes ca-pas o fases:
1. La conectividad (capa central o de partida), que incluye las reuniones iniciales del equipo de crisis.
2. La corrección de datos, que incluye la obtención de in-formación sobre los daños de la crisis.
3. El filtrado, que convierte los datos disponibles (palabras, números, fotos) en información útil para la gestión de crisis.
4. La elección de los medios, que incluye la selección de la herramienta de comunicación de crisis que sea mejor para que el mensaje llegue de forma correcta al receptor. 5. La memoria organizacional, que convierte en útiles los aprendizajes de crisis anteriores y facilita la toma de de-cisiones.
6. Los valores, que ayudan a establecer las prioridades de las crisis.
7. El proceso de grupo, que unifica todos los elementos an-teriores para la toma de decisiones del equipo de crisis.
3.3. Modelo de Relaciones Públicas de Crisis de Marra
Este modelo se basa en que la organización tenga relacio-nes estrechas con sus públicos relevantes para poder medir su éxito en gestión y comunicación de crisis: “Las organizaciones
con relaciones sólidas con sus públicos relevantes sufrirán me-nos daño financiero y emocional que aquellas con relaciones débiles o poco desarrolladas con sus públicos relevantes”.
Este autor habla de las siguientes fases: – Planificación de la comunicación de crisis.
– Las relaciones previas a la crisis con los públicos rele-vantes.
– Los procesos y prácticas de comunicación de crisis. – La relación posterior a las crisis con los públicos
rele-vantes.
Marra (1992) destaca la importancia de contar con la pre-visión mínima de un manual de comunicación de crisis y que, ante el estallido de los sucesos, es necesario comunicar o actuar con rapidez, con la necesaria autonomía del comité de crisis que ello implica.
3.4. Modelo de las 4 Rs de Heath
Este modelo de las Cuatro Rs (RRRR) de Heath (1988) con-siste en la planificación de las situaciones de crisis a partir de cuatro etapas: Reducción, Preparación, Respuesta, Recuperación (Reduction, Readlines, Response, Recovery). Cada una de las fa-ses del modelo implica las siguientes medidas por parte de la compañía:
Reducción Reduction Evaluación de los riesgos y su posible impacto Preparación Readlines Entrenamiento para la gestión de la crisis Respuesta Response Análisis del impacto de la crisis
y auditoría de crisis
Un quinto momento o quinta R sería la Flexibilidad, que debe estar presente en todo el proceso, es decir, la capacidad de la organización, de sus responsables y de los gestores de la comunicación de ir adaptándose a las cambiantes circunstan-cias a las que se enfrenta la compañía en este tipo de situacio-nes.
3.5. Modelo de Objetivos de Comunicación de Lukaszewski
En 1997,Lukaszewski desarrolla un Modelo de Fijación de los Objetivos de Comunicación o de estándares de comunica-ción de crisis corporativa. Según este autor, en las crisis exis-ten unos principios de comunicación, que se pueden resumir en:
– Comunicar primero con los más directamente afectados y recuperar la operatividad de la empresa (responder con rapidez, asumir la responsabilidad apropiada, pedir ayu-da y comprensión, informar a los empleados, mostrar preocupación, actuar con transparencia…).
– Utilizar una comunicación local, cercana al lugar de los hechos.
– Hablar con una sola voz y ser consistente, concreto y rápido en atender a los medios, los empleados y las au-toridades.
– Actuar con rapidez para comunicar los accidentes. La primera hora es esencial.
– Cooperar con los medios, respondiendo a sus preguntas. – Tomar decisiones sólidas y razonadas.
3.6. Modelo de las Relaciones Continuas de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera
Este modelo de Sturges, Carrel, Newsom y Barrera (1991) se centra en que lo más importante es conocer los cambios de relación y de opinión que se producen desde antes de la crisis hasta después. Así, el objetivo sería ejercer una influencia en la opinión pública hasta el punto de que las opiniones de las audiencias tras la crisis sean al menos tan positivas –o más po-sitivas–, o no más negativas que anteriormente.
La clave es la previsión, especialmente en las relaciones con los grupos en torno a la empresa y sus opiniones favorables an-teriores a la crisis. Hay que tener en cuenta de los grupos que se encuentran alrededor de la organizaciónn interactúan entre ellos y sus opiniones (actitudes, creencias y emociones) se en-tremezclan. La credibilidad de la organización debe ser estable-cida mucho antes y será lo que influya en las reacciones, una vez que se produzca la crisis.
3.7. Modelo de Crisis Evitables y No Evitables de González Herrero
El modelo de González Herrero (1998) tiene su base en la diferenciación entre dos tipos de crisis: las evitables y las no evi-tables. En su opinión, el resultado ideal en la gestión de una
crisis evitable es abortar el nacimiento del conflicto,
alcanzan-do el punto de no-crisis. Que nunca estalle la crisis. Este resul-tado, sin embargo, aunque es deseable, no siempre se puede al-canzar, razón por la cual las etapas de crisis y post-crisis quedan reflejadas en dicho modelo teórico.
crisis evitables estriba, pues, en que estas últimas las fases de cri-sis y post-cricri-sis suelen ser el resultado bien de una gestión
de-fectuosa o tardía, o bien de la aparición de variables ajenas al control de la organización. Es decir, un conflicto potencial, aún siendo evitable, puede desembocar en una situación de crisis si se da cualquiera de las cuatro condiciones siguientes (González Herrero 1998):
– La organización no trata de ejercer ningún tipo de in-fluencia o control sobre el asunto en cuestión (no se pone en práctica ningún tipo de estrategia corporativa, ni de comunicación).
– La organización trata de influenciar o controlar el asun-to en cuestión pero lo hace de manera defectuosa o in-correcta (existe una estrategia corporativa –y probable-mente de comunicación– pero ésta es –o se aplica– de modo erróneo).
– La organización trata de influenciar o controlar el asun-to en cuestión, pero lo hace de manera tardía (la estra-tegia corporativa y/o de comunicación existente es in-correcta desde el punto de vista conceptual pero se aplica en un momento tardío de la curva de evolución del asunto).
– La organización actúa correctamente, conceptual y tem-poralmente, con el fin de influenciar o controlar el cur-so del asunto en cuestión, pero surgen factores incontro-lables que determinan el avance del mismo hacia un punto de crisis (la estrategia corporativa y/o de comuni-cación existente es correcta y se aplica puntualmente pero existen factores –por ejemplo judiciales– sobre los que la organización no tiene control y que imposibilitan la consecución de los objetivos marcados).
Teóricamente, por tanto, las fases de crisis y post-crisis pue-den evitarse en aquellas situaciones en donde se actúa: 1) co-rrecta y oportunamente y 2) no existen agentes externos fue-ra de control o influencia de la organización.
En el modelo de comunicación de las crisis evitables de González Herrero (1998), establece cuatro etapas “fundamenta-les” que caracterizan a aquellos asuntos que, pudiéndose evitar, amenazan con desembocar en una situación conflictiva para una organización. Las cuatro etapas a las que nos referimos son:
– Gestión de conflictos potenciales. – Planificación – prevención. – Crisis.
– Post-crisis.
El otro modelo que nos presenta Herrero es el de las crisis
no evitables o accidentales. La etapas de este modelo son las
si-guientes:
– Vigilancia – planificación. – Crisis.
– Post-crisis.
Todo el proceso que determina la gestión en las crisis no etables es similar al de las crisis evietables a partir de la fase de vi-gilancia – planificación hasta el final.
En este modelo, observamos cómo la fase de gestión de
con-flictos potenciales no se encuentra presente. Es evidente que no
se puede influir sobre un asunto que aparece de forma brusca, que no emite señal previa alguna y sobre el que la organización no puede ejercer ningún control. Asimismo, el punto de
no-cri-sis que aparecía en el modelo anterior desaparece.
En este segundo modelo, el objetivo de la gestión de crisis no es alcanzar un punto de no-crisis (como ocurría en las crisis
evitables) sino influir tanto sobre el índice de gravedad del
con-flicto como sobre la longevidad de su ciclo de vida, de modo que se alcance la fase de post-crisis lo antes posible.
Por todo lo dicho –sostiene Herrero– cabe asegurar que pla-nificar la reacción a una posible emergencia puede resultar una tarea difícil cuando no se dispone ni de la preparación ni de los conocimientos adecuados a tales efectos. Por el contra-rio, una organización que disponga de una actitud positiva y de la capacidad de reacción necesaria ante las crisis, podrá su-perar esta dificultad cuando haya tomado la decisión de acep-tar el problema y hacerle frente sin tener miedo de las reaccio-nes y repercusioreaccio-nes a las que puede verse sometida.
Cada uno de los sectores productivos tiene asociados una serie de factores de riesgo, a partir de los cuales es posible es-tablecer las pautas de actuación ante las posibles situaciones de-licadas previsibles. A continuación mostramos tres ejemplos de organización y sectores que deben prever situaciones de ries-go muy diferentes:
Conflictos potenciales para una Compañía Aérea • Accidentes aéreos.
• Conflictos laborales. • Problemas de Overbooking.
• Conflictos derivados de alianzas con otras compañías. • Adquisiciones/OPA’s hostiles.
• Incidentes ligados a la cotización bursátil. • Amenazas 7/o atentados terroristas. • Secuestros.
• Cambios bruscos en los precios.
• Impactos en las acciones de sus representantes. • Crisis de suministro de combustible.
• Fraudes.
• Crisis derivadas del aspecto de los aviones. • Problemas de inseguridad de ciertos destinos.
Conflictos potenciales para un Colegio/Instituto
• Crisis por errores de Seguridad: accidentes en las instalaciones. • Crisis por errores de Seguridad: violencia contra alumnos. • Crisis por Discriminación: racial, sexual, minusvalías, cultural. • Acoso sexual.
Conflictos potenciales para una compañía de Energía: Unión Fenosa
• Generación/Producción: fallos de operación en las instalaciones por causa de origen técnico o fallo en el proceso, accidentes de-rivados del proceso de generación, incendios, explosiones, ro-tura de presas, etc. o fallos en las instalaciones provocadas por causas metereológicas.
• Distribución y comercial: averías en la red (por maniobras in-correctas, por accidentes laborales, por deterioro accidental, por el mal estado de la instalación o por causas metereológicas y desastres naturales), fallos en los sistemas de seguridad por causas metereológicas y desastres naturales o subidas puntua-les de consumo por causas metereológicas y desastres natura-les.
• Incidencias medioambientales: incidencias medioambientales derivadas de los procesos de generación o transporte, inciden-tes en el ámbito nuclear o conflictos laborales.
3.8. A modo de resumen
Todos los modelos expuestos en las páginas anteriores com-parten una conciencia clara sobre las oportunidades que otor-ga un ejercicio estratégico de la comunicación en situaciones de crisis. Pero, además de este convencimiento indudable, los
modelos anteriores comparten en su mayoría otra serie de pre-misas que son de gran utilidad para la gestión de las crisis.
En primer lugar, nos recuerdan que el momento más impor-tante para la gestión más profesional de la comunicación en situaciones de crisis se sitúa antes de que ésta estalle, es decir, en la fase de preparación y prevención. Los autores recono-cen que es en esta fase, anterior a toda crisis, donde la organi-zación se juega buena parte del éxito posterior. De ahí la im-portancia de la preparación de los instrumentos, materiales, mensajes y personas que serán necesarios cuando llegue el mo-mento.
La fase de preparación debe incluir el establecimiento de re-laciones estables, sólidas, recíprocas y positivas con el conjun-to de públicos de la organización, en especial con los públicos estratégicos. Esto permitirá a la organización contar con una predisposición inicialmente favorable por parte del conjunto de sus públicos quienes, al fin y al cabo, tendrán parte impor-tante de responsabilidad en la resolución de la crisis cuando lle-gue. No será posible establecer este tipo de relaciones cuando la crisis haya estallado.
Los autores citados recuerdan que, una vez que estalla una crisis, es indispensable gestionarla con transparencia y con ra-pidez comunicativa. El tiempo de reacción y la honestidad de la organización serán variables imprescindibles para una reso-lución favorable de la situación de crisis.
Por último, los modelos teóricos reconocen la importancia de no cerrar la crisis demasiado pronto y, cuando se haga, ini-ciar una fase interna y externa de recuperación organizativa y de análisis de imagen con nuestros públicos prioritarios, de forma que podamos establecer los pasos más adecuados para volver al lugar en el que estaba nuestra compañía antes de que estallara la crisis. Y aprender de lo sucedido.
Capítulo III
Prevención de la crisis
“Nunca desaproveches una buena crisis” Hillary Clinton, Parlamento Europeo, 2009
1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones
sobre la Prevención de las crisis
Un buen número de organizaciones creen estar preparadas para afrontar una crisis. Muchas otras consideran que no exis-te un riesgo importanexis-te que pueda afectarles y que, si ésexis-te lle-gara, podrían reaccionar adecuadamente. Conceden a su capa-cidad de respuesta, a sus reflejos o a su creatividad, la responsabilidad completa en una futura gestión de los sucesos que pudieran llegar a afectarles. Con esta actitud demuestran una peligrosa despreocupación por las consecuencias de los potenciales males futuros a los que toda organización está ex-puesta y una confianza exagerada en su propia capacidad en situaciones tan delicadas. No han entendido que las crisis aca-ban llegando y que la mejor forma de enfrentarlas es estar pre-parados para cuando eso ocurra.
No hay ningún profesional, ningún académico, que tenga dudas en afirmar que las crisis se gestionan, principalmente, an-tes de estallar, anan-tes de existir. No es una contradicción. Trabajar con las crisis antes de que estas lleguen a suceder es el mejor modo de comenzar a resolverlas. Afirmar esto de forma
tajan-te implica limitar la importancia de nuestra capacidad de ac-tuación en el momento de reaccionar, es cierto, pero amplía enormemente las posibilidades que prevenir y prepararnos adecuadamente para cuando llegue el momento. Es en esta fase anterior en la que se decide parte importante de nuestro futuro, ya que podemos predecir, analizar y prepararnos ade-cuadamente para lo que pueda llegar a suceder sin urgencias, sin plazos y sin exigencias inmediatas. No hay, por tanto, nin-guna excusa para no gestionar adecuadamente una crisis.
La preparación ante una crisis es un asunto amplio que re-percute directa o indirectamente en todo lo que es y todo lo que hace la organización: en su estructura, procesos, departamen-tos y personas. En todo. De ahí su complejidad. De ahí, tam-bién, que muchas compañías no se atrevan a iniciar un proce-so interno de preparación por considerarlo costoproce-so, prematuro o innecesario. De hecho , al menos superficialmente, la orga-nización debería formularse una serie de preguntas cuyas res-puestas ayudan a situarle en un escenario bien definido sobre el que poder actuar. Serían las siguientes:
– ¿Existe un documento en el que se especifiquen el
con-junto de riesgos previsibles que tiene la organización por su propia naturaleza?
– ¿Tiene la organización un manual de crisis?
– ¿Saben los directivos qué deben hacer cuando llegue una
crisis?
– ¿Lo saben los empleados? – ¿Existe un portavoz preparado?
– ¿Existe un Comité de crisis con una composición y unas
funciones concretas que desempeñar en caso de crisis?
– ¿Existen instrumentos de comunicación específicos
pre-parados para ser activados en caso de que estalle una crisis?
