A modo de resumen

Todos los modelos expuestos en las páginas anteriores com- parten una conciencia clara sobre las oportunidades que otor- ga un ejercicio estratégico de la comunicación en situaciones de crisis. Pero, además de este convencimiento indudable, los

modelos anteriores comparten en su mayoría otra serie de pre- misas que son de gran utilidad para la gestión de las crisis.

En primer lugar, nos recuerdan que el momento más impor- tante para la gestión más profesional de la comunicación en situaciones de crisis se sitúa antes de que ésta estalle, es decir, en la fase de preparación y prevención. Los autores recono- cen que es en esta fase, anterior a toda crisis, donde la organi- zación se juega buena parte del éxito posterior. De ahí la im- portancia de la preparación de los instrumentos, materiales, mensajes y personas que serán necesarios cuando llegue el mo- mento.

La fase de preparación debe incluir el establecimiento de re- laciones estables, sólidas, recíprocas y positivas con el conjun- to de públicos de la organización, en especial con los públicos estratégicos. Esto permitirá a la organización contar con una predisposición inicialmente favorable por parte del conjunto de sus públicos quienes, al fin y al cabo, tendrán parte impor- tante de responsabilidad en la resolución de la crisis cuando lle- gue. No será posible establecer este tipo de relaciones cuando la crisis haya estallado.

Los autores citados recuerdan que, una vez que estalla una crisis, es indispensable gestionarla con transparencia y con ra- pidez comunicativa. El tiempo de reacción y la honestidad de la organización serán variables imprescindibles para una reso- lución favorable de la situación de crisis.

Por último, los modelos teóricos reconocen la importancia de no cerrar la crisis demasiado pronto y, cuando se haga, ini- ciar una fase interna y externa de recuperación organizativa y de análisis de imagen con nuestros públicos prioritarios, de forma que podamos establecer los pasos más adecuados para volver al lugar en el que estaba nuestra compañía antes de que estallara la crisis. Y aprender de lo sucedido.

Capítulo III

Prevención de la crisis

“Nunca desaproveches una buena crisis” Hillary Clinton, Parlamento Europeo, 2009

1. ¿Estamos preparados? Algunas reflexiones

sobre la Prevención de las crisis

Un buen número de organizaciones creen estar preparadas para afrontar una crisis. Muchas otras consideran que no exis- te un riesgo importante que pueda afectarles y que, si éste lle- gara, podrían reaccionar adecuadamente. Conceden a su capa- cidad de respuesta, a sus reflejos o a su creatividad, la responsabilidad completa en una futura gestión de los sucesos que pudieran llegar a afectarles. Con esta actitud demuestran una peligrosa despreocupación por las consecuencias de los potenciales males futuros a los que toda organización está ex- puesta y una confianza exagerada en su propia capacidad en situaciones tan delicadas. No han entendido que las crisis aca- ban llegando y que la mejor forma de enfrentarlas es estar pre- parados para cuando eso ocurra.

No hay ningún profesional, ningún académico, que tenga dudas en afirmar que las crisis se gestionan, principalmente, an- tes de estallar, antes de existir. No es una contradicción. Trabajar con las crisis antes de que estas lleguen a suceder es el mejor modo de comenzar a resolverlas. Afirmar esto de forma tajan-

te implica limitar la importancia de nuestra capacidad de ac- tuación en el momento de reaccionar, es cierto, pero amplía enormemente las posibilidades que prevenir y prepararnos adecuadamente para cuando llegue el momento. Es en esta fase anterior en la que se decide parte importante de nuestro futuro, ya que podemos predecir, analizar y prepararnos ade- cuadamente para lo que pueda llegar a suceder sin urgencias, sin plazos y sin exigencias inmediatas. No hay, por tanto, nin- guna excusa para no gestionar adecuadamente una crisis.

La preparación ante una crisis es un asunto amplio que re- percute directa o indirectamente en todo lo que es y todo lo que hace la organización: en su estructura, procesos, departamen- tos y personas. En todo. De ahí su complejidad. De ahí, tam- bién, que muchas compañías no se atrevan a iniciar un proce- so interno de preparación por considerarlo costoso, prematuro o innecesario. De hecho , al menos superficialmente, la orga- nización debería formularse una serie de preguntas cuyas res- puestas ayudan a situarle en un escenario bien definido sobre el que poder actuar. Serían las siguientes:

– ¿Existe un documento en el que se especifiquen el con-

junto de riesgos previsibles que tiene la organización por su propia naturaleza?

– ¿Tiene la organización un manual de crisis?

– ¿Saben los directivos qué deben hacer cuando llegue una

crisis?

– ¿Lo saben los empleados? – ¿Existe un portavoz preparado?

– ¿Existe un Comité de crisis con una composición y unas

funciones concretas que desempeñar en caso de crisis?

– ¿Existen instrumentos de comunicación específicos pre-

parados para ser activados en caso de que estalle una crisis?

Una organización verdaderamente preparada para afrontar con garantías una situación de crisis debería responder positi- vamente a todas estas cuestiones o a una buena parte de ellas. Es un punto de inicio. Sino es así, tarde o temprano estará ex- puesta a un escenario incontrolable, cambiante y repleto de ur- gencias.

A partir de estas preguntas iniciales –y las respuestas ho- nestas de la organización a ellas– llega el momento de afron- tar los distintos niveles de preparación básicos que habría que afrontar, y que podemos dividir en tres bloques principales:

– Preparación de la organización. – Preparación humana.

– Preparación de los instrumentos de comunicación y los

mensajes.