La implementación de mejora

El concepto de mejora continua es algo sencillo de comprender y de hacer, pero es muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos resultados además de lograr una cultura de mejoramiento permanente que mantiene a los trabajadores persiguiendo diariamente un reto. Uno de los logros más importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar, y comprometerse en su solución.

El mejoramiento contínuo parte de una planificación: • En la cual se determinan

• los objetivos de la empresa y • lo que se cree que el cliente

• espera de nuestro producto o servicio. • Se determinan también

• el cómo se harán las cosas • de tal manera que se alcancen • los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecución: *El hacer.

• Aquí se realizan las acciones necesarias • diseñadas para cumplir con los objetivos.

Después viene la etapa de chequeo:

* Que tiene que contar con datos * para poder determinar

* donde se encuentran los fallos y * poder graficar y establecer * por medio de números

* la situación real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes: * para que el sistema

* que hemos diseñado * en la planificación * se mejore para obtener * los resultados deseados,

y volvemos a empezar el proceso

Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propósito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones válidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora debido a que la directiva decidió implementarlos obligando a los mandos medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas.

Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significaría para la empresa: * ahorro de desperdicios;

* ahorro de costos; * mejora de la calidad;

* clientes más satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en más ventas, y mejores utilidades.

Pero es importante también que la empresa diseñe un sistema de bonificaciones y premios para mantener estimulados a los trabajadores y responder anticipadamente a la pregunta que muchos trabajadores se hacen cuando se les pide mejor trabajo: ¿Y esto a mí, en que me beneficia?. Este sistema es el equivalente de hacer socios de la empresa a los trabajadores, quienes se dan cuenta que están ganando una base y sobre esa base todos los días pueden tener importantes ingresos extras haciendo realidad este círculo de mejora continua con beneficios para todos.

Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunión tenderán a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los trabajadores.

En una empresa industrial grande se capacitó a todos los trabajadores para iniciar lo relacionado con la implementación de un programa de Calidad Total que incluía formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se estaban aplicando estas modificaciones había formado su ECT, pero nunca tenía tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de esto decayó el interés en el método, y éste cayó en desuso, resultando una inversión inútil para la empresa, ya que pagaron por la capacitación y no la echaron a andar.

Pero además del dinero perdido en una capacitación que no se aprovechó, se perdieron las oportunidades de mejorar los procesos del departamento, el cual siguió funcionando igual que siempre.

Entonces, se le tiene que dedicar tiempo por parte de los directivos a la implementación del programa de mejoras. Si no se hace así, el mensaje que se envía a los subalternos es que este programa no es tan importante para la empresa como para dedicarle todo el tiempo necesario para realizarlo.

Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se esfuerza en lograr la implementación del sistema pero no recibe estímulos por este desempeño extra. La empresa considera en estos casos que el pago que recibe el directivo es suficientemente bueno como para seguir pagándole más. Esto hace que la implementación no sea tan exitosa como se pretende, ya que se estimula económicamente a los trabajadores, pero se deja de hacer lo propio con los responsables directos del inicio y mantenimiento del programa de mejoras.

Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que participarán en el mismo y creando los estímulos adecuados para que se logre. Muchos programas fracasan debido a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan en que consistirán los cambios e impartir las órdenes correspondientes para que se realicen.

Tienden a olvidarse que toda empresa cuenta con dos tipos de organización interna: la formal y la informal. La formal es la que consta en el organigrama e indica las líneas de mando. La informal está formada por grupos de trabajadores que tienen intereses comunes, tales como los que almuerzan juntos; los que viajan juntos al salir del trabajo; los que juegan en el mismo equipo deportivo; los que además de compañeros de trabajo son vecinos, etc. La comunicación que se da a estos niveles es muy importante y fluye de una manera muy rápida.

Existen empresas que han contratado programas de mejora que solo son conocidos por la alta gerencia, la cual les comunica a los jefes de mandos medios que las mismas deben implantarse, sin involucrarlos en absoluto. Los jefes que reciben esta noticia no saben qué hacer. Por un lado, tienen que convencer, por lealtad a la empresa, a sus subordinados de que el programa que se implementará traerá beneficios para ellos, aun desconociendo exactamente en qué consistirán dichos beneficios.

Por otra parte, estos mismos jefes se preguntarán en que puede afectarles a ellos como trabajadores el que estos cambios se implementen, y pudieran sentirse amenazados por la introducción del programa por la gerencia.

Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee consciente e inconscientemente el programa debido a que no se supo involucrar a todas las personas y se les quiere imponer algo que aunque sea muy bueno ellos desconocen. No es raro en estos casos que los trabajadores que no se han visto involucrados piensen seriamente en retirarse de la empresa, o peor aún, mantenerse dentro de ella estando inconformes y boicoteando de una manera sutil y escondida todo lo relacionado con el programa.

Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que estarán involucrados, en que la situación de la empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe plantear también

las oportunidades que podrían desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone en marcha.

Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha considerado conveniente y los invitará a expresar sus opiniones. Les dará la confianza de que esto no afectará negativamente sus empleos y que si el plan se implementa adecuadamente y produce los resultados esperados, la empresa está en disposición de ofrecer bonificaciones especiales y promociones a puestos superiores. Además la gerencia debe dejar claro que el programa cuenta con todo el apoyo de la alta dirección y que esto resultará en un decidido apoyo a los esfuerzos de los jefes medios y el personal a su cargo.

Establecido lo anterior, se capacitará a todo el personal que se quiera involucrar, tomando en cuenta sus sugerencias y respondiendo ampliamente sus inquietudes. Se realizarán pruebas y talleres para que se pueda poner en práctica lo aprendido, de tal manera que no se deje espacio para la improvisación, y que se trate de resolver las inquietudes y resolver los problemas antes de que se plantee el programa a los niveles inferiores de la organización.

Ya en la capacitación del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondrá en qué consiste el programa:

PRIMERA FASE:

Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se quieren mejorar. En este estudio se les pedirá la colaboración a todos para que proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografía‖ de la empresa tal y como está actualmente.

Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el proceso total y sus sub-procesos, desde el pedido de los productos o servicios, hasta su entrega final, determinando las funciones de cada trabajador; número de trabajadores y total del pago que reciben; estableciendo distancias; transportes; flujos; demoras; esperas; nivel de desperdicios de materias primas y otras materias; calidades;