IMPLEMENTACIÓN DE LA RSE EN UNA EMPRESA

Vives (2011) en el desarrollo del capítulo 21 Estrategias empresariales en países en desarrollo, en el libro La Responsabilidad Social de la Empresa en

América Latina, afirma lo siguiente:

• Analizar el entorno del país.

• Analizar las partes interesadas (legitimidad, poder, urgencia).

• Contrastar valores, necesidades y expectativas.

• Incorporar en la estrategia de negocio.

• Desarrollar políticas corporativas sobre impacto ambiental,

desarrollo social y comunitario y gerencia responsable.

• Desarrollar una estrategia de responsabilidad alineando los

intereses de la operación local y las partes interesadas globales.

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• Desarrollar estrategias complementarias (diseminación,

involucramiento de las partes interesadas, reputación, inversión social, etc.) asegurando sostenibilidad y evitando dependencia .

• Gestionar la responsabilidad de forma proactiva e integral (p. 431).

1.4.2. GESTIÓN EMPRESARIAL

Del Castillo (2011) en el desarrollo del capítulo 11 Estrategias de responsabilidad social empresarial, en el libro La Responsabilidad Social de

la Empresa en América Latina afirma lo siguiente:

El contexto o entorno al que se ha hecho alusión, sugiere cuatro elementos sobre los que podrían actuar los programas de RSE externa de la empresa. El primero de ellos se orienta a la mejora de los factores de producción (invirtiendo en I+D en universidades locales, elevando el nivel de preparación de la mano de obra local, mejorando el acceso a capital financiero o protegiendo y conservando las fuentes de recursos, entre otros ejemplos). El segundo elemento de competitividad del entorno vendrá dado por el desarrollo de la demanda, donde la empresa podrá mejorar las capacidades del mercado para generar una demanda futura más informada, más sofisticada e incluso más amplia (ejemplo de este tipo de programas lo constituyen los esfuerzos de varias empresas por educar a los futuros consumidores, el desarrollo de programas para elevar la capacidad adquisitiva del mercado, entre otros posibles ámbitos de actuación donde, en la región de Latinoamérica, se ubican cada vez más los ejemplos de negocios inclusivos). El tercer elemento está referido al trabajo con otras industrias relacionadas que son necesarias para que el servicio que recibe

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el consumidor pueda ser óptimo (la empresa podrá fortalecer a los conglomerados productivos y a otros servicios complementarios que permiten la operación del negocio. Ejemplos particularmente característicos de la región son los referidos a la agroindustria y a la actividad turística, donde esta última requiere del desarrollo de capacidades en negocios que afectan la experiencia turística integral del cliente). Finalmente, el cuarto elemento del diamante de la competitividad estará referido a la mejora de las condiciones de competencia del mercado, donde una empresa responsable con visión estratégica buscará promover reglas claras en el sector, así como la capacitación de las autoridades locales para que ejerzan una labor promotora y fiscalizadora efectiva, entre otras posibles acciones a desarrollar). En síntesis, a partir de esta mirada interna y del entorno en el que compite la empresa es posible identificar iniciativas de RSE que fortalecen las capacidades y condiciones de trabajo de la compañía (…) Etapa I: Identificar a sus grupos de interés más relevantes (priorizando aquellos que concentran al menos dos de los atributos antes discutidos –poder, urgencia y legitimidad). Una vez identificados, registrará las oportunidades y amenazas que observa en su relación con cada grupo. Éstas podrán estar referidas al modo en que se afecta la reputación de la empresa, la eficiencia de sus procesos operativos o su estrategia competitiva. Este tipo de análisis le permitirá pensar en posibles acciones o programas de RSE que tengan como objetivo potenciar dichas oportunidades o reducir futuras situaciones riesgosas para la empresa.

Etapa II: A partir del análisis de cada uno de los procesos centrales de la empresa (recogidos en la cadena de valor), será posible detectar aquellos

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impactos positivos o negativos que la operación del negocio produce en los temas económico, ambiental y social. De ello se desprenderán ideas de nuevas acciones o programas de RSE orientadas a generar un balance positivo en el modo en que la empresa impacta a su entorno.

Etapa III: Como paso final, será posible proponer acciones de RSE que tengan como finalidad potenciar las oportunidades que la empresa tiene para fortalecer el contexto en el cual compite (desarrollando programas que le generen mejores condiciones para acceder a los factores de producción; que permitan consolidar o ampliar la demanda por sus productos; que mejoren las condiciones de la oferta de servicios de industrias complementarias o, que mejoren las condiciones para competir en su sector) (…). Como siguiente paso, este gran listado podrá ser sometido a escrutinio en el equipo directivo e, incluso, a consulta con los principales grupos de interés, para priorizar aquellas acciones mejor alineadas con los objetivos estratégicos y con los resultados esperados para el negocio[9]. Sobre este tema en particular, resulta relevante destacar los aportes de Sigma Project (2003), iniciativa generada por el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido. Asimismo, la experiencia práctica de la empresa Amanco (dedicada a la fabricación de tubo-sistemas), que opera en diversos países de la región latinoamericana y que ha sido pionera en la elaboración de un Cuadro de Mando Sostenible o Sustainability Scorecard (pp. 237-239).

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1.4.3. DISEÑO ORGANIZACIONAL

A. LA JUNTA DIRECTIVA O DIRECTORIO

Emilia y Estévez (2011) en el desarrollo del capítulo 12 Gestión de la RSE: cambio y diseño organizacional, en el libro La Responsabilidad Social de

la Empresa en América Latina afirma lo siguiente:

Hay por lo menos tres posibles roles para la Junta Directiva, según si la empresa empieza el proceso, si ha integrado los asuntos sociales y ambientales en su gestión, o si se encuentra en la etapa de buscar opciones de negocios innovadores con base en oportunidades sociales y ambientales (…) El Conference Board de Canadá (2008) propone un excelente Mapa de Ruta para la Junta Directiva que se resume en la siguiente lista:

a. Incluir la responsabilidad social en la misión, visión y valores y definir políticas que reconozcan las expectativas de los stakeholders.

b. Comunicar el compromiso de la Junta, internamente y a los stakeholders.

c. Incluir la responsabilidad social en la gestión de riesgo, incluyendo asuntos sociales y ambientales en la identificación de riesgos y oportunidades, gestión y control de riesgo.

d. Integrar la responsabilidad social en la estrategia y planes de negocio, definiendo objetivos y metas y revisando el desempeño de la empresa frente a las metas.

e. Establecer un comité que facilite mantener el foco en los objetivos esperados y que permita un mayor conocimiento de las

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expectativas de los stakeholders y otros temas por parte de los miembros de la Junta. Este comité debería recibir informes periódicos acerca del avance y las dificultades del proceso, y es conveniente que cuente con un proceso de auditoria o verificación externa que permita tener una visión externa del proceso de cambio (…).

f. Aprobar el reporte público de desempeño social, ambiental y económico (p. 256).

1.5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL DERECHO